控制權(quán)是一組排他性使用和處置企業(yè)核心資源的權(quán)利,。企業(yè)控制權(quán)是企業(yè)實(shí)際控制人對(duì)企業(yè)發(fā)展方向,、發(fā)展模式和路徑、企業(yè)核心資源配置加以有效影響,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有序發(fā)展的力量組合,。

有效控制權(quán)的形成或獲得要依賴(lài)于權(quán)力基礎(chǔ)、能力保障兩個(gè)因素,，需要兩個(gè)因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)形成合力,。

并購(gòu)，即兼并與收購(gòu),。所謂兼并,，狹義的兼并指企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)喪失法人資格,，并獲得它們的控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為,，相當(dāng)于公司法中規(guī)定的吸收合并。而廣義的兼并是指在市場(chǎng)機(jī)制的作用下,，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)并企圖獲得其控制權(quán)的行為,。

廣義的兼并除了包括吸收合并外還包括新設(shè)合并和其他產(chǎn)權(quán)交易形式。而所謂收購(gòu)則是指對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購(gòu)買(mǎi)行為。因此經(jīng)常把兼并和收購(gòu)合稱(chēng)為并購(gòu),。并購(gòu)實(shí)際上包括了在市場(chǎng)機(jī)制的作用下,，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的所有產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

本文主要從并購(gòu)交易中收購(gòu)方的角度來(lái)對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析,。

排除某些形式上的企業(yè)“并購(gòu)”,，企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)控制權(quán)的過(guò)渡,。因此,，企業(yè)并購(gòu)的成敗，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)控制權(quán)過(guò)渡的成敗,。如何做好企業(yè)控制權(quán)的過(guò)渡,，是企業(yè)并購(gòu)的核心。

企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)控制權(quán)的過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn),，根據(jù)并購(gòu)交易的時(shí)點(diǎn)作為參照,，可以分為短期風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)。短期風(fēng)險(xiǎn),，主要指交易風(fēng)險(xiǎn),，大多體現(xiàn)在交易發(fā)生后的一年內(nèi)。長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn),，主要指并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn),，大多需要在交易發(fā)生后的數(shù)年之內(nèi)才能體現(xiàn)出來(lái)。

根據(jù)控制權(quán)的涵義,，并購(gòu)中控制權(quán)過(guò)渡的短期風(fēng)險(xiǎn)主要是：交易估值風(fēng)險(xiǎn),、標(biāo)的資產(chǎn)權(quán)益瑕疵與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)與治理狀況信息風(fēng)險(xiǎn),、標(biāo)的資產(chǎn)交割風(fēng)險(xiǎn),、實(shí)際控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)等等,。這些風(fēng)險(xiǎn)影響著并購(gòu)中過(guò)渡而來(lái)的控制權(quán)的權(quán)利基礎(chǔ)的取得和能力保障的建立,，是基礎(chǔ)性工程，因此須高度重視,。

2.1 交易估值風(fēng)險(xiǎn)

在確定要并購(gòu)的企業(yè)后,，并購(gòu)雙方最關(guān)心的問(wèn)題莫過(guò)于以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值并作為成交的底價(jià)，這是并購(gòu)成功的基礎(chǔ),。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來(lái)自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè),。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購(gòu)公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn),，風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于并購(gòu)企業(yè)所用信息的質(zhì)量,，而信息的質(zhì)量又取決于下列因素：目標(biāo)企業(yè)是上市公司還是非上市公司,；并購(gòu)企業(yè)是善意收購(gòu)還是惡意收購(gòu)；準(zhǔn)備并購(gòu)的時(shí)間,；目標(biāo)企業(yè)審計(jì)距離并購(gòu)時(shí)間的長(zhǎng)短等,。也就是說(shuō)，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)根本上取決于信息不對(duì)稱(chēng)程度的大小,。在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的收購(gòu)價(jià)格,，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進(jìn)行交易。并購(gòu)企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來(lái)預(yù)期贏利而陷入財(cái)務(wù)困境,。

2.2 標(biāo)的資產(chǎn)瑕疵與財(cái)務(wù)黑洞風(fēng)險(xiǎn)

