作為管理者,，你有沒有這樣的困惑：我凡事親力親為,、忙前忙后，卻始終得不到上司的認可,，就連下屬也都不領(lǐng)情,，如此“受累不討好”，到底是為什么呢,？

作為員工,，或許你也會有這樣的疑問：我的領(lǐng)導(dǎo)在某些專業(yè)領(lǐng)域，并不見得比下屬優(yōu)秀,，好多事情都是下屬在幫他們達成,，到底是什么特質(zhì)成就了他今天的地位？

當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭認為,，一個具備潛力,，并值得追隨的領(lǐng)導(dǎo),，都有3個共同的特質(zhì),，聽完他的講述,，相信你們會找到答案。

常識君|有話說

01

敢用牛人

我曾在哈佛商學院教書,，不少學生日后都成了企業(yè)高管，而且有幾位特別突出,，四十多歲就做到了全球大企業(yè)的CEO,。

我問其中一個學生：你為什么能發(fā)展得這么快？有什么成功經(jīng)驗可供學習借鑒,？

他回答：有三個方法,。

• 招正確的人，把他們放到合適的崗位上,。
• 如果不能勝任,，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即解決。
• 提前六個月規(guī)劃哪些工作以后不必親力親為,，這些工作今后交給誰做,，以及在未來六個月的時間里，怎樣幫助他們做好接手的各項準備,。

做到這三點后,，我發(fā)現(xiàn)自己的時間開始多了起來。

這名學生深深懂得讓自己事半功倍最重要的抓手,，不是資金預(yù)算,、機制流程，而是人,。

無論是訂戰(zhàn)略,，還是抓執(zhí)行，誰來做才是成敗的關(guān)鍵,。

但有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于種種原因,，在人才招聘、培養(yǎng)及晉升方面,，總是不夠重視,。

• 有時，手邊更緊急的事占據(jù)了他們的時間,；
• 有時,，他們用人主要看關(guān)系，而不是看技能,；
• 有時,，他們雖然對某人不滿意,，但苦于也沒更好的，只好將就下去,。

要想打造戰(zhàn)斗力強的團隊,，讓下屬個個成為精兵強將，需要你有決心,、有毅力,，真正在人的方面花時間。

當然,，你會需要人力資源部門的支持,，也許還會用到獵頭，但歸根結(jié)底,，你要發(fā)自內(nèi)心地,，把建班子、帶隊伍當作自己的工作職責,。

你在這方面做得越好,，你就越能提升自己，越能勝任更高的崗位,，越能承擔更多的職責,。

1. 首先要做的就是充分理解崗位要求

不僅看當前要求,，也要思考未來變化,，然后再以此為依據(jù)，全面客觀地考察人,、評價人,。

以銷售代表為例，如果能兼具扎實的產(chǎn)品知識及良好的人際能力,，通常都能成為不錯的銷售,。

但如果企業(yè)的銷售模式變了，從單純賣產(chǎn)品,，變成為客戶提供綜合解決方案,，那么過去業(yè)績出眾的銷售就不一定能繼續(xù)保持佳績，因為綜合解決方案對人的要求更高,，不僅要求更全面的業(yè)務(wù)技能,，也需要一定的戰(zhàn)略思考能力。

2. 對于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人選,，更需要以發(fā)展的眼光看問題

比如,，未來的崗位職責及要求可能比現(xiàn)在更高；再比如,，未來的市場環(huán)境可能比現(xiàn)在的挑戰(zhàn)更大,，需要領(lǐng)導(dǎo)者推動變革,。

有些身處成熟行業(yè)的制造企業(yè)，也許需要業(yè)務(wù)拓展,，在生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上向運營服務(wù)延伸,，如果此時企業(yè)高層全是制造出身，那么在推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面,，就可能會出現(xiàn)心有余而力不足的情況,。

如果你有追隨自己多年的鐵桿班底，而對任用外人心存疑慮,，你就要捫心自問，究竟是什么阻礙了你廣納賢才,。

如果是擔心自己看人不準,，不敢招人，那么你就得鍛煉自己,。

招人時,，多方考察，仔細篩選,；入職后,，結(jié)合實際，認真復(fù)盤,，總結(jié)經(jīng)驗,，吸取教訓(xùn)。

總之,，要通過實踐有意識地提升自己的識人能力,。

如果是因為沒招到合適的，那么你就得更加持之以恒,，絕不能輕言放棄,。

我就知道有位全球大公司的CEO，為了找到合適的研發(fā)副總,，苦苦尋覓了兩年,。

當時來自董事會的壓力很大，但他沒有妥協(xié),，沒有放棄,。

他深知，研發(fā)對于企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要,，在挑選研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的問題上,，絕不能湊合。

