1.阿米巴經(jīng)營以人心為基礎(chǔ)開展經(jīng)營,，每一位員工都是主角。

2.應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時,，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn),。

3.和員工的關(guān)系不是經(jīng)營者與工人的關(guān)系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志,，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識,。

4.阿米巴經(jīng)營就是通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全體參與經(jīng)營,，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng),。這其中，首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué),。

5.實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”,，使兩者差額的附加價值最大化。

6.在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時,，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營,、有經(jīng)營者意識的員工的數(shù)量。

7.阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”,；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”,。

8.需要現(xiàn)在的數(shù)字,，而不是過去的數(shù)字。在瞬息萬變的市場環(huán)境下,，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中,，需要的是對成本進(jìn)行實時的管理，而經(jīng)營者所需要的是能夠判斷公司現(xiàn)在處于何種經(jīng)營狀況,、應(yīng)該采取何種措施的“活生生的數(shù)字”,。

9.把“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷,。它表現(xiàn)為公平,、公正,、正義、勇氣,、誠實,、忍耐、努力,、善意,、關(guān)心、謙虛,、博愛等,。

10.“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”就是經(jīng) 營 的 原 理 和原則。

11.把公司劃分為若干個小的單元,，建立由小單元在公司內(nèi)部進(jìn)行購銷的機制,。

12.通過對單位時間核算表的目標(biāo)與業(yè)績進(jìn)行比較，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)可以實時地掌握事先制訂的銷售目標(biāo),、生產(chǎn)目標(biāo),、經(jīng)費支出目標(biāo)等的實際進(jìn)展情況，隨時采取必要的措施,。市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內(nèi)部的各個角落,，而且公司整體也能夠及時地應(yīng)對市場的變化。

13.“阿米巴”作為一個核算單位,，是一個擁有明確的志向和目標(biāo),、持續(xù)自主成長的獨立組織。

14.根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元,，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。負(fù)責(zé)這些小單位的領(lǐng)導(dǎo),，由于組織規(guī)模小,、人數(shù)少， 所以能夠方便地掌握日常工作的進(jìn)展情況,，進(jìn)行工序管理,，即使沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能夠合理地運作本部門,。

15.從員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場,，這種立場的轉(zhuǎn)變就是擁有經(jīng)營者意識的開始。

16.如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權(quán)利,，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失 ,。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的公司,。

17.要跨越勞資雙方的各自立場，使全體員工團(tuán)結(jié)一心,，首先必須要有能讓全體員工接受的經(jīng)營目的和經(jīng)營理念,。

18.直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶嵡楦嬖V大家，以贏得大家的理解,。如果大家能夠了解公司的現(xiàn)狀和面臨的問題,，那么就能共同分擔(dān)煩惱，甚至培養(yǎng)員工的經(jīng)營者素質(zhì),。

19.阿米巴經(jīng)營是把公司分成若干個小集體,，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，全體成員共同參與經(jīng)營,，通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營情況的主要信息,。通過盡可能地公開公司信息，營造全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍,，使全體員工共同參與經(jīng)營成為可能 ,。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅,。

20.如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn),，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制訂目標(biāo)并為實現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能在工作中找到樂趣和價值,，并努力工作,。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力,，茁壯成長,。

21.組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分,。第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織,，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”,。第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位”,。阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立的、擁有最小限度職能的單位,。第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。

22.阿米巴經(jīng)營的特點是對于經(jīng)濟(jì)狀況,、市場,、技術(shù)動向、競爭對手等的急劇變化,，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織,，迅即做出應(yīng)對,。必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，時刻調(diào)整組織,，建立符合當(dāng)時情況的最優(yōu)化組織,。

23.如何設(shè)定售價對于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來說是一項非常重要的工作。設(shè)定各道工序之間的售價,，必須首先從銷售給客戶的最終售價進(jìn)行倒推計算,。

24.判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發(fā)生多少經(jīng)費支出,、需要多少勞力,、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類產(chǎn)品市場價格的比較等因素,，最終做出公平的定價,。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正,、公平,，而且具有能說服眾人的見識。阿米巴之間的定價,，應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層,，以社會常識為依據(jù)準(zhǔn)確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動力，并公平地決定相應(yīng)的售價,。

