X

參考答案：D

【例題2】—個跨國項目包含來自全球11個不同地方的團隊成員,。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)由于文化差異，有兩個地方的績效不如預(yù)期,。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做來改善績效,？

A．實施行為規(guī)范的一般集合。

B．執(zhí)行質(zhì)量評估的控制

C．審查和更新干系人分析

D．審查并改進(jìn)溝通管理計劃

參考答案：D

【例題3】一名干系人表示未收到近期的狀態(tài)報告。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該干系人沒有包含在報告分發(fā)名單中,。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做?

A. 更新溝通管理計劃

B. 執(zhí)行變更請求

C. 分析干系人登記

D. 更新干系人登記冊

參考答案：A

絕招四,、到底收尾了沒？

此類題目的關(guān)鍵是判斷項目是否進(jìn)入收尾過程了,，如果是則只需要考慮收尾過程該干的事就行了,，否則就要按照執(zhí)行和監(jiān)控過程來處理。判斷的基本方法是：

1.仔細(xì)體會題干信息,，看項目是否被發(fā)起人或客戶驗收了,，一旦驗收了就收尾了，不管客戶如何折騰和抱怨你只管收尾就行了,。

2.有人告訴你該收尾了,，有這種權(quán)力的人是：發(fā)起人，如果沒有提發(fā)起人具有同等權(quán)力的人或組織是：CEO總經(jīng)理,、管理層（management）,、PMO、項目指導(dǎo)委員會,、項目集經(jīng)理,。

3.客觀條件造成的收尾：資金用完了

下面舉幾個例子供參考

【例題1】由于預(yù)算減少，項目在執(zhí)行階段終止了,，項目經(jīng)理被要求正式收尾項目．項目經(jīng)理下一步該怎么做,？

A．更新變更管理計劃，作為項目收尾的組成部分

B．與團隊起草經(jīng)驗教訓(xùn),，并添加到歷史數(shù)據(jù)庫

C．請求增加預(yù)算,，讓項目繼續(xù)

D．繼續(xù)管理項目溝通

參考答案：B

【例題2】一款公司的新產(chǎn)品系列將在兩個月內(nèi)發(fā)布，95%的項目任務(wù)均己完成,。但是,，管理層卻決定終止產(chǎn)品發(fā)布并取消項目。項目經(jīng)理下一步該怎么做,？

A．立即停止所有項目任務(wù)

B．按照計劃完成項目

C．釋放資源并記錄項目狀態(tài) 

D．收尾項目并更新經(jīng)驗教訓(xùn)

參考答案：D

【例題3】—名新的CEO更改了公司戰(zhàn)略,，結(jié)果，各項計劃重新排序,，一個項目已經(jīng)完成,，但還未收尾。項目經(jīng)理應(yīng)該向業(yè)務(wù)單位提交下列哪些文件,？

A．項目管理計劃和項目工作說明書（SOW）,、歷史信息

B．績效記分卡、需求和可交付成果驗收文件

C．可交付成果驗收和項目收尾文件,、項目檔案

D．可交付成果驗收和項目后評價文件,、績效記分卡

參考答案：C

【例題4】—旦項目完成,，且產(chǎn)品已根據(jù)范圍和合同測試和核實，項目經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行下列哪一項,？

A．記錄在項目整個持續(xù)過程中所學(xué)到的任何知識,。

B．更改溝通管理計劃，包含收尾文件,。

C．為項目的第二階段創(chuàng)建項目章程,。

D．根據(jù)客戶的收尾期望核實資源可用性

參考答案：A

絕招五、做題實戰(zhàn)之“三靠”

在準(zhǔn)備PMP考試的時候需要克服的一個重要思維習(xí)慣是：想當(dāng)然的用自己的經(jīng)驗來判斷選項的合理性,，甚至死扣語法不放手,。在這里陳老師只能說，PMP考試中最不可譜的就是你的經(jīng)驗,。做題時大家一定要盡力往PMBOK的知識點上靠,，例如是考輸入輸出、工具與技術(shù),、哪個知識領(lǐng)域,、哪個過程組、哪個重要概念和原理等等,。做題時我們可以依靠的知識來源的優(yōu)先順序是：