由于并購(gòu)各方信息不對(duì)稱(chēng)，出讓方往往對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行商業(yè)包裝,，隱瞞不利信息,，夸大利好信息，而并購(gòu)方也常?？浯笞约旱膶?shí)力,，制造期望空間，雙方信息披露都存在不充分或者失真的情形,，從而隱瞞了資產(chǎn)的權(quán)益瑕疵,、價(jià)值瑕疵和財(cái)務(wù)黑洞（如賬外負(fù)債、或有債務(wù),、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)）等關(guān)鍵信息,，導(dǎo)致了并購(gòu)中的股權(quán)瑕疵風(fēng)險(xiǎn)、標(biāo)的資產(chǎn)瑕疵風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)黑洞風(fēng)險(xiǎn),。

股權(quán)瑕疵風(fēng)險(xiǎn)源生于股東未出資,、股東未出資到位、股權(quán)設(shè)定擔(dān)保,、股權(quán)被采取司法限制措施,、已轉(zhuǎn)讓的股權(quán)再次轉(zhuǎn)讓等多種情況。以上種種情形都將影響股權(quán)的質(zhì)量和價(jià)值,。

國(guó)內(nèi)許多公司的一個(gè)重要特征是資產(chǎn)總量大,，負(fù)債比率高，凈資產(chǎn)低,，資產(chǎn)總體質(zhì)量偏低,。而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告受匯率和通貨膨脹等多種因素的影響，賬面價(jià)值往往難以反映資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值,；而資產(chǎn)的來(lái)源,、效能、權(quán)屬,、限制等法律狀態(tài)通過(guò)簡(jiǎn)單的報(bào)表難以確認(rèn),。如果不進(jìn)行認(rèn)真考證核實(shí),，并購(gòu)后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的資產(chǎn)低于其實(shí)際價(jià)值，或者這些資產(chǎn)未能發(fā)揮其目標(biāo)作用,，或者目標(biāo)公司存在著大量低效資產(chǎn)或者無(wú)效資產(chǎn),，甚至非法資產(chǎn)。這不僅增加并購(gòu)的成本,，而且可能面臨司法強(qiáng)制的風(fēng)險(xiǎn),。

許多目標(biāo)公司的資產(chǎn)負(fù)債表并未反映或者無(wú)法反映已經(jīng)發(fā)生的債務(wù)或者潛在的債務(wù)。這或者是由于目標(biāo)公司惡意隱瞞債務(wù),，或者是由于目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)制度不規(guī)范,、存在未入賬債務(wù)，或者是由于或有債務(wù)的大量存在造成的,。其中,，或有債務(wù)是并購(gòu)中的最大陷阱，如擔(dān)保之債,、票據(jù)責(zé)任之債,、產(chǎn)品侵權(quán)或者環(huán)保責(zé)任產(chǎn)生的賠償、未決訴訟或者潛在的訴訟,、行政罰款等等,，由于其發(fā)生或者處理結(jié)果處于或然狀態(tài)而無(wú)法預(yù)料，并且輕易不為常規(guī)審查所能知悉,，如果一旦發(fā)生,，就有可能改變目標(biāo)公司的資產(chǎn)狀況和信用狀況，并從而直接影響目標(biāo)公司的價(jià)值,，因而危險(xiǎn)更大,。

2.3經(jīng)營(yíng)與治理狀況信息風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)信息風(fēng)險(xiǎn)主要是目標(biāo)公司的母公司（一般是控股股東）或者其他關(guān)聯(lián)公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或者關(guān)聯(lián)交易信息披露不夠詳盡或者產(chǎn)生誤導(dǎo)，從而造成并購(gòu)方的決策錯(cuò)誤,。而治理信息風(fēng)險(xiǎn)則主要是指來(lái)自股權(quán)結(jié)構(gòu),、股東會(huì)、董事會(huì),、經(jīng)理制度等方面的信息風(fēng)險(xiǎn),，特別是來(lái)自目標(biāo)公司中的反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

2.4標(biāo)的資產(chǎn)交割風(fēng)險(xiǎn)

交割日確定中的法律風(fēng)險(xiǎn),。出讓方不僅需要于交割日前辦理完畢相應(yīng)股權(quán)變更手續(xù),，還要為實(shí)際的股權(quán)行使創(chuàng)造條件，如原董事辭職,。因此,，確定合理的交割日期和相應(yīng)的違約責(zé)任十分必要。因此,，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中,，必須明確約定受讓方交付轉(zhuǎn)讓價(jià)金和出讓方交割股權(quán)的具體日期或者明確的期限,，分期交付的，應(yīng)當(dāng)約定每期支付的具體數(shù)額以及股權(quán)交付的具體日期,。

