永輝超市由張軒松,、張軒寧兩兄弟于2001年創(chuàng)辦于福州，經(jīng)過10年的發(fā)展,，于2010年在上交所上市,。公司是一家以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主，日用百貨,、服裝鞋帽,、餐飲為輔的商業(yè)零售企業(yè)。目前為新零售的龍頭企業(yè),，截止2018年3月15日,，公司總市值1047億。

永輝超市主要創(chuàng)始人張軒松于1971年出生于福建一個農(nóng)民家庭,，兄弟姊妹一共六人,，家境平寒，高中未畢業(yè)即輟學(xué)創(chuàng)業(yè),，靠著啤酒代理批發(fā)生意積累了一定的資本,，1995年，由于福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài),，其把目光標(biāo)準(zhǔn)了零售業(yè),，以“天天平價”為經(jīng)營理念在福州市古樂路開了一家占地面積僅100平米的日用品超市。此后又介入啤酒的生產(chǎn),，從產(chǎn)到銷通吃,，由于亞洲金融危機，啤酒生意受到嚴(yán)重影響,，血本無歸,。1998年8月，首個以“永輝”命名的超市在福州市火車站旁邊開業(yè),，年底張軒松正式退出啤酒生意,，一心一意經(jīng)營超市。1999年,，新華都,、好又多、麥德龍,、沃爾瑪相繼進入福州,，在不到一年時間里，大賣場突破10家,，張軒松旗下的幾家超市只能夾縫中求生存,。2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染,，經(jīng)過一番調(diào)查,，張軒松確定以“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向,，率先將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴大到整個超市的50%—70%，并投入資金營造干凈,、有序,、舒適的購物環(huán)境，再配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測設(shè)備,，為食品安全提供保障,，告別傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的臟、亂,、差……這種模式被稱為“農(nóng)改超”,，在采購環(huán)節(jié)上，組建龐大的采購隊伍,，直接向農(nóng)場下訂單,、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式，全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實行不低于市場價的保底價收購,，這一系列創(chuàng)新,，使永輝形成了“產(chǎn)、供,、銷”一體化的運作機制,，外資超市在短時間內(nèi)無法復(fù)制這種模式，也就無法和永輝競爭,，自此以后永輝超市走入了快速發(fā)展的康莊大道,。三年時間，在福州的連鎖店達30多家,，張軒松被稱為“福州超市之王”,。2004年10月，永輝走出福建,，挺進重慶，年底,，銷售額突破20億元,。2008年和2009年，獲得匯豐控股私募股權(quán)部門兩筆共計7500萬美元注資,，成為獲得境外私募基金投資最多的國內(nèi)超市,。2009年，永輝挺進北京,、合肥,。“農(nóng)改超”模式的成功,，獲得了中央部委和省市各級政府的認(rèn)可,，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者,，向全國推廣。2010年,，永輝超市在上交所上市,，按照股價計算，張軒松張軒宇兩兄弟身價突破100億,。

以下為張軒松的采訪發(fā)言

問：如何理解永輝的合伙人制度,？

張軒松：我曾經(jīng)面試過一些大學(xué)生，我問他們,，到永輝和到沃爾瑪工作,，有什么區(qū)別？簡單說,，到沃爾瑪去是就業(yè),，到永輝來是創(chuàng)業(yè)。沃爾瑪是國際性的大公司,，而它的整個組織架構(gòu)是一個閉環(huán),，而到永輝可以發(fā)揮你的智慧，一起將它從小做大,，可以成為永輝的分享者,。可以說這也是創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的區(qū)別,。