第一靠 PMBOK,，

第二靠老師補充的知識，

第三靠你的經(jīng)驗,。

【例題】由于項目預(yù)算超支,，一家公司對其項目執(zhí)行一次分析。該公司發(fā)現(xiàn)由于對原型持續(xù)的開發(fā),，其研發(fā)項目成本增加25%,。一名新項目經(jīng)理被任命實施成本消減。

為解決這種情況,，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.建議成本超支項目延期或擱置

B.評審成本績效并建議重排項目優(yōu)先級

C.將非研發(fā)項目的預(yù)算用于研發(fā)項目

D.將最為昂貴的活動外包給獨立承包商,，以減少運營成本

參考答案：B

參考解析：凡事之前都要有計劃,，凡是計劃之前都需要做調(diào)查，這是在答題是非常重要的原則,，切忌不要直接下結(jié)論,。成本超支了應(yīng)該先進(jìn)行級績效審查，找到原因才能采取行動,。故選項B是正確的,。同時選項B也是控制成本的工具與技術(shù)，是PMBOK上符合題意的知識點,。

最后提醒,，如果什么都靠不上了怎么辦,，那就剩下兩招了：

第一招：積極主動，看哪個選項從項目經(jīng)理角度更主動,。

第二招：萬能公式,，簡單來說就是調(diào)查、分析,、計劃,、實施。

絕招六,、如何計算溝通數(shù)量的那個“N”

很多學(xué)員反映在計算溝通渠道數(shù)量時太糾結(jié)了,，搞得都快人格分裂了，小豬數(shù)數(shù)到底要不要數(shù)項目經(jīng)理那頭豬呀,？下面通過一些例題來幫大家總結(jié)一下規(guī)律,。

【例題1】項目經(jīng)理計算溝通渠道，有6個團隊成員,，發(fā)現(xiàn)還應(yīng)該包括11個干系人,，那么項目經(jīng)理計算的溝通渠道一共有多少條？

A．21條    B．55條    C．136條    D．153條

N = 1 +6 + 11

規(guī)律：“項目經(jīng)理計算,，團隊成員”,，此時需要把項目經(jīng)理單獨加上。

【例題2】項目有5個關(guān)鍵項目干系人,，項目經(jīng)理草擬了一份溝通計劃,，并試圖確定潛在的溝通渠道數(shù)目，溝通渠道數(shù)目有可能是：

A. 10

B. 15

C. 20

D. 25

N = 5

規(guī)律：沒有提“項目經(jīng)理計算,，也沒有提除了項目經(jīng)理之外”,，則不需要單獨計算項目經(jīng)理

【例題3】項目有10名團隊成員，又增加了2名,，潛在溝通渠道增加了多少條,？

A. 20 

B. 21

C. 23   

D. 24

N = 10+2 = 12

規(guī)律：【例題2】

【例題4】某項目一共有45條溝通渠道，該項目的干系人共：

A．11人    B．10人    C．9人    D．8人

N = 45

規(guī)律：【例題2】

【例題5】某個項目原有20個干系人,，在工作過程中,，項目經(jīng)理又識別5個干系人，則項目的溝通渠道共有多少：

A．190    B．195    C．300    D．325

N = 20 + 5

規(guī)律：【例題2】

【例題6】在項目溝通管理過程中,，擁有包含項目經(jīng)理在內(nèi)的12名干系人,，后來又識別了2名重要干系人，一個是公司總經(jīng)理,，一個是項目發(fā)起人,，請問項目經(jīng)理確定有多少條溝通渠道？

A．78條    B．91條    C．66條    D．24條

N = 12 +2 = 14

規(guī)律：明確提到了是否要排除/還是包含項目經(jīng)理,，這種情況比較好辦

【例題7】由四名發(fā)起人,，除了項目經(jīng)理以外,，項目團隊有來自不同職能組織的七名成員組成。溝通渠道總數(shù)有多少?

A. 4個

B. 21個

C. 55個

D. 66個

N = 4 + 1 + 7 = 12

規(guī)律：【例題6】

【例題8】項目經(jīng)理有12個team members／干系人,，執(zhí)行過程開除5個團隊成員,，又有一名新干系人提出新的需求，請問監(jiān)控過程中有多少溝通渠道?