3.別怕用牛人

更常見的原因是恐懼,。

如果下屬比自己強,，相形之下，豈不顯得自己很弱嗎,？

這對于企業(yè)一把手,，可能還不是個大問題，但對于中基層領(lǐng)導(dǎo),，這是實實在在的威脅,。

你要克服這樣的心理障礙，要敢用牛人,。

Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的采訪時說：

“據(jù)我觀察,，初級經(jīng)理最容易犯的錯誤是，他們招來的往往都是不如自己的人,。

這可能是能力問題,，即識人能力有待提高；但也可能是心理問題,，即不愿意自己的下屬比自己牛,。”

當今時代,，生怕下屬脫穎而出,，風頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人,，不敢對其委以重任的做法,，對企業(yè)、對自己都危害極大,。

“一招鮮吃遍天”的時代已經(jīng)過去了,，你需要借助多種技能、多元化人才的組合,，才能達成卓越的業(yè)績,。

因此，你要時時提醒自己,，不要重復(fù)前人常犯的錯誤,。

招人用人，就要用精銳部隊,，用至少在某個領(lǐng)域比自己強的牛人,。

有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己,，擔當更多的職責,。

02

授權(quán)跟進

授權(quán)往往是說起來容易，做起來難,，你會覺得沒人能比你做得更好,。

但如果不分工授權(quán)，凡事都大包大攬,，最終你還是會因為實在忙不過來,，而不能把每件事都做好。

強生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基曾說：“重要的不是自己做了什么,，而是組建能力互補的團隊,，通過他們完成工作”。

那么,，如何通過他人達成目標呢,？

1. 讓下屬充分理解你的期望與要求

你是用賦能的方式，幫助他人成功成長,；還是用職場魔頭的方式,，提各種不合理的要求，威脅強迫他人,？采用什么方式，非常重要,。

要做好分工授權(quán),，絕非只分配工作這么簡單。

• 在分配工作前,，要考慮此人是否有能力做好,；
• 在分配工作后，要跟進工作進展的具體情況,。

如果等到最后時限才發(fā)現(xiàn)很多問題,，再怎么發(fā)飆，也于事無補,。

好的做法是：

• 在分配工作時,，要落實到具體責任人；
• 在確定人選時,，要保證此人有能力完成,；
• 在工作推進時，要給予必要的指導(dǎo),、幫助及培訓(xùn),；
• 在出現(xiàn)問題時，要留出時間共同探討,、幫助解決,。

在落實責任人時，無論這項工作需要多少人通力協(xié)作,，最終負全責的應(yīng)該是某一個人,。

這樣才能職責明確,，決策及時，才能確保整體性和大局觀,。

你要與之充分溝通,，說明這項工作的來龍去脈及背景情況，明確工作目標及最終成果,，再從成果出發(fā)倒推完成工作所需的關(guān)鍵步驟,，以及過程中可能遇到的困難及障礙。

在溝通時,，要特別把你衡量成果的標準說清楚,。

如果這項工作還需要團隊協(xié)同，那么你就要跟相關(guān)各方做好溝通工作,，讓他們也充分理解你的期望與要求,。

2.持續(xù)跟進

很多人認為布置完工作,、講清楚要求,，自己要做的就干完了。世上哪有這樣的好事呢,？

在此,，你要銘記于心的是，高效執(zhí)行的關(guān)鍵法則——跟進確認,。

在工作推進的過程中,，會出現(xiàn)各種狀況。

啟動時,，雄心萬丈,；過程中，不期而遇的困難,、難以逾越的障礙,，不免會讓人心生疑惑，甚至心灰意冷,。

• 比如,，項目推進需要其他部門提供信息，但人家就是不配合,；
• 比如,，新品研發(fā)項目亟須工藝部門給予專業(yè)支持，但對方也抽不出人手,；
• 比如,，因為外部市場突發(fā)情況，項目預(yù)算亟須追加；
• 再比如,，項目推進到一半,，才驀然發(fā)現(xiàn)，有些項目組成員還沒有真正理解工作目標,。

