文/甘老師

一個(gè)企業(yè)最重要的是什么,？或者說(shuō)，讓企業(yè)成功的關(guān)鍵是什么,？

有人說(shuō)是產(chǎn)品,，有人說(shuō)是戰(zhàn)略，有人說(shuō)資產(chǎn),，有人說(shuō)是現(xiàn)金流...

每個(gè)人都可能會(huì)有不同答案,，但是你若是問(wèn)小米CEO雷軍，他肯定會(huì)說(shuō)是人才,。

近日,，小米正式發(fā)布小米8一系列產(chǎn)品，近日正式趁著618購(gòu)物節(jié)開(kāi)賣(mài),，正如過(guò)去任何一款小米新品一樣,，總是被搶購(gòu)一空。成立8年來(lái),，小米依然如日中天,。

截止到目前為止，雷軍說(shuō),，小米至少創(chuàng)造了2個(gè)奇跡,，

1、7年時(shí)間,，把產(chǎn)值做到1000億.

2,、有史以來(lái)第一家互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)績(jī)滑落后，還能強(qiáng)勢(shì)逆襲,。

雷軍說(shuō)：小米最困難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去,。未來(lái)必定會(huì)越來(lái)越好！

小米之所以能取得巨大成功,，除了雷軍擁有強(qiáng)大的資源,，人脈和技術(shù),，更重要的是其背后的人才團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的薪酬機(jī)制。

雷軍：人是公司最重要的資產(chǎn),！

當(dāng)初雷軍決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)做小米手機(jī)時(shí),，前半年花了至少80%時(shí)間找人！找每一個(gè)人的時(shí)候,，小米都需要精挑細(xì)選,。

雷軍表示：“人才最重要，尤其是高科技公司,，老板都是孫子,，技術(shù)大拿才是爺，當(dāng)不好孫子的老板不是好老板,?！?/p>

幸運(yùn)的找到了7個(gè)牛人合伙，全是技術(shù)背景,，平均年齡42歲,，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。所以雷軍在演講的時(shí)候說(shuō)過(guò),，對(duì)于一個(gè)高效率的公司來(lái)說(shuō),，人是最重要的資產(chǎn)。

“我們盡量少雇人,，對(duì)這些人卻有一個(gè)要求：前兩三百人,，全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn),，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車(chē),。”

當(dāng)然,，創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過(guò)程就像一輛高速行駛的列車(chē),，中途會(huì)不停的有人上車(chē)和下車(chē)。但是,，對(duì)于小米來(lái)說(shuō),，核心管理團(tuán)隊(duì)始終牢固。

對(duì)于人才,，雷軍是如何激勵(lì)的,？

一、打造利益共同體

有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬并不等于重金,、高薪,，雷軍當(dāng)時(shí)定了一套組合方案,，邀請(qǐng)人才加入時(shí)會(huì)給3個(gè)選擇條件：

第一，可選擇和跨國(guó)公司一樣的報(bào)酬,；

第二,，可選擇2/3報(bào)酬,，然后拿一部分期權(quán),；

第三，可選擇1/3報(bào)酬,，然后拿更多期權(quán),。

實(shí)際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種,，小米工資“2/3的報(bào)酬”也是不低的數(shù)字,，足夠員工照顧生活，因?yàn)樗麄兂钟泄善?，非常?lè)意與創(chuàng)業(yè)公司一起奮斗,，共同成長(zhǎng)，戰(zhàn)斗力也會(huì)很足,。

小米公司有一個(gè)理念,，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益,。

雷軍這樣的格局為小米高速發(fā)展背書(shū),。雖然不是所有的公司都可以成為小米這樣的規(guī)模，但是每個(gè)老板都可以學(xué)習(xí)雷老板這種愿意分享的胸懷,。

