從GE蘋果到騰訊萬科他們是如何平衡商業(yè)和社會價值的,？

yishulvyin 2018-03-13

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近年來,，生態(tài)系統(tǒng)（eco-system）概念越來越被人們所熟悉和接受。它把企業(yè)的發(fā)展環(huán)境類比為人類的生存環(huán)境,，強調(diào)企業(yè)與不同利益相關方間均存在著共生關系,。因此，企業(yè)作為一名社會“公民”（corporate citizenship）,，倘若只思考“我擅長給利益相關方提供什么”是遠遠不夠的,，而必須換一個角度，積極關注“我能夠為核心利益相關方提供什么服務,？”進而回應“我憑當前能力是否做得到,？倘若做不到，如何創(chuàng)造條件去做到,？”

遵循這一思路的典型企業(yè)實踐是,，清晰識別與自身發(fā)展最為緊密關聯(lián)的核心利益相關方，并充分理解他們的迫切訴求,，進而結合自身優(yōu)勢和專長,，盡力實現(xiàn)與之共同成長的目標。

例如,，諾基亞在2011年,，將智能手機和移動設備業(yè)務剝離賣給微軟,，從而在全球范圍內(nèi)裁員影響約18000名員工時，提出并實施“橋梁計劃”（bridge program）,。在與時任諾基亞執(zhí)行副總裁,、首席責任官，“橋梁計劃”的主要推動者阿霍（Esko Aho）先生訪談時,，他指出,，諾基亞最為寶貴的財富就是具有良好教育背景和技術專長的員工團隊，他們是企業(yè)名副其實的核心利益相關方,。當諾基亞不得不選擇裁去部分高素質(zhì)員工時,，企業(yè)積極思考如何幫助他們平滑完成工作轉(zhuǎn)換，協(xié)助懷有創(chuàng)業(yè)夢想的員工健康起步,。在“橋梁計劃”的大框架下,，諾基亞幫助面臨裁員的員工們提升業(yè)務和管理能力，并協(xié)助他們快速對接社會機遇和創(chuàng)業(yè)資源,。短時間內(nèi),，遭遇裁員的員工中的60%重新找到了滿意的工作，另有1000家新創(chuàng)公司在全球13個國家創(chuàng)立,。這些諾基亞扶持成長的技術型“新星”成為了公司強大的外部聯(lián)盟網(wǎng)絡,，顯著拓展了諾基亞的實際技術邊界和市場潛力。

值得注意的是,，當外部媒體還在大肆宣傳諾基亞面臨重大危機的故事時,，諾基亞忍痛切除80%傳統(tǒng)業(yè)務，做大做強保留的20%核心業(yè)務,，現(xiàn)已成為與華為,、愛立信并稱為通訊設備市場的三巨頭之一，實現(xiàn)了公司利潤的快速增長,。不難發(fā)現(xiàn),，在諾基亞的變革過程中，關注核心社會期望不但沒有過度消耗公司財富,，反而為企業(yè)重生提供了強勁的支持力量,，最終實現(xiàn)了商業(yè)與社會的雙重價值。

我們可以從上述三種路徑（見表1）的比較中發(fā)現(xiàn),，企業(yè)領導者要想實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)和社會雙重價值,，就必須充分理解并積極構建企業(yè)與其利益相關方間的共生關系。接下來,，我們將基于這一思路,，來具體闡述企業(yè)領導者應當強化和提升哪些關鍵能力（見表2）。

創(chuàng)造雙重價值的領導力

期望識別能力

企業(yè)領導者應當具備準確識別核心利益相關方的關鍵期望，并加以有效管理的能力,。必須說明的是,，這并不意味著對其他利益相關方完全置之不理，而是應當有所側(cè)重和聚焦,。

不同企業(yè)面對的利益相關方千差萬別,，也無法面面俱到地滿足所有利益相關方的期望訴求。所以,，領導者必須磨練一雙慧眼,，為自身企業(yè)識別出核心利益相關方的關鍵期望，并將其整合到企業(yè)的戰(zhàn)略設計當中去,。

例如,，對于一家知識密集型企業(yè)而言，高素質(zhì)員工長期開展強負荷,、高壓力,、快節(jié)奏的創(chuàng)新型工作,，總是需要應對創(chuàng)意靈感和工作熱情缺乏的低迷狀態(tài),。當前，越來越多的科技型企業(yè)結合自身特點,，為員工策劃并實施企業(yè)志愿服務項目,。在參與社會服務的過程中，一方面員工們排解了室內(nèi)腦力工作導致的疲勞感,，另一方面也滿足了工作成就感和社會榮譽感等內(nèi)心需求,。研究結果顯示，參與企業(yè)志愿服務的員工能夠在日后更富活力地參與工作任務,，而企業(yè)也能從中大大受益,。那么，倘若這類企業(yè)選擇大規(guī)模投資環(huán)境保護事業(yè),，一定也可以為社會帶來一些改變,，但其產(chǎn)出的社會貢獻就相對微弱，而且會為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益負擔,。反過來,，對于一家高度依賴環(huán)境資源的加工型企業(yè)來說，環(huán)境保護原本就是一項關鍵指標,。通過開展恰當?shù)沫h(huán)境友好型責任項目,，不僅能夠優(yōu)化企業(yè)聲譽形象，拓展資源網(wǎng)絡,，還可能收獲技術創(chuàng)新和業(yè)務變革,。

