1 目的和范圍

為加強團隊凝聚力,，增強各成員間合作意識，充分發(fā)揮各成員專長,、協(xié)助問題解決,、增進成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能,，特制訂本辦法,。

本辦法適用于中船澄西船舶修造有限公司安環(huán)保衛(wèi)部。

2 術(shù)語定義

團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質(zhì),、能力組成各種小組,，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標(biāo),。

3 團隊管理包含三個層面的內(nèi)容：

1,、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關(guān)系而言的,。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員強烈的歸屬感和一體性,，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當(dāng)中的一分子，把個人工作和團隊目標(biāo)聯(lián)系在一起,，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪,，對團隊的困境感到憂慮,。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強員工的凝聚力,，不斷增強團隊的凝聚力,。一是要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見,，積極參與組織的決策,。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方,、有時間,、有機會向領(lǐng)導(dǎo)反映問題，互通信息,，化解矛盾,。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用,，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力,，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力,，但這種獎勵方式會導(dǎo)致個人顧個人,，在團隊內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作,、凝聚力可能會弱化,。所以，在我們公司,，經(jīng)常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮,，即承認(rèn)個人的貢獻，又承認(rèn)團隊的成績,，在對個人獎勵的同時,，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵,。

2、團隊的合作意識,。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點,。團隊成員間相互依存、同舟共濟,、互相敬重,、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系,，待人真誠,、遵守承諾；相互幫助和共同提高,；共享利益和成就,、共擔(dān)責(zé)任。

良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎(chǔ),，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績,。所以，我們在工作中,，要努力培養(yǎng)團隊成員的合作意識,。一是要在團隊內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字,。團隊合作受到團隊目標(biāo)和團隊所屬環(huán)境的影響,，只有團隊成員都具有與實現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的知識技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團隊合作才有可能取得成功,。二是團隊領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭,。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是力求通過合作消除分歧,，達成共識,，建立一種互溶互信的領(lǐng)導(dǎo)模式。很多的管理者熱衷于競爭,，嫉妒他人的業(yè)績和才能,，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者會因為自己下屬優(yōu)秀而吃盡苦頭,。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范,。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得,，就會使成員之間產(chǎn)生不公平感,，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認(rèn)同的合作規(guī)范,，采取公平的管理原則,。四是要強調(diào)大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景,，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標(biāo),，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作,。五是要建立長久的互動關(guān)系,。作為團隊的管理者，要積極創(chuàng)造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解,，融為一體,。如組織大家集中接受培訓(xùn)、開展各種有益的文體娛樂活動,、進行比賽或采取多種激勵的活動等等,。

3、團隊士氣,。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”,。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理,，為團隊目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對團隊的業(yè)績非常重要。所以,，我們在管理中,，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率,。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標(biāo)一致,。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標(biāo)，并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn),，員工的士氣就會高漲,。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關(guān)系－－無論是物質(zhì)的還是精神的,，只有在公平,、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高,，士氣才會高昂,。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產(chǎn)生興趣,。員工對工作熱愛,、充滿興趣，士氣就高，因此,，團隊的管理者應(yīng)該根據(jù)員工的智力,、能力、才能,、興趣以及技術(shù)特長來安排工作,，把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｋ氖菍嵭忻裰鞴芾?。團隊內(nèi)部的管理方式,，特別是團隊的管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式對員工的積極性影響很大。管理層作風(fēng)民主,、廣開言路,、樂于接納意見、辦事公道,、遇事能與大家商量,、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時士氣就會非常高昂,。而獨斷專行,、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內(nèi)部環(huán)境,。團隊內(nèi)人際關(guān)系和諧,、互相贊許、認(rèn)同,、信任,、體諒，這時凝聚力就會很強,。六是要進行良好的溝通,。管理層和下屬之間、下屬之間,、同事之間的溝通如果受阻,，就會使員工或團隊成員出現(xiàn)不滿的情緒。

處理好團隊內(nèi)部的人際關(guān)系

良好的人際關(guān)系是團隊運作的潤滑劑,。有人說:“管理者事業(yè)的成功,，15％由專業(yè)技術(shù)決定，85％與個人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián),?！?/p>

人際關(guān)系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來建立的,。生活中,，工作中,，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗不一樣,，親密的關(guān)系會使人愉快,，而對抗的關(guān)系則會讓人煩惱。

