任正非通過(guò)系統(tǒng)思考,，將哲學(xué)、物理學(xué),、人性引入企業(yè)管理中,，成就了華為獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略、變革思想,、文化價(jià)值觀,。華為的成功發(fā)展不是偶然的，任正非開(kāi)創(chuàng)性的哲學(xué)變革思想和戰(zhàn)略起著決定性的作用,。

1.企業(yè)是個(gè)熵增系統(tǒng)

熵，首先是物理學(xué)概念,，根據(jù)熱力學(xué)第二定律,，熵用來(lái)描述一個(gè)系統(tǒng)的混亂度，系統(tǒng)自發(fā)的過(guò)程都是不可逆過(guò)程,，都會(huì)從有序到無(wú)序的過(guò)程,，或者稱為熵增原理。簡(jiǎn)單的說(shuō),，熵是描述一個(gè)系統(tǒng)的無(wú)序程度的變量,，越有序則熵越小，越無(wú)序熵就越大,。

熵是個(gè)不容易理解的概念,。我們不需要真正了解熵、熱力學(xué)第二定律的經(jīng)典物理學(xué)含義,，只需要知道其社會(huì)學(xué)意義即可,。熵増就是世界上一切事物發(fā)展的自然規(guī)律，都是從有序走向無(wú)序,，最終滅亡的過(guò)程,。作為一個(gè)封閉的系統(tǒng),，例如社會(huì)，星系,，最后肯定走向滅亡,。

對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高,，逐步走向混亂并失去發(fā)展動(dòng)力,。

企業(yè)中的熵增產(chǎn)生于企業(yè)的各種內(nèi)部矛盾中，這些矛盾沖突不斷地產(chǎn)生熵,，并讓熵的持續(xù)增加,，即企業(yè)的混亂度不斷增加,。熵是企業(yè)不穩(wěn)定的根源,，熵的不斷增加必然導(dǎo)致企業(yè)效益的降低，管理效率的下降,。

在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中,，生成熵的因素有：

• 干部拉幫結(jié)派，追求幫派小利益,，形成不利于企業(yè)管理的非正式組織,；

• 厚重的部門墻，在企業(yè)中的具體體現(xiàn)在各部門在企業(yè)中形成了一個(gè)個(gè)的獨(dú)立系統(tǒng),，部門之間畫(huà)地為牢,，部門利益高于企業(yè)利益,，造成跨部門溝通不暢；

• 組織松散,，無(wú)法有效管理戰(zhàn)略目標(biāo),；

• 組織懈怠

• 流程僵化

• 技術(shù)創(chuàng)新乏力

• 高層管理者有私心,，凌駕于制度之上,；

• 各謀私利，只顧個(gè)人,，不要集體；

• 企業(yè)文化落后,，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神,；

• 等等

2.負(fù)熵來(lái)自于管理變革

源于深深的危機(jī)意識(shí),，任正非經(jīng)常把華為和滅亡兩個(gè)詞關(guān)聯(lián)起來(lái)。任正非在考慮企業(yè)管理時(shí),，會(huì)把熵増作為一個(gè)重要視角,。

怎樣讓一個(gè)企業(yè)熵減少，是一個(gè)企業(yè)家深深思考的問(wèn)題,。

薛定諤在《生命是什么》提出負(fù)熵的概念,。一個(gè)生命有機(jī)體在不斷產(chǎn)生熵，或者可以說(shuō)在增加正熵,，并逐漸趨近與最大熵的危險(xiǎn)狀態(tài),，即死亡。要擺脫死亡,，要活著,，唯一的辦法就是從環(huán)境中不斷吸取負(fù)熵。一個(gè)生命體就是靠負(fù)熵為生,，或者說(shuō),，新陳代謝的本質(zhì)就在于讓生命體成功消除了當(dāng)它活著時(shí)不得不產(chǎn)生的全部的熵。

企業(yè)的負(fù)熵是為了抵消熵帶來(lái)的不穩(wěn)定性和混亂性,，從而維持企業(yè)管理的秩序與企業(yè)本身的存在和發(fā)展,。

在一個(gè)正常的企業(yè)發(fā)展中，由于人的復(fù)雜性,，熵的生成在某種程度上帶有自發(fā)性與主動(dòng)性特征,，甚至可以認(rèn)為，熵的產(chǎn)生是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)管理的一個(gè)必然結(jié)果,，只要存在有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,，就一定會(huì)產(chǎn)生不利于維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理秩序的熵。

但企業(yè)的負(fù)熵的產(chǎn)生卻并不這樣,，企業(yè)要想生成用于抵消正熵并以此來(lái)強(qiáng)化企業(yè)管理的有序度的負(fù)熵,，則必須依賴于制度、變革,。

