聲 明

文章內(nèi)容僅代表作者個(gè)人意見,，與涉及企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略無任何關(guān)聯(lián)。文章無指引,，各家有各家的不同,，只為引發(fā)思考。

作 者|腰腰金融（一顆曾長期混跡于互聯(lián)網(wǎng)圈的腰子）

上一次我們暢談了理想,，可能沒過多久大家就發(fā)現(xiàn),，一年一度的現(xiàn)實(shí)還是如期洶涌的來了?？粗鳥OSS們新下來的獲客指標(biāo),，內(nèi)心一萬句MMP不知當(dāng)講不當(dāng)講。

說到獲客這個(gè)話題,，其實(shí)有挺多內(nèi)容可以扯一扯的,。比如傳統(tǒng)渠道獲客能力是否缺失？比如網(wǎng)絡(luò)渠道到底是不是銀行獲客利器,？

零售的世界,，我們之前總想找到一種核心方法論，或者說經(jīng)濟(jì)學(xué)客觀規(guī)律,，去支撐零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,，但傳統(tǒng)分析總是越來越難以預(yù)測(cè)未來。誰知道建軍偉業(yè)同時(shí)期的戰(zhàn)狼2怎么會(huì)獲得57億票房,；誰知道喜茶為什么天天讓人追捧,；那么土的一輛汽車怎么就真的有人買有人開。

市場(chǎng)如此,，產(chǎn)品,、服務(wù)、品牌都是圍繞著你要獲得的客戶來開展設(shè)計(jì)的,。我們要獲得什么樣的客,，為什么要獲得這樣的客。如果銀行還是粗放的認(rèn)定“有錢的即是客”,，恐怕未來的路子只會(huì)越走越窄,。

最近這幾年，“消費(fèi)升級(jí)”在資本助推下越來越火,，可是思來想去,，這消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)業(yè)，普遍都是再傳統(tǒng)不過的玩意,，為什么重新包裝,，流程優(yōu)化后就呈現(xiàn)了不同尋常的市場(chǎng)效果,？

最近看一篇文章說國人最接受不了的就是“平凡”，沒錯(cuò),，大家都在追求不平凡,，所以這種“極力爭(zhēng)取不平凡”的時(shí)代態(tài)度造就了國內(nèi)異常活躍的零售消費(fèi)觀,?？峙逻@個(gè)時(shí)代產(chǎn)品、服務(wù)的重新包裝,，注重體驗(yàn)感,、特權(quán)感的消費(fèi)心理學(xué)探究逐漸成為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)動(dòng)力。

回到銀行獲客,，大型銀行發(fā)展至此,，能獲的客基本上已經(jīng)獲得差不多了，獲不得的客,，再怎么拼搏效果也不過如此了,，所以才想到不斷的通過新產(chǎn)品新包袱去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，但是以舊面貌去應(yīng)對(duì)新的人,，普遍的獲客效率都是非常低的,。

以手機(jī)銀行為例，無論如何迭代,，它的初始邏輯決定了他是個(gè)以存量客戶為主的服務(wù)型工具,，因此手機(jī)銀行互聯(lián)網(wǎng)獲新能力是很難真正構(gòu)建的，基礎(chǔ)的定位決定了基礎(chǔ)的流量格局,，在獲新的領(lǐng)域要么是通過一個(gè)全新運(yùn)營邏輯的app,，要么是以輸出為核心以無感的方式獲新客全新app如一些銀行推出的直銷銀行，其實(shí)直銷銀行被沒錯(cuò),，只是很多銀行生生的把直銷銀行“手機(jī)銀行”化了,，因此直銷的效果也打了折扣。

