團隊的沖突何時具有毀滅性?何時具有創(chuàng)造性?

　　團隊中的沖突不可避免,。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的,。如果沒有不同意見,，就不會有關于重大問題的爭論,，或者對各種想法的綜合。

　　Bay Group International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司,。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅,。亨尼西(Paul Hennessey)說：“正如William WrigleyJr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致,，有一個人就是多余的’,。”,。

　　作為團隊領導者,，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好?

　　首先,，制定一些基本規(guī)則

　　管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規(guī)則,。“我的經(jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧,，雖然有時是這么回事,。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗的高管教練施泰沃,。羅賓斯(Stever Robbins)說道,。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意,。

　　最重要的規(guī)則是：沖突應該公開解決,。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決,，或者放棄沖突,，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司(Guttman Development Strategies，Inc.)負責人霍華德,。格特曼(Howard Guttman)說,，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應該禁止,?！?/p>

　　既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來,?！拔乙坏┳⒁獾绞裁矗視阉玫阶烂嫔蟻碇苯诱f,，”舍特曼集團(Shechtman Group)的前董事長莫里斯,。舍特曼(MorrisR.Shechtman)說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境,，那種環(huán)境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們,?！?/p>

　　當反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去,。

　　“保留一些緊張感,，”亨尼西說，“在我們的工作中,，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西,。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>

　　為了防止事情變得過于個人化,，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上,，而非相互身上,。“將事項寫在白板上,，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓,，這樣使他們團結起來對付沖突?！绷_賓斯建議道,。

　　每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規(guī)則,。麻省波士頓VantagePartnersLLC公司的合伙人杰夫,。魏斯(JeffWeiss)建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況,，以及如何處理的策略,。

　　其中的一些情況包括：

　　需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定?是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后?

　　一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進?不管在哪種情況下,，又由誰來做決定?

　　建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應付特殊情況,，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事,。這樣很少有用,?！蔽核拐f道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時,，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況,，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

　　當團隊成員在個人層面相互了解時,，沖突管理會更容易,。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況,，“這在會議進入實質內(nèi)容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道,。

　　堅持用事實說話

　　使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù),，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù),?！绷_賓斯說道。

　　所以,，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么,。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場,。不要繼續(xù)想當然,，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解,，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度,，亨尼西說道。

　　用榜樣來領導

　　樹立一個榜樣,，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現(xiàn)出的行為：

　　實行完全公開,。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點,，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場,。這種行為應該自上而下。

　　“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情,。他們就像神話人物,，”舍特曼說，“要讓人們相信你,，你必須透明,。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險,，而這開始于自我批露,。”

　　要將沖突看成是一種學習經(jīng)歷,。當事情出錯時,，將情況看成是一種學習的經(jīng)歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M措施的探究,。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向,，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了,，事實上這只是一種學習’?！绷_賓斯說道,。

　　讓人們多看到你，少聽你說,?！邦I導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說,。不要做出決定,，而要促成決定的產(chǎn)生。當你需要發(fā)言時,，重述團隊成員的爭論和立場,，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別,，而這可能會使爭論升級為人際沖突,。

　　當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時,，就需要介入了,。“作為團隊領導者,，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話,，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy,，給他們提供看問題的不同視角,，”魏西說道。如果這樣不行,，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人,。

　　你真正想要的是自我管理，格特曼說道,。當團隊成員學會自己處理困難,，他們會更高效，更有建設性地解決沖突,，最終最大程度地為團隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻,。