交接事項(xiàng)安排中的法律風(fēng)險(xiǎn),。交割日的確定意味著受讓方將全面行使股權(quán)，為順利介入出讓方的經(jīng)營(yíng)和管理,，事先作好必要的準(zhǔn)備是非常重要的,，包括人事委派、董事選舉安排等許多問(wèn)題,。因此,，在簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同前在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)，受讓方應(yīng)與目標(biāo)公司的其他股東以及董事,、公司管理層進(jìn)行較為充分的溝通,，為自己行使股東權(quán)利作好前期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

股權(quán)憑證監(jiān)管中的法律風(fēng)險(xiǎn),。通常雙方都會(huì)約定股權(quán)憑證的提存條款，約定雙方在實(shí)際履行合同約定的轉(zhuǎn)移股權(quán)和支付價(jià)款義務(wù)前,，將股權(quán)憑證及價(jià)款提交給雙方共同選擇的銀行或律師事務(wù)所暫時(shí)保管,，除非經(jīng)過(guò)雙方指定的授權(quán)代表處置，任何一方不得從保管者處領(lǐng)取股權(quán)憑證,，并約定了具體的提取方式和違約責(zé)任,。

股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，不辦理相應(yīng)的變更手續(xù),，也將無(wú)法發(fā)生轉(zhuǎn)讓的效果,，因?yàn)楣蓶|資格的確認(rèn)需要各種證明文件的證明。有限責(zé)任公司與股份有限公司對(duì)股權(quán)的取得與變更手續(xù)規(guī)定不盡相同,，因此有必要仔細(xì)分析其中的法律風(fēng)險(xiǎn),。（1）有限責(zé)任公司股權(quán)變更中的法律風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)法律規(guī)定,，有限責(zé)任公司股東依法轉(zhuǎn)讓出資后,，應(yīng)注銷(xiāo)原出資證明、簽發(fā)新出資證明,、修改公司章程和股東名冊(cè),，并辦理工商變更登記手續(xù)。以簽署章程作為股東資格確認(rèn)的法律標(biāo)準(zhǔn),，具有典型的法律意義,。股東工商登記只是股權(quán)變更的公示方式，不作為股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同成立和生效的要件,，也不得對(duì)抗第三人,。（2）股份有限公司股權(quán)變更履行中的法律風(fēng)險(xiǎn),。記名股份的取得通常以股東名冊(cè)為準(zhǔn)，不記名股份的取得以交付和占有為準(zhǔn),。

2.5實(shí)際控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

股權(quán)作為股東享有的權(quán)利,，其權(quán)能之一是選舉公司的董事、監(jiān)事人員,，權(quán)能之二是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的重大決策問(wèn)題進(jìn)行表決,。因此，股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了公司控制權(quán)的分布,。而董事會(huì)作為公司的決策機(jī)構(gòu),，控制了董事會(huì)就等于控制了公司的決策中樞，而董事會(huì)的控制權(quán)又主要體現(xiàn)在各個(gè)股東在董事會(huì)中占有的席位,。因此,，公司控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)基本集中在股權(quán)結(jié)構(gòu)及董事會(huì)構(gòu)成兩個(gè)方面。

股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：

1,、如果被并購(gòu)的目標(biāo)公司的股權(quán)過(guò)分分散,，各個(gè)股東對(duì)公司的控制相對(duì)較小，則有利于并購(gòu)方以相對(duì)較小的成本取得控股地位,。但并購(gòu)后如果并購(gòu)方在目標(biāo)公司中只是相對(duì)控股,，股權(quán)過(guò)分分散也容易造成其他股東一致行動(dòng)、聯(lián)手操縱表決將并購(gòu)方逐出董事會(huì)從而控制目標(biāo)公司的情形,。

