 2015年8月10日，谷歌公布了一項重組計劃,，將43歲的印度高管桑德·皮查伊提升為首席執(zhí)行官,。這令外界意識到印度人在硅谷的勢力：谷歌和微軟這兩間硅谷巨擘，均由印度人執(zhí)掌,。 印度勢力崛起硅谷 事實上,，印度人在硅谷的勢力不止于此。除了谷歌新掌門皮查伊和去年上臺的微軟CEO薩蒂亞·納德拉,，諾基亞首席執(zhí)行官拉吉夫·蘇里,、日本軟銀集團總裁尼科什·阿羅拉、存儲卡制造商SanDisk公司首席執(zhí)行官桑杰·梅赫羅特拉,、半導(dǎo)體企業(yè)Global Foundries公司首席執(zhí)行官桑杰·賈,、制圖軟件公司Adobe首席執(zhí)行官山塔努·納拉延、數(shù)據(jù)存儲公司NetApp首席執(zhí)行官喬治·庫里安……一長串名字足以說明印度裔在全球科技業(yè)中有多成功,。 值得注意的是,，這些印度CEO并不是第二代第三代移民，他們幾乎都出身于印度普通家庭,，遠赴英美深造,，通過上大學(xué)進入“國際化”軌道。 他們多數(shù)都不是所掌管公司的創(chuàng)始人,，而是憑借強大的技術(shù)背景,，在公司出任多個職位，一步一步從底層干上來,。 印度人“攻陷”跨國巨頭 印度裔經(jīng)理人的杰出表現(xiàn)并不囿于科技領(lǐng)域,。 百事可樂CEO盧英德(2006年上任，曾被《財富》雜志評選為商業(yè)界最有權(quán)勢女性的第三名),、萬事達卡CEO阿賈伊·邦加(2010年上任),、擁有近200年歷史的消費品巨擘利潔時CEO拉凱什·卡普爾、英國酒業(yè)巨頭帝亞吉歐(Diageo)CEO伊凡·梅尼斯(2013年上任),、全球音響產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者Harman國際CEO迪內(nèi)?！ぐA,、新加坡星展銀行(DBS)全球CEO高博德等，印度裔CEO已成為跨國大企業(yè)的一道亮麗風(fēng)景,。 這些還都是現(xiàn)任CEO,，如果再加上德意志銀行前CEO安舒·賈恩(2012年上任，今年7月離職),、標準普爾公司前總裁德文·夏爾瑪(2007年~2011年在任),、聯(lián)合利華前CEO文迪·邦加(阿賈伊·邦加之兄)、英國移動運營商沃達豐前CEO阿倫·薩林(2003~2008年在任)……這一群體將更加壯觀,。無怪乎美國《時代》周刊驚嘆,，CEO成為了印度頭號“輸出品”，并形容印度是“培育全球老板的理想之地”,。 印度企業(yè)鮮少外來CEO 與此形成鮮明對比的是,，由非印度人領(lǐng)導(dǎo)的印度企業(yè)卻寥寥無幾。自從印度主要汽車制造商塔塔汽車公司總經(jīng)理卡爾·史萊姆(英國籍)2014年墜樓身亡之后,，七大《財富》世界500強印度公司,，沒有一家是由非印度裔的CEO領(lǐng)導(dǎo)的。 據(jù)悉,，今年躋身《財富》世界500強排行榜的印度公司分別為：印度石油公司,、信實工業(yè)公司、巴拉特石油公司,、印度斯坦石油公司,、塔塔汽車公司、印度國家銀行以及印度石油天然氣公司,。 科技界六大印度裔掌門 谷歌新晉CEO  桑德·皮查伊 險被Twitter挖角的好好先生：皮查伊和妻子安賈莉皮查伊和妻子安賈莉 皮查伊出生于印度東南部的泰米爾納德邦,，長期以來一直是谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇的得力助手。 受任職工程師的父親影響,，皮查伊自小對科技深感興趣,。高中畢業(yè)，他考入了許多印度人夢寐以求的印度理工學(xué)院,。 1993年考取獎學(xué)金前往斯坦福大學(xué),，父母當時花盡積蓄將他送往美國，讓他有深入接觸計算機和互聯(lián)網(wǎng)的機會,。2002年從沃頓商學(xué)院拿到MBA學(xué)位后,，皮查伊在麥肯錫短暫工作過。 自2004年,，皮查伊加入谷歌,。剛開始一段時間，他在谷歌一個專門負責(zé)搜索工具欄的小組工作,。隨后,，他提議谷歌開發(fā)自己的瀏覽器,。他說服當時的上司帶著Chrome加入瀏覽器大戰(zhàn)，結(jié)果Chrome不負眾望成為互聯(lián)網(wǎng)最受歡迎的瀏覽器之一,。 Chrome推出后不久,，皮查伊升任副總裁，并最終晉升為高級副總裁,，負責(zé)監(jiān)督包括Chromebook,，Chromecast和Gmail在內(nèi)的Google產(chǎn)品。 2013年,，佩奇任命他掌管安卓業(yè)務(wù),。也是從那個時候起，皮查伊成為谷歌最有影響力的高管之一,。 據(jù)《商業(yè)周刊》的描述，皮查伊為人友善,，管理風(fēng)格溫和,，是谷歌出了名的好好先生，在公司內(nèi)部有著好人緣,。 硅谷還流傳著一個關(guān)于他的八卦消息,。據(jù)稱，2011年,，Twitter試圖挖他來當CEO,。