今天是原定柳總給土士學(xué)習(xí)聯(lián)盟六期班上課的日子,，來自海底撈,、新奧,、東軟、蒙牛,、清華控股,、德龍鋼鐵、TCL,、建業(yè)集團,、新浪和廣聯(lián)達10家公司的30位高管早早就趕到位于中關(guān)村的聯(lián)想控股總部會議室等待柳總的課程。

　　柳總走進教室,，自發(fā)的掌聲熱烈持久,，柳總滿面紅光，完全沒有身處輿論事端的疲憊,。48小時前,，柳總出差途中代表聯(lián)想集團發(fā)出了《聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)》的公開信,，一時間輿論軒然，眾多商業(yè)領(lǐng)袖集體響應(yīng),，聲援和支持柳總的聲音開始正面應(yīng)對那些莫須有的和動機不良的質(zhì)疑……

　　外面的喧囂尚未平息,，教室內(nèi)的柳總氣定神閑，課程按既定方案展開,，2個半小時的課程柳總細數(shù)他商業(yè)人生的關(guān)鍵事兒,，對同學(xué)的問題一一作答，身處柳總的課堂,，會完全忘記窗外的嘈雜,，只有課堂上穿越了時間穿越了利益成敗穿越了灰色風(fēng)波的商業(yè)真經(jīng)，還有濃烈的情懷初心和淡定硬朗的人生態(tài)度,。

　　我粗粗整理出柳總課程的課堂筆記,，深知這些才是柳總半生商業(yè)戎馬的價值精華，才是柳總受人尊敬的根本原因,，才是公開信里柳總表達憤怒的價值觀基點,。尊敬一個人，不是一時一事的迷戀,，尊敬一個人是一切過程的積累和發(fā)自內(nèi)心的真誠贊美,。我深深了解這才是那么多知名企業(yè)家力挺柳總的緣由。

　　給CEO們的建議

　　商業(yè)人士從來都有兩種人,，一種是過日子的人,，一種奔日子的人。奔日子的人首要的一個條件是勤奮,，勤奮跟勤勞不同,，勤奮有兩個顯著的特征：一是有追求，做事的目標性極強,；二是愛動腦,，勤于思考。CEO首先需要思考的是自己的業(yè)務(wù)模式,，業(yè)務(wù)模式就是怎么賺錢,，業(yè)務(wù)模式中最關(guān)鍵的是管理方法。要思考業(yè)務(wù)模式里的每一塊分別是什么作用,，思考人的問題,，要吃著碗里的，看著鍋里的,。很多時候,，CEO的決策失誤是沒把問題弄明白，沒有辦法也是因為沒有把情況弄清楚。

　　我最近跟海底撈學(xué)了很多,，海底撈管理的是都市藍領(lǐng)工人,，很難想象海底撈一個店面經(jīng)理，管理一百多號人,，年薪最高的達到270萬,。原因是海底撈的管理方法：海底撈的店長可以拿自己店面營業(yè)利潤的0.4%作為獎金，這是很少的一點,，但是店長的權(quán)力很大,，他們可以培養(yǎng)新的店長，可以決定在哪里開新店,，一位店長可以從自己的徒弟店的營業(yè)利潤里拿近5%的獎勵,。海底撈的店員權(quán)力也很大，可以有一定的打折和免單權(quán),。張勇認為允許店員免單是應(yīng)該的,，這樣可以方便店員在一個陌生的城市里建立一些熟人和朋友關(guān)系……海底撈的管理優(yōu)勢是因為張勇對人性琢磨透了。

　　其次,，CEO要管理好木桶,，不能自己一頭扎到木桶的某一塊長板或者短板里頭，當(dāng)然這跟公司的規(guī)模有關(guān)系,。大公司和大團隊的CEO要善于站到木桶的上面去,，或者離得再遠一點，來觀察和思考外部環(huán)境的巨大變化,，洞察趨勢。我特別佩服馬云的用人之道,，不過我自己覺得比馬云可就面多了（同學(xué)大笑）,。

　　第三，CEO要反復(fù)地復(fù)盤,，要結(jié)合自己的工作實踐來復(fù)盤,，要善于向各個領(lǐng)域?qū)W習(xí)，從藝術(shù),、音樂,、體育、歷史等各個方面吸取營養(yǎng),。CEO讀書的目的是為了跟自己的工作結(jié)合起來解決問題,，要不然讀書只能增加一些談資。