2,、如果目標(biāo)公司股權(quán)過(guò)分集中，比如一股獨(dú)大,，并購(gòu)方需要較大的成本獲得控制權(quán),。如果并購(gòu)方不能獲得控制權(quán),，則原大股東將利用其對(duì)股東會(huì)的控制權(quán)控制董事會(huì)并進(jìn)而控制公司決策，這樣難以避免原大股東損害中小股東和公司整體利益的情形發(fā)生。如：不向股東公開(kāi)財(cái)務(wù)賬目甚至編造虛假賬目欺騙中小股東,；不經(jīng)股東會(huì)決議擅自處分中小股東的權(quán)利或者公司重大權(quán)利,；控股股東與目標(biāo)公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易損害目標(biāo)公司利益等等。

董事會(huì)控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：

目標(biāo)公司的董事選舉任免制度是并購(gòu)中關(guān)注的焦點(diǎn),。目標(biāo)公司往往在公司章程中設(shè)定董事提名條款,、董事資格條款,、任期限制條款,、分期分級(jí)條款或者辭退必須合理?xiàng)l款。這樣,，目標(biāo)公司通過(guò)董事提名方式,、人數(shù)及資格的限制，通過(guò)每年只能夠選舉更換部分董事的限制，以及通過(guò)辭退原任董事必須具有合理原因等規(guī)定的限制,，從而防范和阻止并購(gòu)方對(duì)董事會(huì)的控制。

2.6人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，人力資源因素往往成為企業(yè)并購(gòu)能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一,。這是因?yàn)橹挥谐浞种匾暠徊①?gòu)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，才能發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題,，從而避免并購(gòu)失敗。研究表明,，只有約35％的兼并和收購(gòu)能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，而多數(shù)未能達(dá)到目標(biāo)的并購(gòu)都與人力資源因素有關(guān)。

并購(gòu)中控制權(quán)過(guò)渡的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)主要是：戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn),、經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn),、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn),、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn),、企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)等等。

2.7戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)及控制

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)對(duì)其發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定,，企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略是與企業(yè)整個(gè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的。因此,，分析并防范并購(gòu)中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)顯得非常重要,?？梢圆扇∫韵麓胧┻M(jìn)行防范和控制：

對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查和仔細(xì)研究：除了通過(guò)各種渠道搜尋目標(biāo)企業(yè)信息外,，主并企業(yè)還應(yīng)收集每個(gè)目標(biāo)企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面的信息及其外部環(huán)境信息。如目標(biāo)企業(yè)員工狀況信息,、管理高層領(lǐng)導(dǎo)信息,、目標(biāo)企業(yè)發(fā)展?jié)摿π畔ⅰ⒛繕?biāo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力信息,、目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)及財(cái)務(wù)狀況信息,、市場(chǎng)環(huán)境信息等,，依據(jù)這些信息對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比和評(píng)判,。

對(duì)信息不對(duì)稱(chēng)狀況進(jìn)行改善：信息不對(duì)稱(chēng)性對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響，主要還是來(lái)自事前信息的不對(duì)稱(chēng)性，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)期望對(duì)目標(biāo)企業(yè)真實(shí)信息的全面了解不能完全實(shí)現(xiàn)，另外就是目標(biāo)企業(yè)對(duì)其自身信息的披露,。所以要充分利用企業(yè)內(nèi)外的信息,，包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告附注及重要協(xié)議的關(guān)注,。由于并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,，因此,，優(yōu)勢(shì)企業(yè)應(yīng)盡可能加強(qiáng)信息的收集，在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià),。

研究企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境：企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的動(dòng)機(jī)分為四類(lèi)：即發(fā)展型,、多角型、防范型和生存型,。研究和分析并購(gòu)動(dòng)機(jī),，在制定企業(yè)兼并戰(zhàn)略時(shí)不僅能關(guān)注短期利益，更重要的是可以關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期利益,。因此,，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)資源,，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅,，從而制定符合實(shí)際的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo),。

2.8經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)及控制

經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后,，假如無(wú)法使整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生市場(chǎng)份額效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng),、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng),，難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，未能達(dá)到并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn),。防范此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的措施,，第一，在并購(gòu)前期就必須制訂詳細(xì)的整合計(jì)劃,，包括：經(jīng)營(yíng)整合的目標(biāo),、整合的內(nèi)容、整合的途徑,。第二,，在并購(gòu)交易完成后，為使并購(gòu)后的企業(yè)盡快地步入戰(zhàn)略發(fā)展軌道,，要盡早地開(kāi)始實(shí)施經(jīng)營(yíng)整合計(jì)劃,。