25.阿米巴經(jīng)營要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了本部門成員的利益而改進(jìn)核算,。為此，為了創(chuàng)出盡可能多的利潤,，肯定容易產(chǎn)生利己主義的傾向,。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對方的立場,，那么公司內(nèi)部的人際關(guān)系就會變得僵硬緊張,。采取傭金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額,，則可以自動獲取銷售額的10%作為手續(xù)費收入,。阿米巴經(jīng)營會使保護(hù)自身組織的想法更加強烈，會造成部門之間的糾紛愈加激烈,，影響公司整體的和諧,。

26.當(dāng)個人利益與整體利益出現(xiàn)對立時，糾紛就會不斷,。要克服這種糾紛,，必須要具備作為一個個體在維護(hù)本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮,、判斷事物的經(jīng)營哲學(xué),。領(lǐng)導(dǎo)需傾聽雙方的主張，然后做出公正的裁決,，依據(jù)的原則是“正確的做人原則”,。

27.領(lǐng)導(dǎo)必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己,、磨練自己,。領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊朝著正確的方向前進(jìn)，除了能力之外還必須努力磨練自己,、提高心性,、磨練心靈，成為一個具有高尚人格的人,。

28.阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營者與員工以及員工與員工之間的信賴關(guān)系為基礎(chǔ)的全體參與的經(jīng)營,。阿米巴經(jīng)營是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”,。

29.在組織的運作過程中,，重要的是要讓真正有實力的人擔(dān)任該組織的領(lǐng)導(dǎo)。不問年齡和閱歷,，提拔真正的有才之人,，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位引 領(lǐng) 公 司 走 向繁榮。

30.成果主義是將薪酬與工作成果直接掛鉤,，采取激發(fā)員工物欲的方法,。在這樣一種人事制度下，如果取得巨大成就,，就能得到巨額報酬,，如果不能提升業(yè)績，則會被減薪甚至被解雇,。從短期來看,，成果主義或許是有效的經(jīng)營手法。

采用這種制度,，業(yè)績出色的部門就會士氣高昂,，而業(yè)績不良的部門則士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨,。從長遠(yuǎn)的眼光來看,，成果主義反而會使人心渙散。

阿米巴經(jīng)營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距,，但對于為了大家不遺余力地勤奮工作,、能持續(xù)提升業(yè)績的員工,，會正確地評價其能力，并在加薪,、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。

31.要想使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營,，即使沒有出類拔萃的技術(shù),，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)，這點至關(guān)重要,。技術(shù)優(yōu)勢不可能一成不變,。開展“有別于其他公司”的經(jīng)營，才是公司的真正實力所在,。

32.通過引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式提高了員工的經(jīng)營參與意識,，把核算管理落實到了每一個阿米巴單位，不斷地提升工作的附加價值,，永無止境地改善著核算狀況,。

即使沒有最尖端的技術(shù)，即使是平凡的工作,，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)高收益經(jīng)營,。即使是質(zhì)樸、平凡的事業(yè),，同樣也能夠璀璨明亮,。這才是阿米巴經(jīng)營的根本所在。

33.組織是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ),，是一項非常重要的要素,，組織的構(gòu)建是經(jīng)營之本。

必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營中不可或缺的職能來構(gòu)建組織,。首先明確需要什么職能,，考慮至少需要設(shè)置一些什么樣的組織才能發(fā)揮好這些職能。然后再考慮使這些組織運轉(zhuǎn)順暢,，至少需要配備多少人員,。

根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織,。阿米巴經(jīng)營中組織構(gòu)建的根本,，就是基于“根據(jù)職能設(shè)立組織”的原則，根據(jù)最基本的必要職能,，構(gòu)建人盡其用的組織,。

34.經(jīng)營者作為公司的掌舵人，必須對各部門的實際情況了如指掌,，全盤掌握業(yè)務(wù)狀況,。在劃分組織的時候，關(guān)鍵是從經(jīng)營者的角度決定何種核算單位才能更準(zhǔn)確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀。