A.28

B.36

C.44

D.55

N = 1 + 12 -5 + 1

規(guī)律：項目經(jīng)理計算（關(guān)鍵詞“項目經(jīng)理有”）此時要單獨計算項目經(jīng)理,。

N = 4 + 1 + 7

綜上8個例題,，可以看出規(guī)律基本分三大類

第一類：題目中提到“項目有……干系人，成員”,，此時不需要單獨計算項目經(jīng)理

第二類：題目中提到“項目經(jīng)理計算,，項目經(jīng)理有”，也就是項目經(jīng)理做主語進(jìn)行進(jìn)行識別團隊成員數(shù)量的,，則需要把項目經(jīng)理單獨計入,。

第三類：明確提到“除了項目經(jīng)理，包括項目經(jīng)理”等關(guān)鍵詞的,，按照題意比較容易判斷是否需要計入項目經(jīng)理,。

絕招七、總計劃和子計劃不僅僅是父子關(guān)系

關(guān)于各個知識領(lǐng)域項目管理計劃作為輸入輸出的基本規(guī)律是：

1.各知識領(lǐng)域的規(guī)劃過程的輸入一般有“項目管理計劃”,，因為它是綜合性計劃,，會對子計劃的制定起到指導(dǎo)作用。

2.各知識領(lǐng)域的規(guī)劃過程的輸出是本知識領(lǐng)域的“xx計劃”,，例如范圍管理計劃,、進(jìn)度管理計劃。

3.各知識領(lǐng)域除規(guī)劃過程外,，非控制過程的輸入,，一般是本知識領(lǐng)域的管理計劃，輸出往往會更新“項目管理計劃”,。

4.各知識領(lǐng)域的控制過程的輸入一般是“項目管理計劃”,，輸出往往會更新項“項目管理計劃”。

除了這些規(guī)律,，關(guān)于項目管理計劃及其子計劃的關(guān)系需要注意：

首先,，制定項目管理計劃需要協(xié)調(diào)所有的子計劃，也就是說你先要制定一份“如何制定項目計劃”計劃,，用處是協(xié)調(diào)其他計劃的制定。然后開始制定各個子計劃,。

其次,，項目計劃是漸進(jìn)明細(xì)的，所謂漸進(jìn)明細(xì)的意思是你不可能一次把最終的計劃就制定出來這是一個反復(fù)和迭代的過程,。也就是說你在制定子計劃的時候需要那份計劃的計劃作為指導(dǎo),，也需要用到其他知識領(lǐng)域的子計劃作為指導(dǎo)，例如制定進(jìn)度和成本計劃,，就需要風(fēng)險相關(guān)的計劃,。制定需求，則需要干系人相關(guān)的計劃等等,。PMBOK為了描述方便,，在作為輸入時一律用“項目管理計劃”作為輸入，而不是一一列舉各項子計劃,。

最后,，漸進(jìn)明細(xì)的項目管理計劃并不是隨意變更的，是需要經(jīng)過變更控制程序才能變更的,。一旦CCB批準(zhǔn)了計劃的變更,，PM需要回到規(guī)劃過程組，修訂項目管理計劃和各子計劃,。

絕招八,、發(fā)起人和客戶孰輕孰重

首先這是一個偽命題，因為在不同的情況下對于項目經(jīng)理來說有不同的取舍,。PMBOK關(guān)于這一點也沒有給出明確的說明,。對于發(fā)起人和客戶的定義如下：

發(fā)起人。發(fā)起人是為項目提供資源和支持的個人或團體,，負(fù)責(zé)為成功創(chuàng)造條件,。發(fā)起人可能來自項目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部。從提出初始概念到項目收尾,，發(fā)起人一直都在推動項目的進(jìn)展,，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持,，并宣傳項目給組織帶來的利益,。在整個啟動過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著項目,，直到項目正式批準(zhǔn),。發(fā)起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出項目經(jīng)理控制范圍的事項,，將向上匯報給發(fā)起人,。發(fā)起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更審批,、階段末評審,，以及當(dāng)風(fēng)險很大時對項目是否繼續(xù)進(jìn)行做出決定。項目發(fā)起人還要保證項目結(jié)束后項目可交付成果能夠順利移交給相關(guān)組織,。  