據(jù)說，當時事情已經(jīng)談得七七八八,，谷歌為了阻止他跳槽,，支付了5000萬美元的獎金。投資銀行FBR分析師威廉·伯德指出,，將皮查伊升為CEO可能是佩奇留住他的策略,。 2014年，他還曾被視為填補微軟CEO職位的潛在人選,。 微軟CEO  薩蒂亞·納德拉 在微軟服務(wù)22年的技術(shù)大神 納德拉是首位執(zhí)掌全球最大軟件公司微軟的印度人,。納德拉是首位執(zhí)掌全球最大軟件公司微軟的印度人。 47歲的薩蒂亞·納德拉書寫了印度人在科技領(lǐng)域的成功典范,，他創(chuàng)下紀錄,，成為第一位執(zhí)掌全球最大軟件公司微軟的印度人。 納德拉出生于印度,，先在印度曼尼帕爾理工學(xué)院拿到了電子通訊工程學(xué)位,，移民美國后，他在威斯康星大學(xué)獲得計算機科學(xué)碩士,，在芝加哥大學(xué)商學(xué)院獲得工商管理碩士,。 他1992年加入微軟,，旋即聲名崛起，是科技界公認的最有影響力的大神,?！陡２妓埂冯s志近期將納德拉評為世界上最有影響力的72強之一。 自2014年出任微軟首席執(zhí)行官以來,，納德拉取得了曾經(jīng)被視為無法實現(xiàn)的業(yè)績：讓硅谷再次喜歡微軟,。他倡導(dǎo)協(xié)作和不敵視競爭對手的產(chǎn)品等途徑做到了這一點。 從一定程度上來說,，納德拉的管理方式與微軟耀眼的前任首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默大為不同,。除了深厚的技術(shù)背景，他最大的優(yōu)點在于和藹可親,、善于合作的風(fēng)格,，極其謙遜。 在接替鮑爾默出任微軟首席執(zhí)行官前,，納德拉在微軟的職位是云計算和企業(yè)集團的執(zhí)行副總裁,。 SanDisk CEO  桑杰·梅赫羅特拉 曾多次遭美拒簽 梅赫羅特拉十幾年前和友人一同創(chuàng)辦SanDisk公司。梅赫羅特拉十幾年前和友人一同創(chuàng)辦SanDisk公司,。 57歲的桑杰·梅赫羅特拉1998年幫助創(chuàng)建了閃存公司SanDisk,，公司如今已成為世界三大存儲卡制造商之一。梅赫羅特拉曾擔(dān)任公司執(zhí)行副總裁兼首席運營官,、工程高級副總裁,、產(chǎn)品開發(fā)副總裁以及內(nèi)存設(shè)計和產(chǎn)品工程主管，自2011年以來擔(dān)任首席執(zhí)行官,。 梅赫羅特拉也是印度家長望子成龍,、實現(xiàn)美國夢的代表。他在印度完成了11年的中小學(xué)教育后,，成功申請加州大學(xué)伯克利分校,。但他去申請美國簽證時，卻連續(xù)三次被拒,，他的父親很頑強,，前往領(lǐng)事館攻關(guān)，為兒子鋪就赴美路,。最終,，他在伯克利拿到計算機科學(xué)和電子工程學(xué)學(xué)士和碩士學(xué)位。 畢業(yè)后,，他進入英特爾公司,，并在那里遇到了SanDisk共同創(chuàng)始人埃里·哈拉利。 諾基亞CEO  拉吉夫·蘇里 將諾基亞移動網(wǎng)絡(luò)部扭虧為盈 47歲的印度裔新加坡人拉吉夫·蘇里是電子和電信工程師，在成為諾基亞公司首席執(zhí)行官之前,，已經(jīng)在諾基亞公司工作20年之久,。 蘇里自2009年以來領(lǐng)導(dǎo)諾基亞移動網(wǎng)絡(luò)部門，被認為是將諾基亞移動網(wǎng)絡(luò)部門大幅改組并實現(xiàn)盈利的功臣,。 2014年,，昔日世界第一的手機制造商諾基亞將手機業(yè)務(wù)出售給微軟，不久后,，蘇里成為諾基亞新任CEO,。據(jù)稱，蘇里的上位除了他的業(yè)績——移動網(wǎng)絡(luò)部門將成為沒有手機業(yè)務(wù)的諾基亞的主力,，和他的印度血統(tǒng)也不無關(guān)系,。 巧合的是，和微軟CEO納德拉一樣,，蘇里也曾就讀于印度曼尼帕爾理工學(xué)院,。 Adobe掌門  山塔努·納拉延 領(lǐng)導(dǎo)Adobe大幅度轉(zhuǎn)型 納拉延在Adobe奮斗9年成為CEO。納拉延在Adobe奮斗9年成為CEO,。 53歲的制圖軟件公司Adobe掌門山塔努·納拉延,，一直被同事們描述為低調(diào)但有競爭力的人。 納拉延畢業(yè)于印度歷史悠久的高等學(xué)府奧斯曼尼亞大學(xué),，獲得電子工程學(xué)學(xué)位，隨后獲得加州大學(xué)伯克利分校的MBA,，美國俄亥俄州博林格林州立大學(xué)的計算機科學(xué)碩士學(xué)位,。 2007年，在加入Adobe 9年后,，他出任首席執(zhí)行官,。他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力、不凡的技術(shù)洞察力和過人的經(jīng)營能力,，領(lǐng)導(dǎo)Adobe實現(xiàn)了大幅度轉(zhuǎn)型,。 