35.當(dāng)缺乏能夠勝任阿米巴負(fù)責(zé)人的人才時,，必須合理地劃分組織,，選拔并培養(yǎng)有潛力的領(lǐng)導(dǎo) 。人才才是事業(yè)的基礎(chǔ),，有了合適的人才才能涉足新事業(yè),。即便是經(jīng)驗不足或讓人略感不放心的人才，也要大膽地起用,，讓其不斷地積累經(jīng)營者的意識和經(jīng)驗,。這點至關(guān)重要。

36.阿米巴經(jīng)營的特點就是現(xiàn)場必須對領(lǐng)導(dǎo)的決定立即做出反應(yīng),。如果認(rèn)為“這個辦法不錯”,，那就立刻著手實施。之后經(jīng)過思考,，又覺得“這樣行不通,，應(yīng)該這樣做”時，就應(yīng)該向部下致歉,，并立即改正,。阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點就在于，一旦發(fā)現(xiàn)有好的點子,， 馬上付諸于實施就能取得成效,。

37.現(xiàn)場必須對領(lǐng)導(dǎo)的決定立即做出反應(yīng)。如果認(rèn)為“這個辦法不錯”,，那就立刻著手實施,。

38.阿米巴組織是按照小集體獨立核算制來開展各項業(yè)務(wù)的，所以,，也可稱之為是一個自由度較高的組織體,。這不是一個受制于人的被動型組織，而是能夠自覺發(fā)揮主體性來開展工作,、提升自我能力的組織,。但是，正是由于是一個自由度較高的組織體,，所以,，領(lǐng)導(dǎo)和成員才更應(yīng)該具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范 。

39.每一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)必須明確自身的立場,，拋開利己主義的想法,，考慮公司整體的利益，做出正確的判斷,。在此基礎(chǔ)上,，各個阿米巴必須保持與整體的統(tǒng)一性,，努力追求各自的利潤。

40.“經(jīng)營管理部門”在維護(hù)與管理,，以及進(jìn)化與發(fā)展該體系基礎(chǔ)的思想,、方法和框架方面，肩負(fù)責(zé)任并發(fā)揮了重要作用,，這是一個非常重要的部門,。

經(jīng)營管理部門是處理公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門，在決定經(jīng)營方向方面,，起到并肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營信息的作用和責(zé)任。必須按照原理原則追求事物的本質(zhì),，堅持把“做人何謂正確”作為判斷基準(zhǔn),。

①肩負(fù)著構(gòu)筑“定單生產(chǎn)體系”和“庫存銷售體系”等公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系并使其正常運轉(zhuǎn)的重任。②必須起草,、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章,。③所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)必須真實地反映經(jīng)營的實際情況，必須以經(jīng)營管理部門為核心,，制訂具體的方法和體制并加以實施,。④定單未出貨部分、庫存,、應(yīng)收賬款,、固定資產(chǎn)等，對于公司的經(jīng)營是不可或缺的重要經(jīng)營信息,，敦促各部門對資產(chǎn)進(jìn)行合理的管理,，起到了推進(jìn)公司資產(chǎn)健全管理和運作的作用。

41.公司內(nèi)部規(guī)章參照以下標(biāo)準(zhǔn)：①符合公司的基本思想和價值觀,；②從經(jīng)營的角度出發(fā),；③反映經(jīng)營的實際狀況；④具有一貫性,；⑤對于整個公司都做到公平,。

42.阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴,，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動,。

43.公司內(nèi)部不是單純地以“買了幾個”、“生產(chǎn)了幾個”的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn),，而是以“什么價格購買的”,、“產(chǎn)值是多少”的金額作為標(biāo)準(zhǔn)。

單位時間核算不是在月末統(tǒng)計當(dāng)月的定單,、生產(chǎn),、銷售,、經(jīng)費、時間等重要的經(jīng)營信息,，而是每天進(jìn)行統(tǒng)計,，并迅速地將其結(jié)果反饋給現(xiàn)場。