也就是說(shuō),，企業(yè)只有借助于強(qiáng)制制度和變革，才有可能在企業(yè)內(nèi)部形成負(fù)熵,；或者企業(yè)被動(dòng)地從外部引入負(fù)熵,。因此，負(fù)熵帶有明顯的強(qiáng)制施加性,。在這一點(diǎn)上,，負(fù)熵與熵有著顯著的差異。

企業(yè)負(fù)熵的產(chǎn)生必須借助于適當(dāng)?shù)墓芾碇贫扰c強(qiáng)有力的制度執(zhí)行的保障體系,。

以華為為例,，在企業(yè)之中,，有助于產(chǎn)生負(fù)熵的原因有：

（1）以客戶為中心，端到端的業(yè)務(wù)流程管理體系,。

端到端,，是指輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng),，形成閉環(huán),。

華為交付流程“端到端”打通后，解決了公司各業(yè)務(wù)部門面臨的困難,。將各相關(guān)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),，搭建集成信息交互平臺(tái)，健全組織運(yùn)作機(jī)制,。提高了一系列資源周轉(zhuǎn)率,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

建立流程化的組織,，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率,，減掉了多余的組織，減少了中間層,。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程,，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí),，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大,。信息越來(lái)越方便、準(zhǔn)確,、快捷,，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來(lái)越少,，成本就下降了,，提供了有效的負(fù)熵。

（2）下一個(gè)倒下的是不是華為,，危機(jī)意識(shí)激活員工,。

華為沒(méi)有“穩(wěn)定”這兩個(gè)字。即沒(méi)有論資排輩,，也沒(méi)有權(quán)力集中,。華為的制度讓員工有危機(jī)感,。為什么每隔十年就要大刀闊斧地來(lái)一次變革,？讓華為的員工，尤其是管理層居安而思危,、不忘記艱苦奮斗,。

（3）力出一孔,，利出一孔，堅(jiān)持公司利益與個(gè)人利益一致性,。

火箭可是空氣推動(dòng)的,，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔,，擴(kuò)散出來(lái)的氣流,，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙,。水,，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板,?？梢?jiàn)力出一孔，其威力,。華為25年聚焦在通信這一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗,，從沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)，就如同是從一個(gè)孔噴出來(lái)的水,，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就,。這就是力出一孔的威力。

華為堅(jiān)持利出一孔的原則,。EMT宣言,，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資,、獎(jiǎng)勵(lì),、分紅及其他，不允許有其他額外的收入,。從組織上,、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利,，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔,，掏空集體利益的行為。20多年來(lái)基本是利出一孔的,，形成了十五萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)奮斗,。（任正非）

（4）勝則舉杯相慶，敗則拼死相救,。

團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神,，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障?，F(xiàn)在行政管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大,，而流程擁有者的權(quán)力太小,，致使一個(gè)一個(gè)部門墻，越積越厚,。這樣無(wú)形中增加了較大的成本,，使競(jìng)爭(zhēng)力削弱，熵增加,。要用制度來(lái)保證這種精神傳承,，要讓為全流程做出貢獻(xiàn)的人，按貢獻(xiàn)分享到成果,。

（5）華為企業(yè)文化建設(shè),，形成以客戶為中心，以?shī)^斗者為本的企業(yè)文化,。

公司小的時(shí)候,，管理不是那么重要，業(yè)績(jī)不錯(cuò)就可以活下來(lái),。公司慢慢大了以后,，管理很重要必須高效、職業(yè)化,。公司再大的時(shí)候企業(yè)文化就變得很重要了,，因?yàn)楣芾頍o(wú)法做到全員管理，唯一企業(yè)文化可以做到全員管理,，因?yàn)槲覀円婚_(kāi)始就要注重企業(yè)文化的建設(shè),，不斷提煉完善，做到接地氣的同時(shí)與時(shí)俱進(jìn),。（任正非語(yǔ)）

在一個(gè)企業(yè)之中,，管理的任務(wù)在于盡可能避免熵的增加，消除一切可能導(dǎo)致企業(yè)熵增加的不利因素,。

華為堅(jiān)持以客戶為中心,，以?shī)^斗者為本的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理變革，讓企業(yè)的變得更有序,，運(yùn)行更有效率,，激發(fā)了華為人的活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力,。

3.華為變革負(fù)熵案例

在1999年之前,，華為已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：

• 缺乏前瞻的的客戶需求關(guān)注,，反復(fù)做無(wú)用功,，浪費(fèi)資源，造成高成本。

• 沒(méi)有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程,，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接,，運(yùn)作過(guò)程割裂,，溝通成本非常高。

• 組織上存在本位主義,，沉重部門墻,，各自為政，造成內(nèi)耗,。

• 專業(yè)技能不足,，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄,，英雄的成功難以復(fù)制

• 項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效,，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制,，版本泛濫

• 文化故步自封,，以自我為中心

面對(duì)這些情況，華為引進(jìn)IBM做集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD變革,。