軟銀集團總裁  尼科什·阿羅拉 從谷歌副總裁到軟銀接班人 阿羅拉曾在谷歌工作了10年。阿羅拉曾在谷歌工作了10年,。 47歲的尼科什·阿羅拉畢業(yè)于印度理工學(xué)院,，擁有美國波士頓學(xué)院的金融碩士學(xué)位和美國東北大學(xué)的MBA學(xué)位。 他最早是一名投資分析員,，還在德國電信工作過,。2004年，他加入谷歌,，曾在谷歌經(jīng)營盈利頗豐的歐洲業(yè)務(wù),，最終成為這家搜索巨頭的高級副總裁兼谷歌首席商務(wù)官。 2014年8月，阿羅拉離開谷歌,，閃電跳槽至軟銀集團,，負責(zé)新設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)和媒體業(yè)務(wù)，身份是軟銀集團副董事長兼軟銀互聯(lián)網(wǎng)和媒體公司CEO,。今年5月,，他被任命為軟銀總裁，并被看好成為未來的CEO,。 他們?yōu)槭裁茨艽蚱啤安Ａ旎ò濉? 2013年,，一份關(guān)于《財富》世界500強企業(yè)(按營業(yè)收入排名)的系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)表明，僅有3家非印度公司由印度人擔(dān)任CEO,，它們分別是由拉克希米·米塔爾領(lǐng)導(dǎo)的安賽樂米塔爾集團(米塔爾創(chuàng)立的橫跨10數(shù)國的國際鋼鐵公司),，安舒·賈恩坐鎮(zhèn)的德意志銀行，以及盧英德領(lǐng)軍的百事可樂,。 身居《財富》世界500強CEO高位的印度人并沒有想象的多,。這是否說明，《時代》雜志所稱的“印度是培育全球老板的理想之地”并不屬實?其實不然,。印度確實輸出了相當多的經(jīng)理人,。 還有這樣一組數(shù)據(jù)：針對美國標準普爾500強企業(yè)的一次權(quán)威調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)中的CEO美國人最多,，其次是印度人,，他們領(lǐng)導(dǎo)著其中7家公司，加拿大人則有4個,，甚至連標準普爾都曾選了一位印度裔(德文·夏爾瑪)當總裁,。 納德拉、皮查伊先后執(zhí)掌微軟,、谷歌,，則無疑是里程碑式的。 為何全球首屈一指的高科技企業(yè),、跨國大企業(yè)如此青睞印度裔高管?他們?yōu)楹文艽蚱啤安Ａ旎ò濉? 為人謙遜 職業(yè)意志強大 南新罕布什爾大學(xué)最近進行的一項跨文化研究,，對來自美國和印度的經(jīng)理人進行分析，發(fā)現(xiàn)更多印度管理人員的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能達到最高水平,。 該研究稱,，印度經(jīng)理人面向未來，“集真誠的個人謙遜態(tài)度與強大的職業(yè)意志品質(zhì)于一體,。這些領(lǐng)導(dǎo)人能取得非凡的成就,，低調(diào)地建立優(yōu)秀的組織”。 印度企業(yè)家在海外的抱團文化,，也是造成印度人才冒起的原因之一,。 上一代在硅谷闖蕩的印度人站穩(wěn)陣腳后,，便努力協(xié)助后來者，他們建立組織和天使基金等,，讓隨之而來的印度人加快成功,，又幫助后輩打破印度人只能當工程師的框框，教導(dǎo)他們做好管理工作,。 語言和文化優(yōu)勢明顯 語言優(yōu)勢和適應(yīng)不同文化的能力,，使得印度裔在管理層之中相比其他亞裔更容易脫穎而出。 由于英國的長期殖民統(tǒng)治,，英語和印地語并列為官方語言,，英語成為很多印度人接近母語的語言。在大城市里,，出身中產(chǎn)家庭的年輕人過著西方的生活,，看好萊塢大片，聽西方流行音樂,。 語言思維和歐美相近,，加之印度人開放熱情的性格和崇尚個性使得他們更加適應(yīng)歐美文化。 印度人能歌善舞,，從小生活在大家庭里,，容易養(yǎng)成外向和熱情的性格;印度人平時就喜歡侃大山和辯論，也使得他們大多巧舌如簧,，口若懸河,，這些都助力他們在職業(yè)生涯中更加融入公司和團隊。 高等教育國際化 印度高等教育的國際化程度較高,，在融入國際市場的經(jīng)濟管理人才教育方面擁有較長歷史,。從20世紀70年代開始，由印度理工學(xué)院等知名學(xué)府向歐美輸送大量技術(shù)人員,。 印度人在理工特別是數(shù)學(xué)方面的天賦早已世界聞名，憑借在這方面的專才,，再加上近乎母語般的英語水準,，印度向硅谷輸送了大量的IT工程師。 據(jù)印媒報道,，目前在美國的印度學(xué)生已超過10.3萬名,，是第二大外國學(xué)生群體。有數(shù)據(jù)顯示,，2014年,，78%的印度學(xué)生選擇學(xué)習(xí)科學(xué)、技術(shù),、工程和數(shù)學(xué)領(lǐng)域的學(xué)科,。 