2.9人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)及控制

除了對(duì)資產(chǎn)的重組外，企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，還涉及到人事的重組,，人事安排出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重阻礙并購(gòu)，反之,，會(huì)促進(jìn)企業(yè)的順利并購(gòu),，顯然并購(gòu)人事管理風(fēng)險(xiǎn)從一定程度上直接影響企業(yè)并購(gòu)的成敗,。在國(guó)家現(xiàn)行的人事管理體制下，要想有效地使此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)降到最低,，首先應(yīng)同目標(biāo)企業(yè)的主管部門(mén)進(jìn)行深入溝通,，對(duì)企業(yè)的高層管理或重要管理層人員應(yīng)有統(tǒng)籌安排,，目的是要最大限度地留住優(yōu)秀人才為并購(gòu)后的企業(yè)所用,，發(fā)揮其專(zhuān)長(zhǎng)。

2.10財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合,。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn),只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常,、有效地運(yùn)行。企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是通過(guò)核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值,。因此,在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中,企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以成本管理,、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過(guò)財(cái)務(wù)整合力求使并購(gòu)后的公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的整合和協(xié)同效應(yīng),。

財(cái)務(wù)制度的整合,。財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇,包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度,、投融資制度,、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合,。并購(gòu)雙方只有人員,、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購(gòu)公司對(duì)被并購(gòu)公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ),。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇,。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購(gòu)前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策,因此,處于不同利益主體地位的并購(gòu)各方在并購(gòu)前其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別;而并購(gòu)后各方合并為一個(gè)企業(yè)群體,在總體目標(biāo)上具有一致性,因此,在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購(gòu)后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來(lái)選擇或制定財(cái)務(wù)政策。

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合,。作為財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約,。各部門(mén)和部門(mén)內(nèi)的每一個(gè)成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé),、利明確,。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的復(fù)雜程度、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量的大小相一致,。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程復(fù)雜,財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量大,財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些,內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些,并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開(kāi)來(lái),。反之亦然。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門(mén)的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約,。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門(mén)和每一個(gè)職工,都應(yīng)明確其職權(quán),、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門(mén)之間、人員之間職責(zé)清,、任務(wù)明,以避免互相扯皮,這是財(cái)務(wù)部門(mén)能否有效履行責(zé)任的重要保證,。

并購(gòu)協(xié)議正式簽訂后,按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進(jìn)行的重組整合,對(duì)做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn),、資產(chǎn)過(guò)戶(hù)手續(xù)、賬務(wù)處理,真正與母體企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上無(wú)縫對(duì)接,實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性重組,達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng),、投資,、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理有重要意義,并且也使并購(gòu)以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng),最終實(shí)現(xiàn)盤(pán)活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的,。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定著企業(yè)各種財(cái)務(wù)決策的選擇,。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同,或是追求利潤(rùn)最大化,或是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,或是股東財(cái)富最大化。企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中只有確定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),才能使新的財(cái)務(wù)管理組織發(fā)揮其作用,并有助于企業(yè)日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范,。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵,。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合任務(wù)是:統(tǒng)一并購(gòu)雙方的會(huì)計(jì)制度;進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制制度;規(guī)范投資制度、融資制度,、股利分配制度,、信用管理制度等。

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及其職能的整合：主并企業(yè)為達(dá)到對(duì)被并企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制的目的,由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并賦予其以下職責(zé):組織被并企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng);對(duì)被并企業(yè)的理財(cái)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)控;在涉及影響整個(gè)企業(yè)的重大事件時(shí)享有決策權(quán);把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整,、資源配置,、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預(yù)算中去,并對(duì)被并企業(yè)各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制;審核被并企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告;負(fù)責(zé)對(duì)被并企業(yè)所屬單位會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理;定期向主并企業(yè)報(bào)告被并企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況,。

委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理：并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)接收后,要確保財(cái)務(wù)管理平穩(wěn)過(guò)渡,。并購(gòu)公司應(yīng)盡快委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,根據(jù)并購(gòu)公司的戰(zhàn)略意圖和財(cái)務(wù)管理要求,開(kāi)展整合工作,進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督,硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向并購(gòu)方母公司和被并購(gòu)方負(fù)雙重責(zé)任,。同時(shí),結(jié)合對(duì)應(yīng)的并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定,制定財(cái)務(wù)管理人員的選拔,、任命、考核和獎(jiǎng)懲制度,提高財(cái)務(wù)工作效率,。