作為領(lǐng)導(dǎo),，你要定期跟進執(zhí)行過程，及時發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題,。

無論是打電話，還是開見面會,，你的跟進都要深入具體,，不能浮于表面、敷衍了事,。

比如,，當問及某項工作的進展狀況，該負責人說“挺好”時,，你不能就此打住,，要深入挖掘?qū)嶋H情況。

你可以接著問：在工作推進過程中,，哪些方面好于預(yù)期,？哪些方面存在風險，有可能影響工期,？

問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況,，而不是沒事找茬,，借機訓(xùn)斥下屬。

其實,，定期跟進也是個激勵下屬的好機會,，看到成績及時肯定，能極大地鼓舞下屬的士氣,。

主動授權(quán),，讓下屬分擔更多的職責，能促進下屬快速學習提升,。

作為團隊領(lǐng)導(dǎo),，下屬得到了歷練，你也就得到了成長,；下屬能分擔的職責越多,，你能承擔的責任也就越大。

“水漲船高”，說的就是這個道理,。

03

幫助成長

通常，你得有一技之長,，才能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位,，比如技術(shù)大拿或是銷售大牛。

正因如此,，在遇到問題時,，下屬才會來找你幫忙，請你出手解決,。

但作為領(lǐng)導(dǎo),，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己,，讓下屬意識到你的職責不是替他們解決問題,，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力,。

因此,，你要清楚界定，自己應(yīng)該在什么事情,、什么時機通過什么方式幫助下屬,。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創(chuàng)建的小公司,，現(xiàn)在已發(fā)展成為全美第四大保險經(jīng)紀公司,，公司估值高達80億美元。

他14歲就開始在家族企業(yè)工作,，最初幫著整理檔案,，后來開始業(yè)務(wù)實習，大學畢業(yè)后成了銷售代表,。

當家族在考慮第三代傳人時,，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程,，他就經(jīng)歷了這個轉(zhuǎn)變,。

“剛做銷售時，需要做很多陌生拜訪,，請求對方讓我們幫他們買保險,。自打一開始，我就特別喜歡,，而且做得特別好,，銷售業(yè)績在全公司名列前茅,。”

幾年后,，其父親和叔叔決定讓他執(zhí)掌銷售部門,。

“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業(yè)務(wù),，而是充分利用自己的專業(yè)能力,，幫助更多的銷售服務(wù)好更多的客戶?！?/p>

具體怎么做呢？他舉了個例子：

“當時有一家客戶是做大型工程設(shè)備的組裝及運輸?shù)?。最早這是我的客戶,，后來我做了銷售主管，就交給了另外一名銷售負責,。他也談得不錯,，但就是沒能將之拿下。

我想借助自己作為家族成員的特殊身份,，沒準能幫著完成臨門一腳,，于是就跟他一起去拜會了客戶。

盡管我們的提案做得很好,，但客戶似乎還是很不放心,。是不是因為我們倆都看著太年輕了？看來是時候讓我父親出馬了,。

我父親對這位客戶說：‘你知道我是極為珍視家族聲譽的,，要是我兒子和他同事的這個提案對你不利，我是絕不會允許他們向你推薦的,?！?/p>

客戶聽罷，終于放下心來,，之后的業(yè)務(wù)就非常順利了?！?/p>

在這件事上,，我的價值體現(xiàn)在兩個方面：

• 一是作為銷售經(jīng)理，我讓客戶感受到自己對下屬做的提案充滿信心,；
• 二是能夠?qū)彆r度勢,，在臨門一腳的關(guān)鍵時候，把握到了關(guān)鍵問題（不是提案不好,，而是客戶不放心）,，并動用了關(guān)鍵資源（請父親出馬）,，解決了問題。最后的結(jié)果,，可謂皆大歡喜,。”

由此可見,，在他人需要的時候,，領(lǐng)導(dǎo)可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調(diào)動關(guān)鍵資源,，也可以是推動溝通,、解決沖突等。

總之,，領(lǐng)導(dǎo)的職責并非凡事都要親力親為,，而是幫助他人做得更好。