只有準(zhǔn)確地掌握了每天的業(yè)績數(shù)據(jù),，才能時刻把握計劃的進(jìn)展情況,。

44.只要物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開具票據(jù)，經(jīng)確認(rèn)后同時發(fā)出該票據(jù),，無論是誰都能夠把物資和票 據(jù) 一 一 對 應(yīng)起來,。

為了保護(hù)員工，必須由至少兩人對數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn),。

45.經(jīng)營數(shù)據(jù)要求做到“完美”,。要貫徹完美主義雖然并不容易，但是只要有追求完美的堅強意志,，就一定能夠絲毫不差地完成目標(biāo),。

46.現(xiàn)用現(xiàn)買——在需要的時候，按所需數(shù)量購買必需物品,。

47.全員參與經(jīng)營,，全體員工都能了解公司的經(jīng)營情況，致力于透明的經(jīng)營,。

48.所有的業(yè)績數(shù)據(jù)必須有明確統(tǒng)計的規(guī)則和機制,，以分清楚阿米巴的哪項業(yè)務(wù)發(fā)生了多少費用，應(yīng)該發(fā)生多少費用,。

49.依照業(yè)務(wù)流程,，時刻 用“業(yè) 績”和“余額”的形式來加以管理。

50.基于“售價 -成本=利潤”的思路,，在經(jīng)營中徹底貫徹銷售額最大化,、經(jīng)費最小化的原則。

51.銷售與制造根據(jù)市場價格所商定的公司內(nèi)部購銷價格,，作為制造的報價,。

52.必須時時刻刻杜絕一切浪費，努力把經(jīng)費開支控制在最小范圍,。

53.當(dāng)物資在各阿米巴之間流動時,，不是按照成本標(biāo)準(zhǔn)，而是按照內(nèi)含各自附加價值的公司內(nèi)部購銷價格來進(jìn)行的,。

54.要實現(xiàn)經(jīng)費最小化,，需要經(jīng)營高管身先士卒地開展經(jīng)費削減活動，同時還要讓現(xiàn)場的所有員工都具備“控制經(jīng)費開支”的強烈意識,。為此,，前提必須是形成能夠準(zhǔn)確把握自己在現(xiàn)場使用了多少經(jīng)費的機制,。單位時間核算表提取了現(xiàn)場核算管理中的主要經(jīng)費，設(shè)置了經(jīng)費開支項目,。

55.讓現(xiàn)場的每一位員工意識到時間的概念,，在崗位中形成一種 緊 迫 感 和 快節(jié)奏。

56.阿米巴經(jīng)營核算管理的周期是以月度為單位,，主要根據(jù)單位時間核算表進(jìn)行管理,，每個月都制作計劃和業(yè)績報表，并對計劃進(jìn)行精確的進(jìn)度管理,。而這種月度計劃的基礎(chǔ)就是被稱作“Master Plan”的年度計劃,。必須用具體的數(shù)據(jù)來設(shè)定目標(biāo)，以明確銷售額,、生產(chǎn)總值,、結(jié)算銷售額、單位時間等經(jīng)營目標(biāo),。“Master Plan”必須從自身阿米巴的經(jīng)營角度出發(fā),，基于下一年度的市場預(yù)測和產(chǎn)品計劃,，不僅僅局限于銷售額、產(chǎn)值和單位時間等目標(biāo),，還必須描繪出關(guān)于設(shè)備,、人員等的規(guī)劃，并且必須是月度的具體數(shù)據(jù),。

57.領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感,，然后通過反復(fù)地向成員傳達(dá)，“Master Plan”才能真正成為全體成員共同的目標(biāo),。

58.制定年度計劃,，按月進(jìn)行核算管理。在擬定每月的計劃時,，必須針對“銷售額（產(chǎn)值）”,、“經(jīng)費”、“結(jié)算銷售額（收益）”,、“單位時間”等主要的核算項目,，確認(rèn)至上一個月的累計業(yè)績加上本月預(yù)期的合計是否符合“Master Plan”的完成進(jìn)度。如果發(fā)現(xiàn)落后了,，那就必須掌握數(shù)據(jù)上落后多少,，并采取具體的行動以填補這一差距。