客戶和用戶,?？蛻羰菍⒁鷾?zhǔn)和管理項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個人或組織,。用戶是將要使用項目產(chǎn)品,、服務(wù)或成果的個人或組織?？蛻艉陀脩艨赡軄碜皂椖繄?zhí)行組織的內(nèi)部或外部,，也可能是多層次的。例如,，某種新藥的客戶包括開處方的醫(yī)生,、用藥的病人和為之付款的保險公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,，客戶與用戶是同義詞,；而在另一些領(lǐng)域，客戶是指項目產(chǎn)品的購買者,，用戶則指項目產(chǎn)品的直接使用者,。 

從干系人管理的角度，當(dāng)二者發(fā)生利益沖突時,，通常遵循以下原則： 

非項目生死,，利益沖突時以有利于客戶和最終用戶為原則。

眾多項目干系人之間有利益沖突,。發(fā)起人或管理層應(yīng)該盡力協(xié)調(diào)干系人之間的利益沖突,。如果實在無法協(xié)調(diào)，通常應(yīng)該按有利于客戶的原則進(jìn)行處理,。

如果有多個客戶,，又應(yīng)該以最終端客戶的利益至上。例如,，在新藥研發(fā)項目上,，當(dāng)醫(yī)生、保險公司和病人的利益無法協(xié)調(diào)時,，應(yīng)該以病人的利益為準(zhǔn),。

事關(guān)項目生死，發(fā)起人決定原則

項目發(fā)起人或高級管理層在起草和簽發(fā)項目章程時,，就必須確定誰是本項目的客戶,，了解客戶對項目的重要利益追求。當(dāng)然,，在許多項目上,，發(fā)起人或高級管理層本身就是客戶或客戶之一。

能夠決定項目生死的干系人還有：CEO、高級管理層,、項目指導(dǎo)委員會、項目集或項目組合經(jīng)理,、董事會,、PMO。

絕招九,、防止“想多了”的錦囊

在做試題是適當(dāng)?shù)耐评硎潜匾?，尤其是對于比較隱晦的情景分析題，但是把握這個“度”確實一項不太好掌握的技巧,，很多情況發(fā)現(xiàn)自己想多了,，結(jié)合做題的經(jīng)驗總結(jié)以下幾條希望對大家有所幫助，當(dāng)然這些都是定性的方法,，不能保證百分百能解決問題：）

首先,，要推理有理，不要過分演繹,。這個“理”就是PMBOK中的知識點,。因為試題篇幅有限不可能把各種背景交代的非常清楚，作為出題人肯定會通過直接或間接的暗示他想考你的知識點,。不要過多的摻入你自己的經(jīng)驗然后進(jìn)行演繹,，還是那句話，你的經(jīng)驗往往不靠譜,。有純粹考經(jīng)驗的題,，但這種題很少。

其次,，掌握關(guān)鍵詞,，跳出劇情。有些題目給出的“劇情”有時驢唇不對馬嘴,，前后不一致,，甚至不知所云，這種情況不要自己去設(shè)法把劇情串聯(lián)完整,，而是找關(guān)鍵詞,，猜測所考的知識點，記住題目絕對不會無緣無故的出,，一定是想考你某個知識點,。

最后，如果你還是忍不住開始“想多了”,，請及時問自己一個問題：“為什么題目中會有這么多不確定因素,？”如果真的是有這么多不確定因素，說明需要先確認(rèn)事實，了解情況,，分析影響之類的動作,，如果選項中沒有這方面的，則說明是自己演繹多了,，然后請參考上面的兩點進(jìn)行題目分析,，停止演繹

絕招十、你必須拒絕的誘惑

可以說PMP試題,，尤其是案例分析題的出題老師都深諳心理壓迫之道,，考生在做題時很容易就被帶入了情景之中無法自拔，通過大量學(xué)員反映的一些情況,，主要總結(jié)以下兩點,。當(dāng)遇到這兩種情況時，您務(wù)必要建立防騙的“免疫力”,，不要急著選那個你“心儀”的答案,。

第一種情況，面對“威脅”堅持原則,，按照PMPBOK上的原則來處理問題,。這些威脅可能是：時間緊迫、預(yù)算緊張,，大人物表示擔(dān)憂等等,，請看下面這一題。    