為了較好地改善人際關(guān)系,，我們一是要理出與他人關(guān)系相對緊張的團隊成員的名單,。二是要具體分析與誰的關(guān)系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā),，找出存在的障礙,。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決,，不能解決的,，借助組織的力量，找準(zhǔn)時機,，尋求解決,。

團隊管理工具

管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況,，往往是任務(wù)分配下去了,，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷,，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率,。團隊日報、周報各種報表繁多,，也是事后總結(jié)，記錄信息散亂,，無法及時點評和工作指導(dǎo),。推薦一個新型團隊管理工具Linkwedo來解決以上問題。[4]

作為一個管理者可以在Linkwedo領(lǐng)度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺中關(guān)注你的團隊成員,，可點擊進入每個成員的空間,，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介,、工作責(zé)任,、項目、任務(wù)等概況,，當(dāng)然還有更多工作詳細情況,。

明確工作任務(wù)

明確員工的工作任務(wù)包含任務(wù)要求、任務(wù)目標(biāo),、任務(wù)完成時間,、指定任務(wù)執(zhí)行人,、任務(wù)匯報要求，將工作任務(wù)分配給員工,，讓員工清晰了解任務(wù)詳情,。這樣任務(wù)列表中就包含了所有員工接受的任務(wù)。因為在Linkwedo所有任務(wù)來源于項目,，所以任務(wù)會自動按項目歸類呈現(xiàn)在列表中,。

個人工作概覽

提供時間管理工具，在Linkwedo中的時間統(tǒng)計采用自動統(tǒng)計而非人為統(tǒng)計的機制,，通過時間相對比例的算法,，呈現(xiàn)出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作,。通過月度時間評估能夠準(zhǔn)確掌握員工每月的工作重點,，也可評估出工作方向是否有偏差。

日程表

提供日程表功能,，可以填報每天的工作情況,，也可以自動收錄工作溝通過程及操作任務(wù)或者項目的動態(tài)，呈現(xiàn)在日程表中,。依此來了解員工每天及每周的工作,。

個人工作匯報

個人活動流呈現(xiàn)了個人工作匯報信息，類似微博,，員工隨時隨地發(fā)布的最新的工作動態(tài),，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享,，或者是發(fā)表一個計劃,，一個待辦事項，一個方案PPT等等,。在發(fā)布每一條工作記錄的時候,，可以隨時控制查閱權(quán)限，限制查看者人數(shù),，比如只選擇在項目參與人群中可見,、或者任務(wù)參與人群可見、或者私信給一個或兩個人,，再或者完全公開或完全私人,。當(dāng)然對于可以閱讀的信息，是可以發(fā)表評論,，也可以進行收藏,，進行工作的溝通及指導(dǎo)。

技巧

一,、團隊氛圍[5]

雖然可能大家的產(chǎn)品線,、銷售線是不一樣的,，但是畢竟是個團隊，我們不能因為這個就各干各的,，這只能產(chǎn)生1+1=2的效果,，不能稱之為團隊。所謂團隊管理,，就是我們必須把團隊融合一種非常團結(jié)的氛圍,，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情,，當(dāng)然慢慢的生活中的事情也是可以加入的,。

二、把握客戶

其實做銷售,，最重要的不是產(chǎn)品,，而是客戶。作為一個辦事處,，其實我們的區(qū)域是限定的,，那么這個區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的,、中等的,、小的，都是基本固定變化不大的,。那么,，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來,，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶,，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判,，這個產(chǎn)品不行,，可能另外一個產(chǎn)品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產(chǎn)品慢慢的談,，慢慢的就變成2個產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來和我們合作,，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度,，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。

三,、產(chǎn)品知識培訓(xùn)和共享

辦事處人員有限,，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當(dāng)?shù)臅r間,，尤其是下班之前的1個小時,，這個時間我們就可以對公司的產(chǎn)品線,，這個產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價格政策,，臺階條件有一個培訓(xùn),，這樣的話，一方面是提升自己,，擴大知識面,，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產(chǎn)品線的情況下,，我們可以促成這個生意的成交,，由此也可以達到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴大銷售,。