優(yōu)勢創(chuàng)新能力

企業(yè)領導者必須打破原有的“創(chuàng)造社會價值是企業(yè)發(fā)展的一項額外負擔”的觀念，而將設計和實施社會責任項目,，作為企業(yè)贏得利益相關方信任,，了解社會新興,、真實需求，從而實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),、創(chuàng)新變革,、提升競爭優(yōu)勢的重要途徑。因此,，企業(yè)領導者應當充分了解企業(yè)當前能力優(yōu)勢和局限,；進而在與核心利益相關方的互動中，發(fā)掘新機會,，探索未來的發(fā)展戰(zhàn)略,。

舉例來說，美國通用電氣公司（GE）擁有強大的技術研發(fā)能力和集團產(chǎn)品組合優(yōu)勢,，但在推動名為“綠色創(chuàng)想”（ecomagination）的社會責任項目時,，CEO伊梅爾特（Jeffery Immelt）和其決策團隊敏銳地看到客戶對環(huán)保產(chǎn)品和解決方案的巨大需求?；谶@一市場判斷,，GE大膽地嘗試將盈利與節(jié)約能源相結合，抓準清潔能源技術等行業(yè)發(fā)展前沿趨勢,，不拘泥于原有產(chǎn)品系列的先進技術和經(jīng)驗,，適時轉(zhuǎn)換企業(yè)的投資焦點，將“綠色創(chuàng)想”打造成了GE的新興利潤增長點,。據(jù)GE公司2015年的報告,，該項目的衍生創(chuàng)新產(chǎn)品所創(chuàng)造的銷售收入增速接近兩倍于公司總體收入增長，其商業(yè)與社會價值的平衡表現(xiàn)可見一斑,。

聯(lián)盟協(xié)同能力

企業(yè)領導者必須懂得積極鼓勵利益相關方高度投入和相互協(xié)同的能力,。成功的社會責任項目往往無法僅依靠單個企業(yè)來獨立完成，而需要多個利益相關方的共同參與,，形成基于社會問題解決的資源整合,、能力升級，并最終實現(xiàn)效果突破,。

例如,，廣州白云山和記黃埔公司自2004年開始實施“家庭過期藥品回收”項目，持續(xù)開展十多年,，于2014年創(chuàng)造了“全球規(guī)模最大的家庭過期藥品回收公益活動”吉尼斯世界紀錄,。值得關注的是，項目實施過程中,，白云山和黃并非單兵作戰(zhàn),，而是努力構建起一張協(xié)作網(wǎng)絡。具體而言，白云山和黃積極與各地藥監(jiān)等部門,，聯(lián)合開展形形色色的過期藥品回收活動,，拓展區(qū)域影響力；聯(lián)合媒體,、其他藥企共同推廣藥品回收理念,；發(fā)揮政府牽頭作用，如與?？谑袑觿?chuàng)立全國第一個由政府倡導的“家庭過期藥品回收機制”,；獲得高校和第三方組織等支持，成功解決已回收藥品的后期處理問題等,。CEO李楚源認為,，企業(yè)參與社會價值創(chuàng)造，不是簡單地輸出資源或能力給其他企業(yè)或個體,，而是找準關鍵問題,，依托自身核心能力，向所在的社會系統(tǒng)成員們發(fā)起倡議,，通過“集體獲勝”的方式,，解決社會難題，并實現(xiàn)企業(yè)自身與社會系統(tǒng)間的高度嵌入與融合,。白云山和黃所開展的許多看似純粹成本投入的利益相關方聯(lián)合行動,，事實上，正是幫助企業(yè)有效提升品牌聲譽,，贏得消費者、分銷商,、政府等重要利益相關方的全力支持,，也表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品的銷量業(yè)績之上。

總而言之,，“平衡商業(yè)價值和社會價值”是一道企業(yè)戰(zhàn)略設計難題,，并已逐步成為當代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要指標,。只有將利益相關方的關鍵期望納入企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略考量之中,，把解決社會難題，創(chuàng)造社會價值作為企業(yè)突破既有思維框架,，實現(xiàn)能力創(chuàng)新,、業(yè)務升級的新興方式，才能夠真正實現(xiàn)商業(yè)與社會的雙重價值,，使得企業(yè)成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的卓越公民,。

(本文作者莫申江為中山大學嶺南學院助理教授。)