59.在擬定計劃之后,，為了完成計劃,，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)必須把計劃內(nèi)容告知所有的成員，讓他們清楚地了解阿米巴的目標(biāo) ,。

阿米巴內(nèi)所有人都清楚地了解目標(biāo),，掌握定單、產(chǎn)量,、銷售額等數(shù)據(jù),。

60.作為一個部門的經(jīng)營者，必須檢查每天的業(yè)績,，如果發(fā)生問題,，就必須立刻采取對策。領(lǐng)導(dǎo)必須用無論如何也要完成計劃的堅強意志來鼓勵部下,，自始至終地與全體成員齊心協(xié)力,、共同努力。

61.領(lǐng)導(dǎo)必須對銷售員收集來的信息進(jìn)行徹底的分析,，在準(zhǔn)確掌握市場和競爭對手動向的基礎(chǔ)上,，正確認(rèn)識自家產(chǎn)品的價值，然后進(jìn)行定價,。定價是決定經(jīng)營成敗的關(guān)鍵,，領(lǐng)導(dǎo)必須全神貫注。

在定價時,，必須同時考慮降低成本的方法,。而且，還必須當(dāng)即指示制造部門毅然決然地進(jìn)行成本削減,，指出降低成本的方法,。

62.能夠“用將來進(jìn)行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功,。如果擁有“無論如何也要夢想成真”的強烈愿望,，并堅持不懈地付出努力,，能力肯定能夠得到提高,，前景就會一片光明。

63.制造業(yè)的阿米巴經(jīng)營,，由于需要在公司內(nèi)積累制造的所有技術(shù),，所以應(yīng)該盡量避免采用外包,，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)高附加價值的生產(chǎn)流水線。

64.在日常工作中,，應(yīng)該時刻思考“以往的辦法是否有效”,，應(yīng)該謀求更好的方法。日復(fù)一日,、年復(fù)一年,，對承擔(dān)的工作持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)和改良是阿米巴經(jīng)營的根本,。

65.不被現(xiàn)狀所束縛,，“不斷從事創(chuàng)造性的工作”，是使阿米巴得到成長,、公司得到發(fā)展的最根本的行動方針,。

66.制訂具體的計劃數(shù)據(jù)，不僅有銷售額數(shù)據(jù),，更有具體發(fā)生多少開支,，最終核算是多少。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就必須用單位時間核算表來反映自己所希望的一年的月度目標(biāo),，并思考具體的行動以實現(xiàn)銷售額,、經(jīng)費等所有指標(biāo)，與成員一起采取果斷的行動,。

67.擔(dān)負(fù)各部門責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)對于其他部門提出的不合理要求,，不能唯唯諾諾地妥協(xié),。哪怕是事業(yè)部長提出的不合理要求，也必須有與之爭論的魄力和膽識,，否則就談不上經(jīng)營,。重要的是必須從公司整體利益出發(fā),，努力維護(hù)各自的組織,。

68.只有一個部門業(yè)績優(yōu)秀，而整個公司卻日漸衰弱,，這是毫無意義的,。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在具備維護(hù)并發(fā)展自己部門的強烈使命感的同時，還必須具備“為公司整體”的意識,，并把它作為判斷的標(biāo)準(zhǔn),。

69.阿米巴經(jīng)營是一種領(lǐng)導(dǎo)和每位員工都自發(fā)完成各自目標(biāo)的體系，從短期來看,，即使領(lǐng)導(dǎo)有所懈怠,，但只要基層組織井然有序，還不至于出現(xiàn)什么大問題,。但是,，這樣的話公司是不可能得到發(fā)展的,。

領(lǐng)導(dǎo)必須身先士卒，不能 完 全 放 權(quán) 給現(xiàn)場,。

70.阿米巴經(jīng)營可謂是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo),、提高全體員工經(jīng)營者意識的完美的教育體系。