著名的印度理工學(xué)院正是培養(yǎng)這類技術(shù)精英的搖籃。 從上世紀70年代開始，印度理工學(xué)院畢業(yè)生大批涌至美國,。他們進入美國名牌大學(xué)如斯坦福,、麻省理工學(xué)院深造，然后加入美國的高科技企業(yè),，繼而在風(fēng)起云涌的八九十年代,，在電腦、金融,、跨國公司等領(lǐng)域盡領(lǐng)風(fēng)騷,。如今，這些來自印度理工學(xué)院的精英分子,，已在世界上形成一個龐大的“兵團”,。 谷歌新晉CEO皮查伊、軟銀集團總裁尼科什·阿羅拉,、英國移動運營商沃達豐前CEO阿倫·薩林等可謂其中代表,。 更為重要的是，印度商學(xué)院教育很早就與國際接軌,。 印度管理學(xué)院(IIM)等高等學(xué)府就是培養(yǎng)印度管理人才的搖籃,。 早在20世紀50年代，該校在麻省理工學(xué)院史隆管理學(xué)院的幫助下成立加爾各答分校,，在60年代又與哈佛商學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)立印度管理學(xué)院艾哈邁達巴德分校,。 百事可樂CEO盧英德、萬事達卡CEO阿賈伊·邦加和哥哥聯(lián)合利華前CEO文迪·邦加,、英國酒業(yè)巨頭帝亞吉歐CEO伊凡·梅尼斯等都是該校畢業(yè)的,。 值得注意的是，越來越多的印度人開始擔(dān)任歐美知名商學(xué)院的院長,。 2010年,，著名的美國哈佛商學(xué)院任命印度裔的尼廷·羅利亞為該學(xué)院第10任院長，羅利亞也成為這座著名學(xué)府102年歷史上的首位外裔院長;芝加哥商學(xué)院也選定印度人蘇什·庫馬爾擔(dān)任新一任院長;在歐洲,，原籍印度的前美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院名譽院長迪帕克·詹恩2011年出任INSEAD商學(xué)院院長一職,。 國外世界500強或美國500強掌門人、硅谷創(chuàng)業(yè)公司,、哈佛的教授,、麥肯錫的顧問、商學(xué)院院長多是印裔,；在硅谷,，印裔就業(yè)人口6%，但創(chuàng)業(yè)公司占16%,；美國的高科技企業(yè),，大體結(jié)構(gòu)：中國人為基層,，印度人中層，本地白人為高層,；美國印裔只占1%,，但在大公司的高管人數(shù)僅次于美國本土白人，遠超過華裔,。 印裔群體的成功遠超過了華裔群體的成功,，究竟是什么原因呢？與華裔比較來看,，我們可以從以下16個方面來分析,，可以明確地看到印裔的成功不是偶然的： 1、硬件相同：人以類聚,、物以群分,，華裔無論從體型體態(tài)、還是膚色,，與美國主流人群差距都比較大,，接納難度自然大一些；印度人雖然非常黑,，和黑人不分上下,，但種族依舊是白種人，被美國以白人為主體的主流社會自然接受度更高,。 2,、思維相似：印度曾受到英國190年的殖民統(tǒng)治，英語也是印度的官方語言之一,，許多受過良好教育的印度人不但習(xí)慣于使用英語交流,，更重要的是，他們懂得用英語來思考,，精英階層西化程度高,。 3、性格接近：印度人開放熱情的性格和崇尚個性使得他們更加適應(yīng)歐美文化,，印度人能歌善舞,，從小生活在大家庭里，容易養(yǎng)成外向和熱情的性格,，印度人平時就喜歡侃大山和辯論，也使得他們大多巧舌如簧,，口若懸河,，這些都助力他們在職業(yè)生涯中更加融入公司和團隊。 4,、喜歡交際：印度人十分重視感情的維系,，即使平時無事,，他們也愿意約朋友和客戶喝喝茶，或者是一起去酒吧聊天,，天生樂觀的印度人十分幽默,，一些看似挖苦和諷刺的自嘲，往往能拉近人與人之間的距離,，使得他們在社交上游刃有余,。 5、抱團文化：強烈認同自身族裔,，重視本族裔的團結(jié)互助是印度人成功的重要因素,，印度裔精英階層，很注意幫助本族裔,，一個印度經(jīng)理如果站住腳,，在招聘，工作安排上會刻意提攜本族裔的人,，很快就會有一批印度手下,，被提攜的人也如此炮制，這樣藤藤蔓蔓,，形成各種團隊,，自然在管理職位往上走的時候有更多的競爭力。 6,、教育國際化：從20世紀70年代開始,，由印度理工學(xué)院等知名學(xué)府向歐美輸送大量技術(shù)人員，印度商學(xué)院教育很早就與國際接軌,，印度管理學(xué)院（IIM）,，早在20世紀50年代，在麻省理工學(xué)院史隆管理學(xué)院的幫助下成立加爾各答分校,，在60年代又與哈佛商學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)立印度管理學(xué)院艾哈邁達巴德分校,。 