春節(jié)過后,，又是一年的跳槽季。

員工的流失,，不得不說是企業(yè)最遺憾的事情,，也是最頭痛的事情。

然而,，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中,，阿里巴巴的員工忠誠度非常高，曾經(jīng)有人評價阿里巴巴的員工：“全是瘋子,，挖不動”,。而且，在阿里巴巴,，如果員工離職后去了競爭對手的公司,，是被公司同事視為“叛變的”。

還有,，最近幾年發(fā)展如日中天的今日頭條,，創(chuàng)始人張一鳴揚言,，“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業(yè)巨頭,，開出不錯的條件,，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的?！?/p>

阿里巴巴和今日頭條究竟有什么獨門秘訣，他們是如何做到的,？

阿里巴巴

馬云曾經(jīng)說過,，如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身，那么上半身就是使命,、愿景,、價值觀，下半身就是組織,、人才,、KPI。上下半身的配合很關(guān)鍵,。

因此,，公司里面的獎金制度、工資制度,，所有的制度必須跟使命,、愿景和價值觀吻合。

阿里巴巴有四種獎勵方法,，工資,、獎金、紅包,、股權(quán),，形成一套很完善的激勵機制。然而,，很多企業(yè)都不搞這些東西,，或者工資獎金亂發(fā)一通，員工的心理非常微妙,，如果處理不好,，往往帶來反向作用。

工資,，是指公司買一個員工時間的費用,。阿里巴巴的員工工資是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中等水平，工資并沒有高于同行業(yè)其他企業(yè),。

獎金,，是員工的表現(xiàn)超越了公司對他的期望值才發(fā)的,，并不是每個人都有。阿里巴巴的獎金是按照“271制度”算出來的,。

什么是“271”制度,？

阿里巴巴的 “271制度”是跟通用電器學(xué)的。今天通用電器已經(jīng)不怎么堅持“271制度”了,，但阿里巴巴還非常堅持,。

在阿里巴巴，任何一個團隊都有一個“271”的排名,，甚至每一個層級都在貫徹“271制度”,。

“271”制度中的“2”，是指團隊中的表現(xiàn)最好的20%,，“7”則是占據(jù)團隊大多數(shù)的70%,，而“1”是團隊中排在最末尾的1%。

“271”既是縱向的,、團隊內(nèi)部的“271”,，也是橫向的、同一級別的“271”,。比如副總這個級別有10個人,，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%,，誰是最差的10%,。

晉升、獎勵,、激勵都與“2”有關(guān),。在阿里巴巴，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20—50%,。比如說一共有10個人,，要獎勵10萬元，第一第二名就要拿掉10萬獎金中的4—5萬,。

而“1”的獎金肯定不用談了,，工資也不用加。如果做得不好的人還發(fā)獎金,、加工資,，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號，后果非常嚴(yán)重,。

紅包是阿里巴巴在年終獎,、股權(quán)激勵、13薪之外,，在取得“特別成績”的年份發(fā)放給員工的特別激勵,。

馬云認為,，如果整個公司有一件特別鼓舞人心的事情，就應(yīng)該發(fā)紅包,，紅包是所有人都有,。這樣能激發(fā)員工“贏”的心態(tài)。

2010年春節(jié),，阿里巴巴首次給員工發(fā)放支付寶紅包,。此后，除了2014年,，幾乎每年都給員工發(fā)放紅包,。

股權(quán)，是對一個人潛力的投資,。如果你覺得一個員工很擔(dān)憂前景，那么就應(yīng)該把他接下來的五年都要買下來,。在阿里巴巴,，有些人工資很高但沒有股權(quán)，有些人工資比較低但股權(quán)很大,，因為是公司看好他接下來的五年,。

除了完善的激勵機制，阿里巴巴還對員工進行價值觀的考核,。

原阿里總裁關(guān)明生曾經(jīng)說過,，“價值觀對我們至關(guān)重要，它管轄我們的行為,，是我們的DNA,。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是游戲規(guī)則,，沒有對錯,，是必須遵循的游戲規(guī)則。價值規(guī)則是我們的凝聚力,?？傊瑑r值觀對我們來講是生死攸關(guān)的,，是我們生存的基礎(chǔ),，我們會為之付出一切?！?/p>

阿里巴巴的價值觀有六個關(guān)鍵字：客戶第一,、團隊協(xié)作、擁抱變化,、誠信,、激情,、敬業(yè)。被稱為阿里巴巴的“六脈神劍”,。

價值觀管轄行為,，支持一個企業(yè)的使命、目標(biāo),、行為,。阿里巴巴的績效考核50%考業(yè)績，50%考價值觀,。如果兩個員工一樣的業(yè)績,，但是其中的一個價值觀考核不及格，那他是不會受到重用的,。

今日頭條

今日頭條在短短的幾年里一鳴驚人,，并且大有可能躋身互聯(lián)網(wǎng)第一梯隊。

今日頭條非常重視如何選人,、用人,、留人，公司認為要“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”,。有挑戰(zhàn)的事其實就是復(fù)雜度不斷增加的,，需要和優(yōu)秀的人一起做。

通常而言,，大公司的員工往往就會成為行業(yè)競爭對手覬覦的目標(biāo),。那么，怎樣防止員工被挖走,？人才制度應(yīng)該如何設(shè)置才能吸引優(yōu)秀人才加入并保證留存率,？

張一鳴認為，人才機制主要包括三個要點,。第一是回報,，包含短期回報長期回報；第二是成長,，他在這個公司能得到成長,；第三，他在這個公司精神生活很愉快,，他干起事來覺得有趣,。

除此之外，核心還是有效的激勵策略,。第一點,，就是要提供最好的ROI（指投資回報率）。

很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本,。尤其是比較節(jié)約的CEO會想,，我花很少的成本找到了這個人,，挺好的。但是優(yōu)秀的人才有更好的回報,，核心關(guān)鍵不是看成本,，是看回報和產(chǎn)出。

所以,，公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置,，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI,，并且給每個人提供好的ROI,，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。

只要ROI好,，薪酬越多,，說明回報越好，這跟投資一樣,。今日頭條的HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位,，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高,，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好,，但這正是一種進取的姿態(tài),。

二是回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗,。

今日頭條成長起來后,，在招人時經(jīng)常遇到一個問題，常有候選人說,，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了,，最好的加入時機錯過了。

這是一個很嚴(yán)重的問題,。人才是公司最核心的競爭力,，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司,，那后續(xù)的競爭力就有限了,。

一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán),，但是到了后期肯定給不出那么高的相對比例,，因為人多了。如何解決這個問題呢,？

張一鳴認為,，期權(quán)不是最關(guān)鍵,，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務(wù)自由,。所以核心其實是有沒有提供超額回報,，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。

因此,，今日頭條重點把激勵放到提高年終獎的比例上,，公司一直在內(nèi)部強調(diào)，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎,。

這樣要讓員工知道,，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的,，并且平臺資源非常好,，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

前置的股票期權(quán)核心獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力,，核心是獎勵他們的投資能力,。一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多,。

可能業(yè)務(wù)非常好的人,，他可能經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金,，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好,，回報也會少很多。

在有條件的情況下,，更希望把更多的激勵放到事后,，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān),。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時代,，越來越多的公司是人力驅(qū)動型，員工才是公司的核心競爭力,。因此,，企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，如何用好人才,、留住人才至關(guān)重要,。

注：此文來自高維學(xué)堂旗下“科學(xué)創(chuàng)業(yè)派”。