工作中,，我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，同一份工作安排兩種員工，一種是主觀能動性很強的員工,，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù),，按照要求完成后，能多站在領(lǐng)導(dǎo)角度想一想還有什么能做的,，總能多想一點、多做一點,，具有很強的執(zhí)行力;另一種員工,，能按照要求完成，但是沒有領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步指令就會停止不前,，領(lǐng)導(dǎo)推一下,，他走一步，執(zhí)行力差一點,。

多數(shù)情況下,，第一種員工往往能青云直上，第二種員工卻原地踏步,。因為,，對管理者來說，他們往往喜歡第一種員工,，他們期待員工都能自覺主動,，有較高的悟性。

不過,，這種情況,，并非都是員工自身行為使然，從管理角度來說,，這很有可能是一種管理失職,。

事實上，影響員工執(zhí)行力的兩大因素：員工本身和員工的直接上級,。管理者對員工執(zhí)行力的提升有不可推卸的責(zé)任,。今天小編就來談?wù)動绊憜T工執(zhí)行力的三點因素：

一、上級管理者的指令要明確

職場不是情場,，一般情況下,，做或不做什么，不該依賴于員工的悟性高低,，更不能猜來猜去猜意圖,。所以，管理者不能假設(shè)每個員工都是第一種員工那樣,，善于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖,。即使是善于領(lǐng)會的，事實上也很難保證與領(lǐng)導(dǎo)的真實意圖之間沒有差距,。

我們的目標(biāo)是什么,，多久時間完成,，完成到什么程度，指令下達(dá)的應(yīng)清清楚楚,，明白無誤,。執(zhí)行指令發(fā)布越明確，越能有效減少執(zhí)行偏差,。

因此,，SMART原則，即實施目標(biāo)管理,，問世60多年來,，一直被優(yōu)秀管理者們所推崇。它強調(diào)：績效指標(biāo)必須是具體的,、可以衡量的,、可以達(dá)到的、可以證明和觀察,、具有明確截止期限的,。它有利于員工更加明確高效地工作，也為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),。

依靠員工悟性來提高執(zhí)行力的做法,，在組織管理水平不斷提升的今天，越來越?jīng)]有生存空間,。更重要的是指令清晰明確!

二,、要了解并利用員工的長處

“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”,，具體到組織管理,，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者,。有這樣一個案例：某個管理者對部門的一個員工很有意見,，覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。后來公司的人力資源顧問在談話中發(fā)現(xiàn),，該員工有很強的理解和說服能力,，便提議其調(diào)崗到客服部門。該員工在新部門表現(xiàn)非常出色,。

用人所長而非用人之短,，個人能力才能最大化發(fā)揮，管理活動才能最具效率,。

這個例子的道理很簡單,，但在管理實踐中卻常常被忽略。某些員工從事市場營銷等工作顯然更能發(fā)揮所長，而另一類員工可能在數(shù)據(jù)管理,、資料管理等方面做的更好,。管理是一種分配，有合理的崗位分配,、適當(dāng)?shù)馁Y源分配之后,，員工才能有績效，才能參與最終利益的分配,。

三,、給員工制定績效目標(biāo)

員工的績效由管理者決定!

員工執(zhí)行力差，很多時候問題并不單在員工身上,，除了員工自身覺悟水平、能力高低,、方法態(tài)度等,，還有就是管理者未能給員工制定績效目標(biāo)。因此,，當(dāng)員工執(zhí)行力差的時候,，管理者首先應(yīng)檢省自己。

是否明確了清晰的任務(wù)目標(biāo)來指引方向?是否建立了共擔(dān)與分享機(jī)制激發(fā)每個成員的活力,，使優(yōu)勢互補協(xié)同作戰(zhàn)?是否掌握了必要的管理技能,，設(shè)計了暢通的溝通渠道，有效履行了管理責(zé)任?

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾說,，“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道得越多,，就越會關(guān)注;一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了,。

總之,，新時期的管理者，理應(yīng)有此共識：自己的管理績效最終要體現(xiàn)在下屬的成長和績效創(chuàng)造上,，對員工執(zhí)行力低的問題自己要承擔(dān)第一責(zé)任,。