所以獲新客這個(gè)課題,，或許本身就只在于“如何通過改變讓那些對(duì)你毫無感覺的人心動(dòng)”,。而改變的前提是明確如何改變。

假如銀行真的希望依靠網(wǎng)絡(luò)金融,，去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的突破發(fā)展,，可能最先要明確的是網(wǎng)絡(luò)金融的業(yè)務(wù)邊界，到底是以軟件服務(wù)的邏輯發(fā)展客戶,，還是以互聯(lián)網(wǎng)的邏輯實(shí)現(xiàn)獲客,，起碼在我看來，銀行網(wǎng)絡(luò)金融絕大多數(shù)的資源投入、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì),，都應(yīng)該圍繞“流量”兩個(gè)字開展,，一方面增加可運(yùn)營的基礎(chǔ)流量，同時(shí)降低平均流量的獲取成本,，另一方面提高運(yùn)營流量的轉(zhuǎn)化率,，降低流量流失率。守住零售流量底牌的情況下,，B端以及網(wǎng)絡(luò)金融的生態(tài)才能更好的構(gòu)建，否則這互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的圍墻總是容易補(bǔ)了這頭,，漏了那頭,。不以服務(wù)C端流量為前提的B端服務(wù)，可能都是耍流氓,。

話說回來為什么銀行獲取新流量這么痛苦,，仔細(xì)觀察銀行的流量運(yùn)營策略，原因不在于基層營銷機(jī)構(gòu)不努力,，更核心的問題在于銀行本身沒有高頻場(chǎng)景基礎(chǔ),。銀行沒有天生的社交場(chǎng)景，沒有天生的線上消費(fèi)場(chǎng)景,，這種場(chǎng)景是內(nèi)化在基因里面的,，基因缺失，所以銀行即便下了大力氣做了電商,，做了社交,，最后的結(jié)果也不會(huì)太樂觀。

而當(dāng)一些銀行開始重視自營流量的時(shí)候,，互聯(lián)網(wǎng)流量運(yùn)營策略已經(jīng)進(jìn)入新的時(shí)代,。前幾年，互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)的核心是單產(chǎn)品APP玩命做大流量,，再想辦法提高轉(zhuǎn)化為客戶,，提高GMV（總交易額）。而最近幾年,，互聯(lián)網(wǎng)流量基本進(jìn)入增量瓶頸階段,，互聯(lián)網(wǎng)流量運(yùn)營策略已經(jīng)不是單純做大流量，而是通過核心流量資源構(gòu)建自己產(chǎn)品群的生態(tài),，這種生態(tài)甚至開始進(jìn)行線上線下的融合,。

流量積累對(duì)于銀行來說是一門落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多的基礎(chǔ)功課，而積累流量在這個(gè)時(shí)代更需要講求方法,，銀行都意識(shí)到場(chǎng)景價(jià)值,，推動(dòng)“產(chǎn)品的場(chǎng)景化”。

什么是產(chǎn)品的場(chǎng)景化呢,？手機(jī)銀行中的繳費(fèi)功能,，就是常規(guī)的產(chǎn)品堆疊,，而在比如社區(qū)服務(wù)中，通過重新構(gòu)建繳費(fèi)體驗(yàn),，在場(chǎng)景內(nèi)隨真實(shí)需求完成物業(yè)停車費(fèi),、水氣電通的一攬子繳納，則是繳費(fèi)產(chǎn)品的場(chǎng)景化體現(xiàn),。柜面資信證明開立就式常規(guī)的產(chǎn)品模式,，而在出境機(jī)票訂購環(huán)節(jié)增加融入資信證明開立流程則是產(chǎn)品的場(chǎng)景化體現(xiàn)。

很多銀行開始正視自身在流量獲取方面的不足,，開始弱化自建流量,，將更多的精力服務(wù)于現(xiàn)有流量格局下的大流量場(chǎng)景。人們更愿意因?yàn)榻雸?chǎng)景而心動(dòng),，產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)興趣,，而不是因?yàn)殂y行的業(yè)務(wù)流程改造而心動(dòng)。注意我說的是“浸入場(chǎng)景”,，而不是想象處在場(chǎng)景空間中,。這種輸出場(chǎng)景型的流量策略沒有錯(cuò)，但是實(shí)施上卻很容易本末倒置,，服務(wù)輸出的早期原則是不改變現(xiàn)有基礎(chǔ)用戶的應(yīng)用習(xí)慣,，進(jìn)而通過運(yùn)營形成自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，但對(duì)于銀行來說卻偏偏就是容易因?yàn)楦鞣N各樣的KPI考核而急功近利,，忽視流量運(yùn)營的方法策略,，忽視用戶體驗(yàn)，最終導(dǎo)致“輸而不出,，滿盤皆輸”的局面,。