【例題1】新產(chǎn)品的成功決定于產(chǎn)品的快速交付,，項目章程及范圍說明已經(jīng)創(chuàng)建,。高級管理層要求項目經(jīng)理在兩周內(nèi)提供準(zhǔn)確的估算。項目經(jīng)理希望創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,，但這項工作需要八天時間,，再加上兩周時間才能提交估算。高級管理層建議不做WBS,。認(rèn)為項目范圍說明書和項目章程有估算所需的足夠信息,。若要按時提供估算，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做,？

A. 不做WBS并使用歷史記錄,，向其項目經(jīng)理提供參考專業(yè)文獻(xiàn)

B．向項目管理辦公室申請，是否創(chuàng)建WBS

C．使用范圍說明書 

D．創(chuàng)建WBS 【正確答案】

【解析】大人物有木有,，進(jìn)度壓力有木有,；信念開始動搖了有木有。但是PMBOK告訴我們不做WBS拿什么規(guī)劃進(jìn)度,，不做WBS拿什么來估算成本,，所以作為專業(yè)PMP,，此時你需要堅持原則堅決的把WBS先做完。當(dāng)然在時間中可能采用滾動式規(guī)劃的方式來完成WBS以便滿足時間緊迫的需要,，但是不做是不行的,。

注意:對于整個項目周期來講，發(fā)起人管兩頭,，項目經(jīng)理管中間,，也就是說發(fā)起人對于項目的啟動和結(jié)束具有決定權(quán)力，但是項目的規(guī)劃,、執(zhí)行和監(jiān)控則是項目經(jīng)理的權(quán)力范圍，這個權(quán)力范圍是指項目經(jīng)理有權(quán)對項目的事物作出專業(yè)的判斷和決策,，而不是絕對的控制的權(quán)力,。

第二種情況，面對求助沖動要謹(jǐn)慎,，PM是神奇的,，偉大的，積極主動的,，可以拯救銀河系,，這并不是說著玩的，考試時經(jīng)?？疾檫@一點,，給你制造了一個非常“艱難”的場景,，誘使你求助發(fā)起人,、PMO或高級管理層，一看到這種選項先把它放一邊,，看看有沒有在求助之前你可以做的事情,，即使求助也要帶著方案去。并不是絕對不需要求助,，而絕大多數(shù)情況,，求助不是一個正確的選項。

【例題2】在項目測試階段,，職能經(jīng)理抵制對公司戰(zhàn)略上有重要意義的一項實施,。該風(fēng)險及其應(yīng)對措施已經(jīng)被記錄并在之前的風(fēng)險上討論過，在這個風(fēng)險觸發(fā)后,，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做,？

A. 接洽抵制變化的職能經(jīng)理，明確該變化的好處,，并獲得他們的批準(zhǔn)

B. 給他時間,，讓職能經(jīng)理去意識到使用新系統(tǒng)的好處

C. 上報給項目發(fā)起人

D. 運用項目經(jīng)理的職權(quán),，強制推行

參考答案：A

【例題3】公司X的分包商，按照工料合同工作,，發(fā)送經(jīng)過項目經(jīng)理批準(zhǔn)的每月報告,。分包商然后直接向會計部門發(fā)送發(fā)票，項目審計員發(fā)現(xiàn)發(fā)票上有一項多收費錯誤,。分包商簽發(fā)了一份糾正過的發(fā)票,。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？

A．與會計部門約定發(fā)票批準(zhǔn)過程

B．與審計員開會討論該情況

C．要求分包商支付罰款補償公司X  

D．報給項目發(fā)起人

參考答案：A

【例題4】矩陣式組織,，項目A符合時間和預(yù)算要求,。A完成一半時，項目發(fā)起人決定將項目A的一位團隊成員轉(zhuǎn)移到新項目B上,。項目A的項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做,？ 

A. 不采取措施

B．評估隊項目A的變更，并與項目發(fā)起人一起審查【正確答案】

C. 聯(lián)系職能經(jīng)理,，并請求未來五個月的替代資源

D. 允許剩余團隊成員加班工作  

參考答案：B

【解析】這是一種典型的需要求助情況,，因為資源被高層調(diào)走了，高層的事PM無權(quán)干涉,，所以需要求助,，請注意求助之前PM也做分析，一般不會空著手去,。
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