7、長遠的職業(yè)規(guī)劃：事業(yè)雄心決定了印度經(jīng)理人在跨國企業(yè)的職場上走得更遠,，各國在美國的移民群體當中,，印裔平均收入最高，在優(yōu)越的經(jīng)濟條件之下,，這些印度裔經(jīng)理人仍是不滿足現(xiàn)狀,，寧愿自己合租擁擠的公寓樓，花錢去上MBA,，不斷“折騰”,，甚至很多高級經(jīng)理人辭去工作，自己創(chuàng)立公司,。 8,、善于妥協(xié)：印度高管最為重要的特質(zhì)在于善于領(lǐng)導(dǎo)和管理不同政見的人,，印度高管從小生活在多民族國家，從小就擅長辯論,，擅長處理與自己意見不同人的關(guān)系,，熱衷于表現(xiàn)自己的觀點，同時也更善于接納不同意見的人,。 9,、成長環(huán)境：印度國內(nèi)特殊的社會環(huán)境還讓這些印度裔高管具備了一些與生俱來的天賦，文化具有極強的多樣性,，這使得印度人接受和融入全新的環(huán)境更迅速,，而且印度的官僚體系是世界上最腐敗、最低效的體系之一,，印度商人長期浸淫在這樣的環(huán)境里,，自然精通“Jugaad”（印度俗語，意為“隨機應(yīng)變,，想盡辦法達到目標”）的奧義,。 10、謙遜作風(fēng)：出生卑微決定了他們的管理風(fēng)格不像蓋茨,、鮑爾默,、喬布斯或佩奇那樣強勢，而且他們更善于化解沖突,，微軟的納德拉總是穿著同樣的服裝,，總是迅速為自己所犯的錯誤而道歉，他在行業(yè)內(nèi)以“合作性和老好人式的管理風(fēng)格”而著稱,，這與他的前任,、以好斗和鐵腕著稱的鮑爾默大相徑庭。 11,、印度式管理：印度高管傾向于參與式管理,，喜歡和下屬建立非常深遠的關(guān)系，這種管理藝術(shù)可能來自于印度古老的學(xué)徒傳統(tǒng),，在上下級之間會建立情感紐帶”,，印度裔高管的風(fēng)格，上級會非常真誠地替下屬考慮,，兩者之間往往會建立極強的忠誠感,，甚至超越了薪水回報”。 12,、生態(tài)圈：印度裔在硅谷創(chuàng)造出了一個良性發(fā)展的印度圈生態(tài),，包括引薦人脈、設(shè)立天使投資，專門幫助初來乍到的印度創(chuàng)業(yè)者,，當?shù)谝淮韫鹊挠《纫泼癯晒Υ蛩槁殬I(yè)上的玻璃天花板后，他們還決定要從此互相扶持著前進,，他們意識到后來者將面臨同樣的困境,，要想突圍，只有抱團,；由前人來為后來者打破更多障礙,，提供更多經(jīng)驗，開啟機遇之門,。 13,、愿意外派：印度國內(nèi)機會少，印度人遠比中國人更愿意到別處去工作,，而中國人在國內(nèi)有更多的機會和不錯的薪水,，往往不愿意背井離鄉(xiāng)出去闖蕩；中國主管職位（director）的年薪已經(jīng)達到13.1萬美元,，幾乎與日本并肩,，比印度更是高出三倍；印度這種層次高管的平均年薪只有3.5萬美元,；中國大陸的高管薪資水平僅比美國低五分之一,，比韓國和臺灣都要高。 14,、美國傾向：印度即使發(fā)展也不會對美國構(gòu)成地緣政治上,、經(jīng)濟上、軍事上等方面的威脅,，因此印度裔在美國高科技,、金融、商貿(mào),、教育等領(lǐng)域,，尤其在涉及或可能涉及國家安全的領(lǐng)域，擔(dān)任高端職務(wù),，自然更令美國人放心,。同樣條件下，美國對印度裔傾向為印度裔領(lǐng)袖級人物的出現(xiàn)提供了土壤,，比如,，專門引進高科技人才的H1-B（外籍專業(yè)技術(shù)人員）簽證中的絕大多數(shù)被印度人分享。 15,、管理層控制：美國500強多為小股東管理層控制模式,，沒有控股老板，在這種模式下,，成為企業(yè)高管的支持更多來自企業(yè)內(nèi)部的各個層級“群眾”的意見,，印度人的平衡,、妥協(xié)能力優(yōu)勢就可以充分發(fā)揮；而大股東控制模式,，老板最看重的還是職業(yè)經(jīng)理人的工作實效與業(yè)績,，成為高管的支持更多來自“大股東”，印度人那一套在印度的家族企業(yè)和中國的民營企業(yè)就不會有那么好使,。 16,、做人底線低：印度人不講面子，因此少了自傲,、狹隘,、固執(zhí)等自念情結(jié)，顯得從容而謙虛,，更加能“忍人之所不能,、容人之所不能容”，有了更宏大的胸懷,，這是成為管理者的最基本素質(zhì),。 從上述眾多的客觀與主觀條件來看，印裔群體在美國取得的成功遠遠超過華裔群體是必然的,。 圖1：印度裔與華裔成功要素的比較：  從競爭手段來看,，在民主、自由,、平等的美國信仰中,，崇尚競爭的美國文化還是處于相對公平的自然競爭狀態(tài)，但印度裔用抱團的辦法,，首先在局部行業(yè)或企業(yè)打破了美國自由,、自然競爭的平衡，把競爭變得不平等了,，自然取得競爭優(yōu)勢,，然后又把這種優(yōu)勢逐步擴展開來，涉及到更多行業(yè)或企業(yè),，形成了更大范圍的不公平競爭,，我們相信，隨著時間的推移,，印裔的這種薇甘菊（植物殺手,，群落寄生在喬木或灌木，讓宿主無法吸收到陽光而枯死）玩法優(yōu)勢也會越來越明顯,，讓個體自由,、自然競爭的少數(shù)族群處于劣勢，將會取得更加耀眼的成功。 