存量資產(chǎn),、負(fù)債的整合：企業(yè)并購(gòu)的目的在于降低營(yíng)運(yùn)成本,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。存量資產(chǎn),、負(fù)債的整合有助于實(shí)現(xiàn)上述目的,。其整合的對(duì)象是以并購(gòu)企業(yè)為主體,對(duì)并購(gòu)雙方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆,實(shí)行優(yōu)化組合,。

加強(qiáng)資金管理：資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),是財(cái)務(wù)管理的核心,。應(yīng)盡快建立與并購(gòu)公司相配套的資金管理系統(tǒng),采取全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)等手段,以現(xiàn)金流為紐帶,以信息流為依據(jù),防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。同時(shí),應(yīng)結(jié)合并購(gòu)企業(yè)資金管理實(shí)際,實(shí)現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理,加大資金使用的監(jiān)管力度,最大限度地發(fā)揮資金的使用效率,。

2.11文化整合風(fēng)險(xiǎn)及控制

企業(yè)并購(gòu)預(yù)示著公司及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯的大變化，在這一過(guò)程中,，個(gè)人價(jià)值觀,、行為與外來(lái)文化極易發(fā)生沖突。很多研究表明,，并購(gòu)整合的最大障礙來(lái)自于一體化中不同公司文化的沖突,。

文化沖突,。一個(gè)人的文化是在多年的生活、工作,、教育影響下形成的,，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價(jià)值觀念,、思維方式,、習(xí)慣風(fēng)俗等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題往往會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng),?？鐕?guó)并購(gòu)的企業(yè)由于受各國(guó)語(yǔ)言,、文字,、價(jià)值觀等文化差異的影響，企業(yè)中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會(huì)在行為和觀念上產(chǎn)生沖突,。如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的經(jīng)理堅(jiān)持自己的文化價(jià)值優(yōu)越感,，在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”為準(zhǔn)則來(lái)對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀的員工，必然會(huì)遭到抵制,，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突,，從而給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)埋下危機(jī)。

員工的態(tài)度,。兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合并后,，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變,、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核,、工作人員重新定崗以及富余人員的去留，這些都會(huì)引起管理者和員工思想,、情緒的波動(dòng),，對(duì)并購(gòu)態(tài)度表現(xiàn)不一。研究表明,，不管表面是多么公平,、圓滿(mǎn)的合并，一方企業(yè)總認(rèn)為自己是“輸家”,，另一方企業(yè)則認(rèn)為自己是“贏家”,。在并購(gòu)中自認(rèn)為“輸家”的管理者利益一旦受損，他會(huì)利用其對(duì)組織與員工的影響力,，增加并購(gòu)以后經(jīng)營(yíng)中的阻力,。如果員工對(duì)待并購(gòu)反應(yīng)冷漠，并感覺(jué)受到不公平的待遇,，就會(huì)表現(xiàn)出對(duì)抗和不屑,，這些會(huì)加大并購(gòu)成本,，給并購(gòu)帶來(lái)阻礙和困難。

企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)或?yàn)槲幕ズ巷L(fēng)險(xiǎn),，在實(shí)際操作中,，我們可以將規(guī)避此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的步驟分為三步：首先是分析比較。通過(guò)原公司和目標(biāo)公司進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研和比較分析,，確定糾正,、舍棄或完善內(nèi)容，為統(tǒng)一認(rèn)識(shí),，開(kāi)展宣教活動(dòng),。其次是融合溝通。企業(yè)并購(gòu)文化磨合,，在實(shí)際工作中,，就是原有企業(yè)文化在并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部的相互適應(yīng)和取舍，而最終達(dá)到價(jià)值觀念統(tǒng)一的過(guò)程,。反之,，就難以構(gòu)建成穩(wěn)固的有機(jī)整體。再次是文化創(chuàng)新,。企業(yè)應(yīng)大膽改革原企業(yè)形成的多年傳統(tǒng)觀念或理念,，革新除舊，創(chuàng)新文化氛圍,。