四,、充分利用內(nèi)勤人員

要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會,，內(nèi)勤的工作就是維護老的成交機會,，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡(luò)銷售有很大的力量,，我們是不是要對內(nèi)勤人員有一個CALLOUT的考核,，甚至可以設(shè)定獎勵和處罰措施。做為內(nèi)勤人員,，我認(rèn)為他一定不能是脾氣不好的人,，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人,，她一定要是一個文靜和細心,，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內(nèi)勤也是非常重要的,。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶,，維護客情關(guān)系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求,，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品（這個工作至少每天要有一次,，每個客戶），并推廣我們公司的一些價值不高,，但用途和用量很大的產(chǎn)品,，促進成交并減輕銷售的工作量。

其實上面說的比較多了,，簡單來講小團隊管理：1,、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐,、郊游等,；2,、全體攻堅客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達成與客戶的合作,；3,、共同培訓(xùn)，學(xué)習(xí),，共同進步,；4、要讓內(nèi)勤勤快起來,，銷售跑動起來,。

團隊管理

在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊是以部門的形式出現(xiàn)的,，我們也可以將公司比作為一個大的團隊,，老板就是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。團隊是由不止一個人的成員組成,，因此團隊的成員在性格和思維模式上,、才能上、行為方式上等都會不一樣,，事實上,，企業(yè)管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)管理者如何做好團隊管理工作：

1.各成員定位和職責(zé)要分清楚,。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂,，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn),。定位和職責(zé)最好盡量的量化到點,，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫,，但效果一定會看得到,。特別是一些部門組織架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，職責(zé)和職能定位模糊,，很容易造成踢皮球和工作的重復(fù)建設(shè)等現(xiàn)象出現(xiàn),。比如一個團隊中，既有企劃,，也有策劃,，還有策略、文案,，這些崗位工作內(nèi)容有些相似,，企業(yè)管理者如果不明確好職責(zé)和職能,，那么就有可能出現(xiàn)成員工作積極性不高,、工作方向盲目,、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重等事情出現(xiàn)。

2.要了解每個成員的性格,、才能,，要用好人，必須得了解這個人能做什么,，有什么特長,，行為方式特征是那些。企業(yè)管理者可以從生活中和工作中去了解,，生活中當(dāng)然是閑聊,、娛樂、吃吃飯什么的,，工作中可以體現(xiàn)在對成員以往工作經(jīng)歷,，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來了解,。一個經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理者在經(jīng)過短暫的接觸和溝通后很快便能對團隊成員的性格,、才能了解得一清二楚。

3.團隊目標(biāo)引導(dǎo),。一個團隊運作的時候,，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什么的,，是圍繞什么事情在運行的,，如果是單個項目組成的團隊，企業(yè)管理者應(yīng)該清楚的向團隊闡述項目的目標(biāo),。

4要有一套管理制度和工作流程,。俗話說，不成規(guī)矩?zé)o以成方圓,，一個團隊也應(yīng)有一個大家都應(yīng)該遵循的一個規(guī)章制度,。很多企業(yè)管理者比較討厭管理制度建設(shè)，覺得有些沉冗和多余了,，其實則不然,，企業(yè)管理制度是一個附屬的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理,，這是因為植入了固定程序操作的指引系統(tǒng),，因此，有了制度的團隊也是一樣,。

5.要管理好團隊,，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業(yè)的管理模式都不同，但是要驅(qū)動每個團隊成員前進,，得有動力,，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待,，就是將每個團隊成員當(dāng)成企業(yè)管理者的消費者,，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此,，激勵體系也應(yīng)該是了解成員需要而進行制定的,。[6]

（二）團隊績效考核機制和激勵機制不完善。

當(dāng)前許多企業(yè)不善于綜合運用薪酬管理體系,、職業(yè)生涯管理等激勵手段和措施,，激勵方式較為單一。在薪酬管理體系中,，未能恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立獎勵目標(biāo),，不能適當(dāng)?shù)乩_實際效價的檔次，不能有效控制獎勵的效價差,。效價差忽高忽低,，效價差過低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價差過高,，會走向反面,，使團隊成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺,。不注意掌握獎勵時機,、獎勵頻率、獎勵強度,，忽視發(fā)揮綜合效價,。對激勵時機、獎勵頻率,、獎勵強度的運用,，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。