　　最重要的,，CEO要把情況弄清楚,，如果實際上沒弄清楚問題只是以為自己清楚了，還不如知道自己不清楚的好。

　　要做好人,，但是不能不懂什么是壞事

　　做企業(yè)心里真的要有一個信念,，心里想的和做的一直保持一致。我辦企業(yè)的信念是要先把我最親近的保護好,，把員工保護好,，負起責(zé)任，然后才是為國家為社會,，這個境界真的不算高,，但是我確實是這么想的。就像多年前為了三聚氰胺的事,，老牛遇到苦難,，我堅定地幫他，因為我相信老牛不會做出超越底線的事兒,，出現(xiàn)的問題是管理上的問題,，不是價值觀和動機上的問題，應(yīng)該幫他,。我們都是把榮譽看得比錢重的人,，要做好人，但是不能不懂什么是壞事,。做好人不能只看意愿,，有沒有做好人的能力也很重要。

　　新解管理三要素

　　所有的管理方法都是一個迭代更新的過程,，管理三要素也有新的思考,。

　　搭班子，是指一個能議事的班子,，今天企業(yè)遇到的問題你跟誰在一起討論很重要,。這個也是水桶理論，你必須要站在水桶的外面組織一些人來議事,，在水桶的外面考慮問題,，這一點大家要向馬云學(xué)習(xí)。

　　定戰(zhàn)略,，企業(yè)的戰(zhàn)略制定本身一定要是迭代的,，要在執(zhí)行的過程不斷做出調(diào)整，聯(lián)想集團在戰(zhàn)略的迭代上做得不夠好,。另外做戰(zhàn)略的時候要把戰(zhàn)略執(zhí)行因素考慮得很充分,。

　　帶隊伍，首先要看準了企業(yè)要往什么方向做,，然后提前培養(yǎng)人,，準備人才，要針對戰(zhàn)略方向提前定向儲備人才。人才的激勵就是兩方面：一是企業(yè)文化,，二是物質(zhì)激勵,。在這一點上海底撈的張勇做得確實好。

　　并購中要確保沒有“死扣”

　　并購前要弄清楚有沒有死扣,，哪些扣是能解的,，哪些是不能解的。比如聯(lián)想集團對IBMPC的并購,，我們事先評估有三大風(fēng)險：一是品牌風(fēng)險,，中國收購以后，老外還認ThinkPad這個品牌嗎,？二是團隊風(fēng)險,，IBM原來的國際人才和組織體系能保留下來嗎？會不會散掉,？三是文化風(fēng)險,，磨合中誰聽誰的？怎么在一起配合工作,？并購以后這些風(fēng)險真的都發(fā)生了,，但是我們事先做好了預(yù)案，風(fēng)險被化解了,。但是有些風(fēng)險是“死扣”,，比如說政策上的，或者顛覆性技術(shù)和新材料的出現(xiàn),，這些風(fēng)險是整合過程中企業(yè)無力化解的,，就要事先排查沒有這些“死扣”。

　　管理理念怎樣貫徹成系統(tǒng)方法

　　培訓(xùn)很重要,，聯(lián)想有入模子培訓(xùn),，阿里巴巴的入職培訓(xùn)時間比聯(lián)想的還長。這個培訓(xùn)要完成企業(yè)的基本制度,，企業(yè)歷史和企業(yè)文化的傳達。但是光這個不夠,，在企業(yè)發(fā)起戰(zhàn)役的時候,，要突出用到企業(yè)的文化，企業(yè)文化是綱,，用企業(yè)文化來團隊指導(dǎo)行動,，就是綱舉目張。另外,，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略要經(jīng)常講,，每一個戰(zhàn)役的時候都要講這在全局戰(zhàn)略里面是什么位置，跟總體戰(zhàn)略是什么關(guān)系。

　　怎樣遴選和評價接班人

　　簡單講就是在賽馬中識別好馬,。

　　好馬是德才兼?zhèn)涞娜?，才是比較容易看見的，通過做事和目標達成就看到了,，但是德是第一性的,，看一個人的德不能聽他說，要看他是怎么做事情的,，看他的“后腦勺”,。對于不合格的人會三次指出他的不勝任，前兩次都給機會,，但是第三次對不起沒有機會了,，談明白讓他退出來就是了。

　　這些只是我基于自己的認知萃取的一些課堂筆記,。柳總在這個過程中講的案例故事和邏輯過程無法一一轉(zhuǎn)述出來,。柳總還幾次強調(diào)：我講的這些都是應(yīng)該做到的，但是很多地方我也沒做到,，我一直在跟做得好的人學(xué)習(xí),。

　　課堂的最后，74歲的柳傳志接過同學(xué)代表捧出的74朵玫瑰,，“贈人玫瑰,，手留余香”是同學(xué)們向柳總表達的致敬和感謝。一位企業(yè)家,，如果沒有情懷自驅(qū),，不可能誕生世界級的企業(yè)；一位企業(yè)家,，如果沒有商業(yè)專業(yè)的定力和勤奮,，不會獲得尊敬。柳傳志就是這樣的企業(yè)家,，一如既往地勤于思考,，傳導(dǎo)后輩，一身硬朗的風(fēng)骨站在輿論的誤讀中,，自清自靜自在,。