企業(yè)公司的CEO：完成簽約太費時,，我必須優(yōu)先考慮掏錢者而不是最終用戶的利益,！我希望我能夠更快地迭代和獲得客戶！

消費者公司的CEO：Google和Facebook太貴了,，我的有機流量被<輸入平臺名稱>的那個新的算法改變給抹掉了,！然后他們還山寨了我們的產(chǎn)品！我希望通過合同獲得更高的可預(yù)測性,，并且擁有預(yù)測自己收入的能力,！

盡管很多消費者產(chǎn)品公司有B2B的廣告收入模式（“如果你不是消費者，那您就是產(chǎn)品,?！保蠖鄶?shù)公司要么面向企業(yè)（B2B）,，要么面向消費者（B2C）,。

但其實還有第三種模式，這種模式通常被稱為B2B2C,。這是指你的公司賣產(chǎn)品/服務(wù)給一家企業(yè),，獲取那家你要維系并且利用的公司的客戶及/或數(shù)據(jù)。最重要的是,，那群客戶最終會擺脫中間的B——到了一定時候,，他們會意識到你（第一個B）才是他們使用的產(chǎn)品。比如說消費者借貸領(lǐng)域的Affirm,，日用品遞送的Instacart,，飯店預(yù)訂的OpenTable，甚至Google一開始也是走這條路的——給Yahoo和AOL提供聯(lián)合品牌的搜索,。每一種情況下,，一批結(jié)構(gòu)良好的商業(yè)交易會帶來大量下游客戶,，而且客戶獲取成本為0。

“渠道合作”與分銷——也就是一家有現(xiàn)成渠道（到達客戶的路徑）的公司同意銷售另一家公司的產(chǎn)品——是所有企業(yè)的基礎(chǔ),，但這通常并不屬于B2B2C,。你去超市的時候，你從全食超市購買不是全食超市生產(chǎn)而是以全食超市為分銷渠道的制造商的東西,。當(dāng)你在Kayak或者Expedia或者利用American Express預(yù)定希爾頓酒店時,，這些都是希爾頓的分銷渠道，擁有客戶的是希爾頓,。

區(qū)分“渠道合作”與B2B2C會很復(fù)雜,，不過我想可以這么來定義：

A公司需要替它的消費者解決一個問題（不是囤積又一個“產(chǎn)品”）——這往往是跨不同產(chǎn)品的一項“水平”服務(wù)。

B公司為A公司的問題提供一個解決方案,。

由于解決了這個問題,，B公司最終顯然（聯(lián)合）擁有了A公司的客戶，盡管這只是一種權(quán)力轉(zhuǎn)移,。

[為了清晰起見,，我們將這些B2B2C映射為一種銷售策略，B公司是你,，賣解決方案給A公司,，從而收獲了客戶——B2B2C]

就拿點評和評級來說吧。當(dāng)Amazon開始推出點評時,，很多在線零售商希望給自己的客戶提供同樣的功能，于是就求助于PowerReviews或者BazaarVoice,。

PowerReviews或BazaarVoice的 “白標(biāo)”解決方案——不顯示自身品牌,，而是充當(dāng)后臺軟件并且托管客戶評價和客戶賬號的做法只是正常的B2B軟件。

但如果這個解決方案是每一位在Sears.com上面的消費評論者都知道自己用的是BazaarVoice的賬號進行評論,，而且還可以用那個賬號在其他零售商上面留下評論,，并且在BazaarVoice.com上面瀏覽所有零售商的評論的話……這就是B2B2C，其假設(shè)是這并不是意外,，而是BazaarVoice尋求通過建立一個大型的消費者網(wǎng)絡(luò)來盈利,。

這是一個比較棘手的價值定位，因為大多數(shù)A公司都會優(yōu)先考慮采用白標(biāo)軟件,，并且對B公司用A最有價值的資產(chǎn)：他們的客戶去做別的事情抱有妄想癥也是合理的猜測,。不過最聰明的創(chuàng)業(yè)者認識到，伴隨著每一家A公司的客戶可以混合成統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)的多租戶解決方案還有定價權(quán),、產(chǎn)品改進以及防御性護城河這些東西,。