（三）團隊溝通管理和團隊文化建設(shè)薄弱,。

在溝通管理方面,，團隊管理的有效溝通能力不夠，許多團隊的管理者欠缺有效的溝通技能,，時常存在先入為主,，情緒不穩(wěn)和不能恰當(dāng)?shù)倪x擇溝通方式。管理者的指令意識濃厚,，缺乏民主作風(fēng),，嚴(yán)重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設(shè)方面，有一些管理者忽視團隊文化建設(shè),，沒有起到良好的表率模范作用,，在灌輸團隊的價值觀念、行為準(zhǔn)則,、倫理道德方面引導(dǎo)團隊成員。例如一些企業(yè)的營銷團隊中,，營銷人員的業(yè)績得不到公正的評價,，付出與回報不成比例。有些

企業(yè)營銷人員甚至沒有底薪,，他們?nèi)狈Π踩信c歸屬感,。

四、企業(yè)團隊管理方法研究

企業(yè)團隊高績效的運行,，企業(yè)團隊內(nèi)在機制的建立,，都需要正確的管理方法作為保障。企業(yè)團隊管理包括目標(biāo)管理,、邊界管理,、溝通管理、人力資源管理,、激勵管理,、績效管理，本部分將這五個方面的管理探討企業(yè)團隊如何有效運行,。

（一）目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式,，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標(biāo)化，包括對員工工作目標(biāo)清晰和準(zhǔn)確地界定,、陳述,，制定、指明如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃,，讓員工實施行動計劃,，把握目標(biāo)的實現(xiàn)程度，必要時采取糾正行動建立新目標(biāo),。它于1954年由當(dāng)代管理大師彼得·德魯克提出,，目前已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理現(xiàn)己為許多國家采用,。彼得·德魯克認(rèn)為,，古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人的一面,，行為科學(xué)又偏重于以人為中心,，忽視了同工作相結(jié)合。目標(biāo)管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值,，從工作中滿足其自我實現(xiàn)的需要,，組織的目標(biāo)也同時實現(xiàn)了。這樣就把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來了,。彼得·德

魯克對目標(biāo)管理作了精辟的解釋:“所謂目標(biāo)管理,，就是管理目標(biāo)，也就是依據(jù)目標(biāo)進行的管理,?！痹诒说谩さ卖斂酥髮δ繕?biāo)管理理論做出了重大貢獻的奧迪奧思曾給目標(biāo)管理下了這樣一個定義:“簡言之，目標(biāo)管理制度可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級管理人員一起制定共同的目標(biāo);同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系,，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措施來作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo),。”

目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感,，依靠團隊合作,。

目標(biāo)管理的優(yōu)點是:

它是一種PD以（計劃一執(zhí)行一檢查一行動）系統(tǒng)，著重規(guī)劃工作,，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式,，實現(xiàn)參與式管理，以增進員工的向心力和凝聚力;是自主學(xué)習(xí)與自主管理的管理形態(tài),，以培育管理型人才;是充分授權(quán)的管理體系,，以最大限度地發(fā)揮下屬的潛能。在目標(biāo)管理中,，關(guān)注的焦點是“什么是正確的,，而不是誰是正確的”，以確保做正確的事,，這可以避免個人主導(dǎo)和人際沖突,，從而鼓勵和倡導(dǎo)團隊合作。目標(biāo)是團隊存在的理由,，也是團隊運作的核心動力,。目標(biāo)是一套概念系統(tǒng)，由一系列從抽象到具體的名詞構(gòu)成,，包括從戰(zhàn)略層,、協(xié)調(diào)層到作業(yè)層，從組織層到個人

層,，具體包括“遠景”,、“使命”、“目標(biāo)”,、“任務(wù)”和“成果”,。

美國當(dāng)代管理學(xué)家彼得·圣吉以“共同遠景”來重新命名之后,，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠景”就是“愿望”與“遠景”的結(jié)合,，他既能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標(biāo),，又能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠景,，是因為它能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力,，激發(fā)組織及其員工的創(chuàng)造力，

增強組織的凝聚力,。

正如弗利意所說的:“偉大的遠景一旦出現(xiàn)就會舍棄瑣碎的事”,。共同遠景會產(chǎn)生一股巨大的吸引力，使組織內(nèi)所有人都愿意為之努力,。而缺乏共同遠景會使組織發(fā)展遲滯，嚴(yán)重的則會引起組織的分裂,。共同遠景所以能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力,、凝聚力，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力,，其內(nèi)在深刻動因有以下幾個方面：