所以目前零售獲客看似是零售業(yè)務(wù)，其實(shí)本質(zhì)卻變成了企業(yè)的合作,，畢竟核心場(chǎng)景普遍掌握在合作企業(yè),，而場(chǎng)景戰(zhàn)場(chǎng)上每一步都應(yīng)是深思熟慮的戰(zhàn)略措施，而不是簡(jiǎn)單堆疊的報(bào)復(fù)性進(jìn)攻,。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)場(chǎng)景合作來說,，銀行無外乎以下幾種訴求。

一公關(guān)訴求,，優(yōu)化自身的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)形象,。

二流量合作，花錢轉(zhuǎn)化對(duì)方平臺(tái)流量,。

三技術(shù)合作,，通過技術(shù)合作改善銀行業(yè)務(wù)服務(wù)的流程。

四數(shù)據(jù)共享，得到場(chǎng)景數(shù)據(jù),，豐富客戶畫像,，將數(shù)據(jù)應(yīng)用到金融產(chǎn)品中。

五金融服務(wù),，開展企業(yè)金融服務(wù),。

雖然多數(shù)訴求最后銀行都很難占據(jù)真正的合作優(yōu)勢(shì)，但我覺得場(chǎng)景合作至少得帶來一條直接收益,，否則為什么要合作,，是否要合作就要商榷。

除了外部因素以外,，在創(chuàng)新獲客的過程中,，也會(huì)遇到隱形的行政束縛，畢竟在創(chuàng)新獲客的過程中,，難免會(huì)遇到“看似競(jìng)業(yè)”部門的阻力，這種阻力來自業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的不自信,，也來自于場(chǎng)景困局之下體制內(nèi)部的不信任,。很多時(shí)候創(chuàng)新獲客項(xiàng)目都會(huì)出現(xiàn)早期創(chuàng)新高歌猛進(jìn)，后期開展步步緊縮的尷尬局面,，最終良好的創(chuàng)新開局,，慢慢演變?yōu)閭鹘y(tǒng)項(xiàng)目運(yùn)作模式，原本一把好牌越打越稀疏,。

很多時(shí)候創(chuàng)新并不是敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，而是敗給了自身的慣性，敗給了自身對(duì)體制的畏懼,，敗給了自己的定力缺失,。

獲客的模式有很多，對(duì)于大行來說,，獲客更大的難度,，總是在于突破自己，優(yōu)化流程,，重新包裝已有服務(wù),。有時(shí)候大行的優(yōu)質(zhì)零售資源，反倒容易變成水里的金子,，不抱著可惜,，抱著卻可能沉入水底。這個(gè)水就是場(chǎng)景,，場(chǎng)景可以托舉產(chǎn)品服務(wù),，同樣也可以淹沒產(chǎn)品服務(wù)。包括創(chuàng)新統(tǒng)籌的過程中，為了降低重復(fù)開發(fā)成本,，不斷在原有系統(tǒng)上復(fù)用改造,，有時(shí)候卻演變成創(chuàng)新成本的增加，體驗(yàn)的下降,，效率的降低,，最終把創(chuàng)新變成一串連體嬰。

對(duì)于新時(shí)期銀行所要服務(wù)的場(chǎng)景,，無論是自建app平臺(tái)還是輸出金融服務(wù),，銀行自己長什么樣子其實(shí)并不重要，在場(chǎng)景中金融服務(wù)能夠長成什么樣才更重要,。

這個(gè)市場(chǎng)上有太多獲不完的客,，也有那些你根本獲不到的客，或許不是因?yàn)榭筒氐锰钐h(yuǎn),，而是因?yàn)槲覀儚奈凑嬲叱鲎约赫J(rèn)定的圈子,。

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編輯：三味