曾經(jīng)有研究報告稱,，改革開放后的高考狀元,，沒有人成為行業(yè)狀元或?qū)W術(shù)帶頭人，沒有人在政治,、經(jīng)濟,、教育等行業(yè)成為拔尖人物，其中相對一部分狀元跑到以美國為主的國外去了,，也鮮有大成功者。為什么呢,？有人的地方就是江湖,，古今中外，概莫能外,，而且世界早已進入大協(xié)作時代,，單打獨斗已經(jīng)過時，進入價值鏈甚至生態(tài)鏈的競爭,。 人的成功究竟靠什么呢,？當然靠智慧，什么是智慧,？估計100人有100個答案,，個人認為，智慧=4Q=IQ+EQ+AQ+EQ,，在大協(xié)作時代,，大成功需要團隊共同來完成： IQ（IntelligenceQuotient）智商：對事物的理解智慧，修煉主要是提高知識水平,； EQ（Emotional Quotient）情商：對人性的理解智慧,，情商指人的綜合心理能力； AQ（Adversity Quotient）逆境商：面對逆境的智慧,，指人在逆境中的心理抗衡能力,； TQ（Team Quotient）集商：團隊的集體智慧，集商主要是提高團隊協(xié)作能力,。 面對機器做事,，主要靠人的IQ；面對人,，成為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者,，主要靠EQ/AQ/TQ能力，即EQ=人際交往能力,，AQ=抗壓能力,，TQ=團隊協(xié)作能力，比如，TQ低,，一個中國人是一條龍,，一群中國人就是一條蟲。當然要取得超越常人的成功,，這些能力也是相對平衡的,，必須達到5433原則，即至少有一Q是5（滿分）,，最差的也必須達到3（及格）,。中國的高考狀元往往是IQ高，EQ/AQ/TQ中甚至不及格,，因此無法帶領(lǐng)大團隊協(xié)作,，自然難以成為行業(yè)的翹楚。 人們又常說“感性做人,，理性做事”,。理性做事，事靠譜,，有力度,；感性做人，人靠譜,，有溫度,。中國臺灣人喜歡說，這個很“過心”,，其實就是很感性的意思,，有感覺；中國人偏感性,，就是“用心”思考的人,，其實側(cè)重右腦思考的人；歐美人偏理性,，“過腦”其實就是側(cè)重左腦思考的人,。也可以說，人的大成功就是在對人,、對事的思維模式要正確,，并且如果做到極致，就更容易成功,。 理性和感性與4Q是什么關(guān)系,？簡單對應(yīng)，感性=EQ/AQ/TQ,，與人有關(guān)系,；理性=IQ,，與事有關(guān)系，大成功就是感性和理性的完美結(jié)合,，并且運用得當,。我們把感性和理性、對事對人,，做四象限,，可以把人的思維模式分為四類，見 圖2,，對人對事四象限分類圖：  對人感性對事理性的人,，可以成就大事；對人感性對事感性或?qū)θ死硇詫κ吕硇缘娜四艹墒?；如果對人理性,，對事感性，這樣的人就沒有救,，很難成事，往往是組織中成事不足敗事有余的角色,。 從人口比例來看,，印度裔取得的成就不僅遠遠超過了華裔群體，也遠遠超過了美國本土白人群體,，成為美國最成功的族群,。印度裔為什么在美國取得更大的成功？引起了科技界,、商界及教育界的關(guān)注,，美國有商學(xué)院還正在做專題研究，探析這一神奇現(xiàn)象,。通過分析,，我們發(fā)現(xiàn)，印裔是全腦思維,，對人感性對事理性,，對人感性具體表現(xiàn)就是總體顯得謙遜、容易妥協(xié),，對本族印裔不計代價的關(guān)照,，一方面獲得廣大族群的認可至少不堅決反對，另一方面,，得到本族同仁的堅決支持,；對事理性，印裔的技術(shù)水平和干活能力也是出類拔萃的,，即使比華裔具體干活弱一些,，但其對人感性方面處于絕對優(yōu)勢,，因此在管理崗位的競爭上處于優(yōu)勢地位。 圖3：華裔,、印裔及美國本土人成功的要素比較  從上述對比中,，可以看出，華裔IQ（對事,，理性）高,，干活能力最強，但EQ/AQ/TQ（對人,，感性）中,，比如TQ甚至不及格，因此華裔更需要適合做具體工作,，不適合帶團隊特別是大團隊,，無法干大事；印裔恰恰相反,，IQ中,，但EQ/AQ/TQ高，適合面對人,，帶團隊,。 實際上，與中國相比,，印度盛產(chǎn)CEO是一個偽命題,。2015年度，印度世界500強7家,，并且有5家排名下降,，而中國世界500強106家（1995年3家），美國世界500強128家,，2011年至2015年中美企業(yè)數(shù)量相差分別為64,、53、37,、28,、22，從數(shù)據(jù)中可以看出,，中國企業(yè)在日益激烈的競爭中保持著強有力的發(fā)展狀態(tài),，預(yù)計在2-3年內(nèi)，中國將超過美國,，成為世界500強最多的國家,，中國才是盛產(chǎn)CEO的國家。