第一,，滿足了部分人對“飯依感”的需要。良好的組織遠景告訴人們,，實現(xiàn)它是有一定困難的,，但充滿希望;

實現(xiàn)它要承擔(dān)一定風(fēng)險，但你不是孤立的去承受,，你會獲得幫助,。第二，給

人以強烈的目的感,，從而規(guī)劃組織與個人的行動方向,。生活中每個人都有自己的人生目標(biāo)，否則,，他就會焦躁不安,，消極被動，甚至是悲觀失望,。組織如果沒有目的,，也會很快衰落。建立

共同遠景不但可以部分實現(xiàn)員工個人的目的,，還可以使組織始終處在希望中,，不斷向上追求。強烈的目的感是團結(jié)員工的豁合劑,。第三,，有助于個人尋找自己的人生價值觀,。許多時候個人

的價值觀僅有一個朦朧的方向，而在參與組織的過程中,，可以使個人的價值觀清晰起來,。建立共同遠景這在管理上是“以人為本”的一個體現(xiàn)。

（二）邊界管理

在主流的組織理論里,，邊界往往被描繪成一個組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開始的地方,。這種把組織和環(huán)境區(qū)分開的觀點就是系統(tǒng)理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進行互動活動的系統(tǒng),。對于跨組織理論研究—比如組織生態(tài)學(xué)和網(wǎng)絡(luò)理論來說,，邊界的設(shè)置和確定十分重要，在這些理論中,，組織與其所處環(huán)境之間的關(guān)系的精確定義對于分析的結(jié)果具有直接的影響,。組織是由動態(tài)的、復(fù)雜的社會系統(tǒng)構(gòu)成的,，其中存在著各種相互依靠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),，這種關(guān)系既有個人之間的也有群體之間的。在這樣的社會環(huán)境里,，控制,、權(quán)力、影響,、地位,、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M行爭奪,。在某種情況下,，這些過程可能會與組織的目標(biāo)和組織所期望實現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下,，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨發(fā)揮作用,。

組織理論家認(rèn)為，現(xiàn)代組織正在向官僚和等級結(jié)構(gòu)程度越來越低的方向發(fā)展,，在現(xiàn)代組織里,，組織內(nèi)和組織間的聯(lián)盟將越來越普遍。隨著組織結(jié)構(gòu)的臨時化,、有機化或是網(wǎng)絡(luò)化,，組織越來越依賴于任務(wù)小組以及跨職能的項目團隊。

比如美國通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀(jì)80年代末期提出“無邊界”的管理模式,，將公司的“圍墻”推倒,，建立了開放的公司，不斷地向外界學(xué)習(xí),，加強了內(nèi)部非正式的,、平等的交流,，激發(fā)了員工極大的創(chuàng)造熱情，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)的瘤疾金字塔式的官僚體制,，走上靈活主動,、不拘一格的道路。

（三）企業(yè)溝通管理

溝通過程構(gòu)成了團隊中大多數(shù)功能的基礎(chǔ),，對團隊績效有關(guān)鍵的影響,。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團隊完成其目的或目標(biāo)的能力在很大程度上依賴于團隊成員進行有效溝通的能力,。

人際溝通是有效的團隊規(guī)劃,、解決問題、行動,、反映與評價的基礎(chǔ),。”可見團隊的溝通效果,、方式等對于團隊文化的形成,、團隊凝聚力的形成、團隊形象的形成與提升,、團隊績效的提升,、

員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用,。

團隊溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者,、符號、訊息,、通道,、接受者等。

團隊溝通過程包括以下步驟:發(fā)送者運用符號進行編碼,，轉(zhuǎn)換形成訊息,，經(jīng)過特定通道傳輸給接受者。在此過程中,，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差,。例如，信息編碼是建立在符號認(rèn)知與理解的基礎(chǔ)之上的,，含糊的符號系統(tǒng)會導(dǎo)致解碼偏差,。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對于不同的人可能有不同的含義,，不同的非言語符號（姿勢,、表情等）也會使信息的含義發(fā)生變化，而且,，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度,，都會對溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響,。同時，反饋回路則起著矯正偏差,，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用,。溝通效果的最關(guān)鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此,，只有準(zhǔn)確的編碼,、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收,，才能保證有效的溝通,。一般來說團隊溝通包括團隊內(nèi)部溝通和團隊外部溝通兩個方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團隊溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi),，其對象既是人際溝通的一般對象,，同時又是工作任