問：永輝如何理解資本的力量,，如何運用資本？

張軒松：資本是一把雙刃劍,，而且資本是有記憶的,。永輝從來不是一家搞資本運作的公司，實業(yè)是永輝的基礎(chǔ),，資本是助推器,。回顧永輝上市以來這幾年,，也一直堅持這一點,。當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展過程中,，總是從不成熟到成熟的,，公司在2010年在上市之后，有了資金支持,，我們對后續(xù)發(fā)展有非常好的預(yù)期,。但在2012～2013年，我們發(fā)展的速度和節(jié)奏有點失控,，布局從原來的5個省一下子裂變到16個省,。但后來,，我們又不斷地把它完善起來。到今日來看,，這樣的發(fā)展路徑也是對的,，但必須注意的是，每個時間點實施的戰(zhàn)略和步驟要準(zhǔn)確,，超前和滯后都會導(dǎo)致落后甚至“陣亡”,。IPO之后，永輝進行了第一輪規(guī)模較大的引資,，引入香港怡和集團,；第二輪引資引入了京東，京東角色定位于財務(wù)投資者,。永輝在引資方面,，一直是以公司利益為重的經(jīng)營導(dǎo)向來推動公司發(fā)展。比如與香港怡和集團的合作,，目的是為構(gòu)建新的全球供應(yīng)鏈,，我們談了三年，要將兩家公司供應(yīng)鏈和品質(zhì)定制實現(xiàn)無縫對接,，要聯(lián)合成立采購辦公室,、聯(lián)合進行商業(yè)研發(fā)，聯(lián)合品牌定制,，這將讓永輝全球化的供應(yīng)鏈邁上一個新的臺階,。在這一步之后，為什么我們又跟京東去談合作,？永輝的定位是綠色永輝,、科技永輝，在這一輪的發(fā)展,，我們希望可以跟科技型公司進行合作,，成為一家應(yīng)用型公司。對外投資方面,，無論當(dāng)初投資聯(lián)華還是后來投資中百,，合作核心都是希望能夠?qū)崿F(xiàn)雙方數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈,、技術(shù)的升級。我們希望未來可以遇到更開放的管理型團隊,。隨著未來競爭越來越激烈,，零售企業(yè)也需要更開放的思維。而投資達曼公司也是永輝重要的一步,。這是一家供應(yīng)鏈公司,、科技數(shù)據(jù)公司,、體驗式消費、貨架管理領(lǐng)先者,，我們希望未來中國產(chǎn)品通過這家公司實現(xiàn)全球定制,，現(xiàn)在的消費需求已經(jīng)全球化，未來定制,、供應(yīng)鏈的投資都是雙向,。

問：能否梳理一下永輝這幾年創(chuàng)新發(fā)展的思路？

張軒松：對于創(chuàng)新,，有幾個很重要的方面：一個是合伙人體系創(chuàng)新,，要洞悉新時代年輕人的思想，讓年輕人成為共同創(chuàng)業(yè)者,；第二是供應(yīng)鏈的改變,，從包裝、從商品架構(gòu),、從產(chǎn)地等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進行改革,；第三是商業(yè)模式改革、服務(wù)模式改革,、結(jié)合技術(shù)的改革,。我們希望永輝實現(xiàn)大數(shù)據(jù)、后臺智能化,，能夠洞悉消費者需求,。隨著時代發(fā)展、消費習(xí)慣升級,，全球供應(yīng)鏈一體化,、供應(yīng)鏈創(chuàng)新都在影響零售業(yè)的創(chuàng)新變革。有人希望到店體驗和到家服務(wù),，生鮮產(chǎn)品從初產(chǎn)品到標(biāo)準(zhǔn)品,、到熟制品是串聯(lián)發(fā)展的。未來,，零售的核心是提高效率,，以后，店鋪就是體驗店,，體驗營銷的核心就是品牌定制,。以永輝的“超級物種”為例，結(jié)合新消費時代,，讓年輕人成為客戶,，匯集沙拉、牛排、海鮮等產(chǎn)品的“超市 餐飲 互聯(lián)網(wǎng)”概念店,。目前,，超級物種已經(jīng)有10余家店，明年將達到100家,，同時還將在海外進行布局,。科技給零售企業(yè)帶來更多的技術(shù)創(chuàng)新,，帶來重要的數(shù)據(jù)化,、網(wǎng)絡(luò)化、智能化,。未來永輝所有門店可以實現(xiàn)可視化,，很多技術(shù)的應(yīng)用會推動企業(yè)更大更好的發(fā)展。除了在新業(yè)態(tài)方面不斷創(chuàng)新,，永輝也需要更多的合伙人,，讓全球年輕人愿意進來。永輝并不擔(dān)心市場的競爭,，最擔(dān)心是我們自己能不能夠適應(yīng)市場思想,、能不能跟上市場。我們現(xiàn)在在做的是讓非標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，復(fù)雜后臺,、簡化前臺，讓門店效率提高,，讓年輕人愿意回家做飯,。希望用我們的商業(yè)模式來改變年輕人的生活消費習(xí)慣，也希望永輝能用領(lǐng)先的商業(yè)技術(shù),，成為走出去的中國零售企業(yè)代表,。