因此印度盛產(chǎn)CEO一定要加一個定語：那就是輸出到國外特別是美國的人成為國外大企業(yè)的CEO,。 這就奇怪了,，傳說中國的一流人才都留學(xué)出國了,，但在國外混得很不好，與印度裔相比,，中國裔在國外取得大成就的就更差了,，與盛產(chǎn)國外世界500強及美國500強CEO的印度裔相比，更是尷尬是大陸出去的人全軍覆沒,，一個也沒有,；另一方面，中國留下來的二流人才,，確把中國做得風(fēng)生水起,，無論是政治、經(jīng)濟,、軍事,、文化，都遠超過印度,。 如果中國和印度的一流人才都去了以美國為主的歐美國家,，二流人才留下來搞本土建設(shè)，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果：在本土,，中國的二流人才完勝在印度的二流人才,；在美國，中國的一流人才完敗印度的一流人才,，這么大巨大的反差是如何產(chǎn)生的呢？ 首先,，看看什么的中國大陸人或大陸華裔移民到美國,，并進入高科技、金融,、教育等高端職場打工圈子呢,？大概有以下6類人： l留學(xué)生：到美國留學(xué)讀書，留下來就業(yè)的,； l技術(shù)移民：靠申請人的文化程度,、職業(yè)技能、語言能力等方面的綜合實力來,； l中國外派：在中國外企的工作人員,，再派遣到美國總部工作； l中國國際化企業(yè)：代表中國企業(yè)到美國分公司工作,，再跳槽到美資企業(yè)的,； l投資移民：官僚家屬或富裕人群； l華裔：第一代移民的后代,，在美國本土成長起來的,。 在這6類當中,，中國外派到美國總部工作的人員數(shù)量不多，一般也不愿意去,；中國國際化企業(yè)到美國工作跳槽到美資企業(yè)的也應(yīng)該不多,；投資移民的富裕人群，這些人寧愿自己當老板做點什么,，也不愿再打工,；留學(xué)生和技術(shù)移民及其后代應(yīng)該占絕對主體,。也就是說,，進入美國高端職業(yè)打工圈子拼殺的人，基本都是留學(xué)生,、技術(shù)移民及其后代,，他們的競爭力與印裔相比,，有天大的劣勢，這又是為什么呢,？這就是中國學(xué)校教育的缺陷,。 中國從孔孟時代開始，就倡導(dǎo)“士大夫”精神,，“威武不能屈,，貧賤不能移”，“不為五斗米折腰”,，“無臉見江東父”,，“知行合一”……，成為文人為人為官的精神追求與寫照,，而事實上,，這種理性主義或浪漫主義的人，在任何時代都混不好,，寫這些觀點的人,，往往也都是愣頭青，在官場混得不得志的人,，往往生得卑微,，死得凄慘。接受這種“面子文化”忽悠模式的結(jié)果,，培養(yǎng)出來的人多半是IQ高,，EQ/AQ/TQ低。 時至今日,，中國的學(xué)校教育還在大力提倡與宣揚這些所謂的貴族精神,，特別是能夠留學(xué)美國的人，一方面,，這些人從小在人文方面完全是正統(tǒng)教育,，對真實的社會根本不了解,；另一方面，在激烈的中國考試競爭中,，他們從小到研究生,，靠自己的努力，一路過關(guān)斬將,，實在了得,，這樣就更加劇了他們自負的資本。如果家庭也不注重這些人的社會現(xiàn)實教育,，這些人實際上是幼稚,、單純的，自以為是自己是天之驕子,，養(yǎng)成孫悟空性格,，不服管，不巴結(jié)上司,，不討好下屬,，喜歡單打獨斗，絕大多數(shù)人最后成為IQ高,，EQ/AQ/TQ低的人,。這個群體中，EQ/AQ/TQ高的人,，不少又回國打工或創(chuàng)業(yè)了,，留下來的EQ/AQ/TQ高的就更少，一些人甚至EQ/AQ/TQ過低,，已經(jīng)無法在國內(nèi)立足了,。 中國的高速發(fā)展，只要EQ/AQ/TQ高的人,，誰會一直干技術(shù),，早轉(zhuǎn)做管理或創(chuàng)業(yè)了,。技術(shù)移民這個人群,，即使在中國工作過，往往也是在EQ/AQ/TQ方面不太好,，在團隊協(xié)作方面的能力不足,，混得足夠好往往是投資移民為主的人群。正是這個原因,，無論是留學(xué)生還是技術(shù)移民群體,，他們因EQ/AQ/TQ不足，因此在社會人脈,、社會地位,、家庭教育都無法實現(xiàn)大的飛躍性突破,，僅靠勤奮、自律,、會干活維持高于平均水平的中產(chǎn)生活,。他們的后代又成長在美國環(huán)境，無法得到鍛煉,，獲得超越美國主流社會群體的EQ/AQ/TQ,，基本繼承了父輩的優(yōu)點與缺點（IQ高，EQ/AQ/TQ低）,，很難再有大的突破,。 留在國內(nèi)的二流人才，同樣受的正統(tǒng)教育,，哪些牛X的人又是如何完成跳變的呢,？進入社會后，絕大部分人還是學(xué)校教育的那一套,，多次撞南墻后,，有的撞清醒了，才發(fā)現(xiàn)真實的社會是怎么回事,，慢慢領(lǐng)悟到人及社會的潛規(guī)則,，社會真實運作的規(guī)則與過去聽說的、想象的差距甚大,，甚至是相反的,，于是快速調(diào)整心態(tài)，努力提高EQ/AQ/TQ,，這一部分人成為優(yōu)秀的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,。