務(wù)要求溝通的對象，具有雙重性,。

互動溝通是團隊作用者交換思想,、表達情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的,，如面對面的交談,、團隊會議、電子郵件,、互動式電腦軟件和語音信箱等,，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關(guān)信息反饋,、技術(shù)支持,、客戶數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等?；訙贤ň哂屑訌妶F隊某種行為模式的正反饋作用,。

當(dāng)一個作用者發(fā)生某種變化，利用互動溝通把信息發(fā)送給“相鄰者”,，“相鄰者”接受信息后在他的局部領(lǐng)域內(nèi)進行響應(yīng),，于是產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應(yīng),?；訙贤ㄍㄟ^各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團隊作用者銜接起來，使得團隊企業(yè)的模式發(fā)生變革,，提高團隊對環(huán)境的適應(yīng)能力,。互動溝通的模式影響團隊企業(yè)工作的效率,。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán),，成員的溝通被限制在自上而下的形式上,，那么作用者個人的決策自由就受到限制;如果團隊過于松散，互溝通不夠充分,，那么將導(dǎo)致作用者相互獨立且工作脫節(jié),，因而整個團隊無法產(chǎn)生連貫一致的模式，復(fù)雜的工作將無法通過大家的共同協(xié)作來完成;作用者個人也會感到孤立無援,。因此,，在團隊行為模式演變的過程中，要加強成員之間的溝通與聯(lián)系,，深入了解團隊內(nèi)部的溝通機制,，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，就應(yīng)該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設(shè)計新型的溝通模式,。彼得·圣吉指出,，深度會談是團隊互動溝通的重要形式，也是團隊保持持續(xù)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的重要手段,。深度會談的目的是要超過任何個人的見解,，而非贏得對話;如果深度會談進行得當(dāng)，人人都是贏家,，個人可以獲得

獨自無法達到的見解,。

（四）人力資源管理

在知識經(jīng)濟社會里，知識是經(jīng)濟增長的內(nèi)在動力,，人才是經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素,。人力資源也是當(dāng)今最寶貴的資源，或者說是“第一資源”,、“第一資本”,、“第一動力”,。如何識人,、選人、用人,、激勵人,、培養(yǎng)人和發(fā)展人，是人力資源管理的重要內(nèi)容,。

企業(yè)團隊的人力資源是指團隊的成員素質(zhì),，主要包括成員的知識、技能,、能力和性格等,。這些因素常常決定了團隊的潛在績效。高績效的企業(yè)團隊,，一般需要3種不同技能類型的成員,。

第一,，需要具有技術(shù)專長的成員。第二,，需要具有解決問題和決策技能,，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議,，并權(quán)衡這些建議,，然后作出有效選擇的成員。最后,，團隊需要若干善于聆聽,、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員,。如果一個團隊不具備上述3類成員,，

就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的,。一種類型的人過多,，另兩種類型的人自然就少，

團隊績效就會降低,。但在團隊形成之初,，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時,，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團隊所缺乏的某種技能,，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。

在工作任務(wù)設(shè)計過程中,，應(yīng)盡量為合作提供機會,，使團隊作為一個整體對任務(wù)進行集體負責(zé);同時，要根據(jù)各個組織的具體情況,，

確定團隊在使用資源,、進行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務(wù)的性質(zhì)來選擇與之相匹配的團隊類型,。員工招募過程中,，應(yīng)注重對有助于團隊工作的知識、技能和能力等方面的考察,，包括如何與他人進行合作和交流,、如何解決沖突、如何進行團隊的目標(biāo)設(shè)置和績效管理以及如何實現(xiàn)團隊工作計劃與任務(wù)的協(xié)調(diào)等等,。

這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景,、減少工作流動，

同時還可以使企業(yè)招募到對團隊有偏好的人員進入團隊。在員工培訓(xùn)過程中,，應(yīng)加強必要的人際關(guān)系方面技能的培訓(xùn),，培養(yǎng)和開發(fā)團隊成員之間的合作能力。同時,，還要注重對員工自我管