在企業(yè)中經(jīng)常聽(tīng)到老板抱怨員工混日子,、工作不積極；聽(tīng)到員工員工抱怨老板摳門(mén),、不守信用,，存在這樣巨大認(rèn)知差異的原因就是兩者的目標(biāo)不統(tǒng)一，所看問(wèn)題的視角不同,。

如果企業(yè)上下思路,、目標(biāo)不統(tǒng)一，這個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)常南轅北轍,，那么企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況也可想而知,，如何將兩者統(tǒng)一在一起,，主要有以下四種方法：

• 利益驅(qū)動(dòng)：KSF薪酬全績(jī)效模式，價(jià)值=價(jià)格=財(cái)富,，做價(jià)值管理,，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)增值的前提下增加工資；
• 文化驅(qū)動(dòng)：積分式管理,，開(kāi)發(fā)金錢(qián)貨幣以外的一種激勵(lì)符號(hào)和評(píng)價(jià)工具,；
• 事業(yè)驅(qū)動(dòng)：小濕股、合伙人模式,，建立共同挑戰(zhàn)目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)雙向驅(qū)動(dòng)；
• 目標(biāo)驅(qū)動(dòng)：設(shè)定自我需求與職業(yè)發(fā)展目標(biāo),，員工為自己而做,。

二、將培養(yǎng)真正落到實(shí)處

創(chuàng)業(yè)公司都很重視內(nèi)部培訓(xùn)和提升,，但往往做不好,。雷軍覺(jué)得主要問(wèn)題是沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)，人力資源部就不會(huì)當(dāng)成專(zhuān)門(mén)的事來(lái)做,，也沒(méi)有辦法引進(jìn)好的講師和好的課程,。

落實(shí)培訓(xùn)工作，必須有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算和專(zhuān)人負(fù)責(zé),。唯有如此,，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力,。

三,、用人要懂得包容

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，很多崗位的人都不合適,。雷軍本人最開(kāi)始是做技術(shù)的,，轉(zhuǎn)換成管理者的過(guò)程中，最大一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何學(xué)會(huì)寬容,。

在你的眼光看來(lái),，這個(gè)人一看上去就不合適，但你要容忍他現(xiàn)在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應(yīng)該達(dá)到什么樣的高度,，通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)幫助他提升,。

在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)里面，找問(wèn)題實(shí)在是太容易了,。那么反過(guò)來(lái)呢,？是不是能夠一眼就看到這個(gè)小企業(yè)身上，或者這個(gè)人身上的優(yōu)點(diǎn),？

在雷軍看來(lái),，核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優(yōu)點(diǎn),。光看到這個(gè)人有學(xué)習(xí)能力還不夠,，關(guān)鍵還得給他足夠的培訓(xùn)和方向指導(dǎo)，一步一步讓他提升能力去適應(yīng),。

四、信任員工,，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感,，不設(shè)KPI，不打卡

小米全員6×12小時(shí)工作,，小米堅(jiān)持了將近7年,。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度,，而且也沒(méi)有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度,。

小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感,。比如我的代碼寫(xiě)完了,，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙,，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼,，然后再做你自己的事情。

小米不設(shè)置KPI,，雷軍認(rèn)為，KPI已經(jīng)是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的管理需求,。因?yàn)镵PI會(huì)讓員工迷失自我,，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品,。

總結(jié)：

任何企業(yè)想要發(fā)展,，都離不開(kāi)人才團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),，從來(lái)就沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的成功。

這是最好的時(shí)代,，只要愿意和員工分享,，只要團(tuán)隊(duì)足夠拼搏，就有無(wú)限可能,。

小米能用短短8年時(shí)間,，創(chuàng)造一系列的記錄，和他的用人理念不無(wú)關(guān)系,。

對(duì)此,，你有什么看法？歡迎留言評(píng)論,！

文/甘老師

分享是一種美德,，希望每篇文章對(duì)大家有所啟發(fā)和幫助；也期待你的轉(zhuǎn)發(fā),，謝謝,！