為此，以下就是一些關(guān)于組建網(wǎng)絡(luò)的時機以及什么時候B2B2C解決方案真正行得通的思考,。

當(dāng)A公司不想摻和到你所提供的業(yè)務(wù)（基本上屬于客戶支持/運營之類的東西）時B2B2C就很容易推銷成功,。這可能是“合理的推諉”（“對不起,，那是我們的合作伙伴”）或者只是想簡化運營——比較優(yōu)勢。例子可能包括租賃（不想打擾客戶去收集東西）,，送貨（這是規(guī)模經(jīng)濟）或者管制（不想培訓(xùn)或者跟合規(guī)性打交道）,。換句話說，A公司希望另一個品牌介入,。

不過不要輕易去摸老虎屁股——先針對早期客戶進行優(yōu)化,，因為緊密跟蹤“我能針對不同地方獲取的客戶群體做些什么”是件很麻煩的事情。告訴早期合作伙伴“我打算從你這里搶客戶,，然后把那些客戶發(fā)給你的競爭對手”或者“我打算從你這里挖數(shù)據(jù)然后用來建立模型然后賣給你的競爭對手”絕對是失去A公司的不二之選,。哪怕這是你的長期計劃，希望有一批互補的,，非競爭性的A公司跟你簽約,；這有可能永遠也無法成熟。不要為了一種5年之內(nèi)都不會發(fā)生或者永遠都不會發(fā)生的情況過度優(yōu)化你的法律合同,。

不過,，向你的客戶解釋為什么你也許需要將客戶數(shù)據(jù)/所有權(quán)/承包權(quán)合并是說得過去的（比如為了客戶支持，為了防止濫用/欺詐等）,。

給予>索?。寒?dāng)你給A所做的貢獻大于你從A公司得到的東西時，這就是轉(zhuǎn)換最終用戶所有權(quán)的合理拐點,。如果你能像越來越多的企業(yè)證明你給他們的東西遠遠大于你從他們身上索取時,，從白標(biāo)B2B產(chǎn)品“轉(zhuǎn)型”為B2B2C產(chǎn)品也是行得通的。

B2B2C公司的“排氣口”要么是客戶要么是數(shù)據(jù),。如果你打算把最終客戶當(dāng)成你（B公司）的客戶的話,，最終客戶被認定為你B公司的客戶是必須的（數(shù)據(jù)也是一樣）。在Salesforce.com公司數(shù)據(jù)庫的記錄顯然不應(yīng)該看成跟Salesforce有什么關(guān)系,。只是在你的服務(wù)條款里面賦予你什么權(quán)利并不意味著這對客戶或者A公司有什么意義,。

一份簽訂的合同只是銷售的開始。B2B2C在早期階段失敗的原因之一是A公司推銷你的產(chǎn)品不夠賣力,。這方面一個典型的例子是員工福利,。簽了一個大雇主（提供了接觸其眾多員工的一條路徑）是第一步，但這無疑卻是最不重要的一步,。接下來呢,？你的B公司要依賴A公司推銷給所有員工。它是只推銷一次呢還是每周都宣傳呢還是每天都宣傳呢,？是在人力資源部嗎,？你有沒有權(quán)利去接觸尚未購買過的潛在員工呢？這對于員工或者A公司來說有沒有意義呢,？這無疑是B2B2C合作關(guān)系經(jīng)常不見效的最關(guān)鍵原因——客戶成功有兩個層面,，一個是A公司的“客戶”,，另一個是你希望吸引的最終客戶。

做得好的話,，B2B2C會是獲取客戶并且構(gòu)筑強大的護城河的最有效手段,。任何人都可以在Google或者Facebook上獲取客戶，但B2B2C渠道一般都是專有的,，而且往往會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（基于獲取的消費者/數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)改進）,，這種效應(yīng)能防止你的經(jīng)濟出現(xiàn)惡化。當(dāng)然,，B2B2C這種模式不是對每一家公司都合適,，不過如果適合你正在做的想法/服務(wù)的話，很關(guān)鍵的一點是要花時間在可重復(fù)的實現(xiàn),，簽約成功之后的維系,，以及在拿到客戶所有權(quán)的復(fù)雜道路上小心行駛這些事情上——然后這種模式才會真正地大放異彩。

譯者：boxi,，編譯組出品,。編輯：郝鵬程。

譯文地址：http://36kr.com/p/5134756.html