理技能的培訓(xùn),，使員工能夠應(yīng)對復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性的團隊管理模式。此外,，還應(yīng)該不斷激發(fā)員工學(xué)習(xí)的潛能,，鼓勵創(chuàng)新，提高員工的多技能水平,。在員工評估過程中,，為了鼓勵團隊工作，必須將團隊工作績效也納入到組織的評估體系中,，綜合考慮個人績效,、個人對團隊的績效、團隊績效,、團隊對整個組織的績效等各個方面的信息,，從而既注重個人對團隊的貢獻，又注重團隊對組織的貢獻,。

在員工薪酬管理過程中,，要根據(jù)各個組織中團隊的具體特征來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如,，對于比較成熟的永久性團隊就可以逐步實現(xiàn)團隊薪酬制度,，但對于那些非永久性團隊，或者還不具備立即實現(xiàn)團隊薪酬的組織來講,，將個人酬金,、團隊酬金和組織酬金結(jié)合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。

（五）激勵管理

激勵理論與團隊管理

激勵理論認(rèn)為,，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞,，而建立適當(dāng)?shù)募顧C制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯(lián)系不同個體的節(jié)點,，認(rèn)為有限理性的組織成員是風(fēng)險規(guī)避,、自私自利的,，組織經(jīng)常處于目標(biāo)不一致（即成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)不一致）,、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項目的信息）的狀態(tài)。由此,，激勵理論在

一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下,，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進行機制設(shè)計提供了良好的依據(jù)。團隊的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系,，即把團隊管理者看成是委托

人,，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）,。管理者希望成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作,、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā),，投入到項目上的精力

或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致,，這就會產(chǎn)生沖突。因此,，管理者需設(shè)計激勵機制,，協(xié)調(diào)成員的行動，以確保團隊目標(biāo)的實現(xiàn),。

企業(yè)團隊的激勵模式選擇目前被廣為認(rèn)同的是Rbobins（1996

）提出的現(xiàn)代激勵整合理論,，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎(chǔ)上，將其整合得比較系統(tǒng)和完整,，基本上達到了去各門之粗劣,，揚各派之精華的目的。

這一理論的主要觀點是:個人努力程度取決于機會,、成就需要和個人目標(biāo)的引導(dǎo),。個人通過努力得到的最終目標(biāo)，則是按照努力一績效,、績效與獎勵,、獎勵一個人目標(biāo)的路徑展開的。這一激勵機制的啟動原理是:A.努力一績效環(huán)節(jié):個人努力能否取得績效,，

取決于個人能力的高低和績效評價系統(tǒng)的公平,、客觀程度。B.績效一獎勵環(huán)節(jié):績效評估標(biāo)準(zhǔn)影響個人對績效和獎勵關(guān)系的認(rèn)識,，而強化組織的獎勵也會刺激個人績效的增加,。C.獎勵一個人目標(biāo)環(huán)節(jié):公平性比較的結(jié)果對個人努力程度產(chǎn)生較大影響，獎勵與個人目標(biāo)之間的聯(lián)系程度取決于主導(dǎo)需求的滿足程度,。這一激勵原理融合了“期望理論”,、“公平理論”、“認(rèn)知評價理論”和“需要理論”的觀點,，在實踐中起到了一定的效果?，F(xiàn)代激勵整合理論是建立在個人行為目標(biāo)激勵之上的，是否適用團隊行為目標(biāo)是一個很大的問題,，是因為個人行為目標(biāo)與組織行為目標(biāo)之間還有很大的差距,。因此,，要建立起企業(yè)團隊的激勵模式需將團隊成員行為整合在團隊目標(biāo)去中，要探討團隊成員與團隊之間的激勵關(guān)系,。團隊是一個共同體,，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。

五,、結(jié)語

團隊怎么組織?團隊怎么管理?在過去的近30年里,，復(fù)雜性科學(xué)的研究者們一直在努力探索復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律。團隊管理是一個龐大的系統(tǒng)工程,，只要正確掌握團隊管理的原理和

方法,，從大處著眼，細處著手,，不斷創(chuàng)新,，不斷超越，團隊精神必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定的推進器,。