問：你怎么看待行業(yè)競爭，以及和電商的合作與競爭,？

張軒松：如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在做生鮮,，競爭很殘酷。但希望要規(guī)范公平競爭,。永輝的發(fā)展理念一直都是競合理念,。永輝從來都不回避競爭，相反,，通過競爭取得發(fā)展是最好的方式,。對于競爭我希望能夠做一些倡導(dǎo)，要規(guī)范公平競爭,。任何行業(yè)都有繁榮的一面也有背陰的一面,，一些電商企業(yè)用燒錢的方式,，以嚴(yán)重低于成本價的促銷方式來搶奪市場,，不僅破壞了競爭的公平性,，也對整個行業(yè)的生態(tài)造成了破壞。

張軒松：我們在供應(yīng)鏈上對標(biāo)名企好市多（Costco）,，在組織體制上對標(biāo)華為,。華為的核心理念是共享，是合伙創(chuàng)業(yè),，是科技全球化,。我們也希望應(yīng)用科技，使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動消費升級,，做到從存量到增量的增長,，從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，以及從吃飽,、吃好到吃得健康的轉(zhuǎn)型,。

張軒松：這個“超級物種”模式由多物種品類集結(jié)而成，是一個由年輕人組織創(chuàng)立的平臺,。在給它取名時,，我們參考了臺灣的上引水產(chǎn)及另一家意大利超市，上引水產(chǎn)有很多海鮮現(xiàn)場加工制作,，那家意大利超市也走超市 餐廳的模式,。當(dāng)我們要給永輝的這個新商業(yè)模式取名時，我哥提議叫做“超級物種”,，我覺得這個名字非常好,，這就是個需要通過競爭迭代以適者生存的商業(yè)模式。

張軒松：首先,，永輝的發(fā)展基因里,，最核心的是共享的理念，即合伙人創(chuàng)業(yè),。

其次,，永輝一直專注于核心主業(yè)，17年來一直以生鮮為核心,，以食品用品為輔助,。第三，一直在尋找對標(biāo)企業(yè),，去實現(xiàn)競合發(fā)展,。早期的永輝，在福州跟好又多及新華都（當(dāng)?shù)刈畲蟮某校┤ジ偁?，后來我們做到全國性超市,，又跟沃爾瑪和家樂福去競爭,。但現(xiàn)在的時代又不一樣了，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代,，我們要把對標(biāo)對象轉(zhuǎn)為全球性的,、科技型的企業(yè)。

當(dāng)被問到他本人和永輝為何一直保持低調(diào)時,，張軒松說：“有些企業(yè)需要高調(diào),，有些企業(yè)需要低調(diào)，其實高調(diào)或低調(diào)并不重要,。成功的路徑各有不同,，需要自己要想明白到底應(yīng)該高調(diào)，還是低調(diào),?！碑?dāng)被問到關(guān)于是否擔(dān)心永輝會有一天不能適應(yīng)競爭時，張軒松說：“如果哪一天死掉了也不是壞事,，說明一定有了更好的服務(wù)替代上來,。如果一個企業(yè)競爭不過，你即使怕也競爭不過,?！碑?dāng)被問到企業(yè)最終能發(fā)展到何種規(guī)模，歸根結(jié)底與哪些因素相關(guān)時,，張軒松沉思良久說道：“我覺得還是格局吧,。”