中國的高速發(fā)展，很多沒有受過多少的教育的人,，憑借在社會大學(xué)課堂的實踐與經(jīng)驗,，EQ/AQ/TQ高，很多人取得了巨大成功,，比如,，買菜哥寶能姚振華正逼得商界牛人王石（理想主義，做事不理性）走投無路,。 什么是企業(yè)家精神,？說得通俗一些，企業(yè)家精神有兩個最關(guān)鍵：其一,，不要臉（面子）,，專注于里子，企業(yè)家給別人面子，自己不要面子,，就可以獲得更多里子,，企業(yè)家的里子才是真正的面子，“客戶導(dǎo)向”就是向客戶放低姿態(tài),，給客戶面子（客戶牛）,，體現(xiàn)服務(wù)精神，獲得商業(yè)上的成功（里子）,，企業(yè)及及企業(yè)家才有真正的面子,；其二，會裝B,，馬云與孫正義談融資,，軟銀10億美元占阿里集團40%的股份，孫正義信了馬云的愿景描述,，馬云自己相信嗎,？當然馬云自己不相信自己的愿景描述，因此融到軟銀的錢,，馬云當時認為占了很大的便宜,，他自己根本沒有想到阿里的今天，否則他不可能10億美元賣掉40%的股份,，那馬云忽悠的時候?qū)嶋H上是裝B,。 可以說，“不要臉（關(guān)注實際利益）,、會裝B（展望未來）”是成為高層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力,。一般來說，剛畢業(yè)進入社會工作,，我們的IQ非常重要,，能夠做一些具體工作，隨著年齡與經(jīng)驗的增長,，需要擔(dān)任帶領(lǐng)團隊的責(zé)任,，這時候，EQ/AQ/TQ就越來越重要,，真正成為優(yōu)秀管理者或領(lǐng)導(dǎo)者,，厚黑學(xué)、馬屁學(xué),、宮斗術(shù),、陽謀與陰謀都是長期安身立命的基本保障,。 無論是個體還是組織,，極端的結(jié)合往往造就杰出的成就，比如特區(qū)開發(fā),，深圳非常成功,，而珠海的發(fā)展就是正常狀態(tài),，為什么呢？除了深圳背靠香港的地緣優(yōu)勢外,，最重的因素就是：深圳政府的中高干部基本都是豪放的北方人,，敢大干；中基層是細膩的南方人,，會落地,。深圳市粗放與細膩的完美結(jié)合，大事就做成了,；而珠海高,、中、低都是原來的廣東人為主,，細膩+細膩,，步子就走慢了。 同樣,，中國人本身比較感性（右腦思維）,，但有成就的中國人，卻又是非常理性的人,，即感性+理性結(jié)合完美的人,，并且對人極度感性，對事極度理性,。凡是做大事的中國人,，在大是大非面前必須絕對理性，才能贏得競爭的勝利,。王石如今的潰敗一個原因就是當年放棄股權(quán)的不理性,，另一個原因就是對掌控萬科的能力過于自信，沒有在公司章程設(shè)置保護措施,，還是不理性,。 美國人是左腦思維，理性思維,，因此特別喜歡感性思想：人性,、美德、希望,、勇敢,，愛、民主,、平等,、自由、公平、人類,，美國電影一貫的正義,、拯救人類，就符合他們?nèi)鄙俚母行运季S模式,，反正把自己的格局顯得越崇高越好,，美國人越喜歡。名噪一時的“哈佛女孩”,，就是憑借其向哈佛來的招聘老師展示人生理想：將來服務(wù)于貧困地區(qū)的宏愿而打動,，給了她上學(xué)的機會。哈佛今安在,？,，在美國茫茫人海中被淹沒了，說明她也只掌握了小的忽悠技巧,，在美國不堪大用,，沒有真正掌握國學(xué)的精髓，真正做到對人感性,。 印裔為什么牛呢,？印度一直有自己獨特的文化，屬于感性文化,，被殖民時間太長,，西化比較多，又多了一重理性文化,，因此印度人精英階層同時具備理性和感性的雙重特性,，對人極度感性，對事極度理性,，他們運用起來游刃有余,，比如，對付,，美國本土人,，他用感性打動情感；對付中國人,，他用理性撈取實地,。 華裔群體好面子，不會裝B,，還不團結(jié),，甚至欺負本族華裔，對人極度理性,，美國主流社會不認可,，華裔自己也不支持,，因此無法俘獲人心，即使自己做得出色,，也很難被提拔或推舉成為高層管理者，這才是被印裔超越的根本原因,。 靠中國本土的國際化企業(yè)CEO成長,，世界500強CEO，中國人或華裔總體持續(xù)領(lǐng)先印度人及印裔應(yīng)該沒有什么懸念,，但華裔能否在歐美超越印裔是一個值得探討的話題,，一方面，關(guān)鍵在于華裔這個群體是否有極強的自我批判能力與行動改變力,；另一方面,，通過中國區(qū)高管回流、中國國際化企業(yè)高管跳槽,、投資移民及后代這些具有高EQ/AQ/TQ的人群加入助陣,，改善華裔的競爭基因，看是否會有所改變,。 歷史會給出答案,，我們拭目以待。  您的贊賞 是我們源源不斷的動力
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