1999年初,，由IBM作為咨詢方設(shè)計(jì)的IPD變革在華為正式啟動(dòng)。剛開(kāi)始,，由于IPD涉及的部門廣,，產(chǎn)品線多、系統(tǒng)復(fù)雜,，IPD在華為的實(shí)施十分艱難,。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存和發(fā)展,。各級(jí)組織,、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到其重要性。通過(guò)‘削足適履’來(lái)穿好‘美國(guó)鞋’的痛苦,，換來(lái)的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅,。”

IPD流程強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研,、需求分析,、預(yù)研與立項(xiàng)、系統(tǒng)設(shè)計(jì),、產(chǎn)品開(kāi)發(fā),、制造生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售,、工程安裝等整個(gè)端到端的業(yè)務(wù)流程,。每一條產(chǎn)品線必須對(duì)自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場(chǎng)需求和銷售效益負(fù)責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場(chǎng)需求的單純技術(shù)觀點(diǎn),，也克服了市場(chǎng)部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的短視傾向,，也真正樹(shù)立了以客戶為中心的企業(yè)文化。

通過(guò)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD變革,，形成了以客戶為中心的企業(yè)文化,，公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量,、成本,、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力上取得了根本性的改善,，從依賴個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾?、依靠制度，保證了公司的有序成長(zhǎng),，支持了公司的快速發(fā)展和規(guī)?；瘮U(kuò)張。

1.企業(yè)是個(gè)耗散結(jié)構(gòu)

耗散結(jié)構(gòu),，是物理學(xué)概念,，由比利時(shí)物理學(xué)家普利高津提出，就是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡的開(kāi)放系統(tǒng),，通過(guò)不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換,，在耗散過(guò)程中產(chǎn)生負(fù)熵流，從原來(lái)的無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N時(shí)間,、空間或功能的有序狀態(tài),。這種遠(yuǎn)離平衡態(tài)的、穩(wěn)定的,、有序的結(jié)構(gòu)稱之為“耗散結(jié)構(gòu)”,。一座城市可看作一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，每天輸入食品,、燃料,、日用品等，同時(shí)輸出產(chǎn)品和垃圾,，它才能生存下去,，它要保持穩(wěn)定有序狀態(tài)，否則將處于混亂。

耗散結(jié)構(gòu)理論主要討論了系統(tǒng)在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過(guò)程中從混沌向有序轉(zhuǎn)化的機(jī)理,、條件和規(guī)律,。它深入淺出地揭示出世界上一切事物的本質(zhì)，也包括企業(yè)管理,。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織來(lái)講,，最基本的過(guò)程就是“投入——產(chǎn)出”，一方面是原材料的購(gòu)進(jìn),，資金,、信息的持續(xù)輸入,，另一方面通過(guò)加工后形成產(chǎn)品,，在市場(chǎng)盡快地銷售以使資金很快地回收。無(wú)論是輸入還是輸出,，一旦停下來(lái),，企業(yè)內(nèi)部所有秩序或結(jié)構(gòu)都將會(huì)徹底瓦解。顯然,，企業(yè)的一切基礎(chǔ)都是依賴于這個(gè)開(kāi)放的輸入輸出過(guò)程,。這就是一個(gè)典型的耗散系統(tǒng)。

任正非在2011年的市場(chǎng)大會(huì)上說(shuō)過(guò),，華為公司就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu),。

（1）開(kāi)放系統(tǒng)是產(chǎn)生耗散結(jié)構(gòu)的前提。孤立系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)都不可能產(chǎn)生耗散結(jié)構(gòu),。

對(duì)于企業(yè),，必須與外界開(kāi)放，需要與外界交換各種生產(chǎn)資料,、信息,、資金等，并且還遵守國(guó)家的法律法規(guī),，支付員工工資,、福利，并且進(jìn)行稅務(wù)審核和按時(shí)納稅,。

另外,，企業(yè)必須了解宏觀發(fā)展環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)策略,，深入了解客戶需求,，制定符合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)策略和營(yíng)銷策略。完成銷售閉環(huán),，形成現(xiàn)金收入,。

企業(yè)發(fā)展的過(guò)程都在于外界發(fā)生著物質(zhì)、信息、資金等的交換,，從生產(chǎn)資料的采購(gòu)到產(chǎn)品的銷售,，都可以看出開(kāi)放對(duì)一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。

開(kāi)放性企業(yè)思想,，產(chǎn)業(yè)鏈合作,，對(duì)企業(yè)管理起到指引作用。

（2）企業(yè)系統(tǒng)必須處于遠(yuǎn)離平衡態(tài)的非線性區(qū),，非平衡態(tài)是有序之源,。

企業(yè)在績(jī)效考核中推行的末尾淘汰制度，還有減員增效制度,，競(jìng)聘上崗制度,，這些競(jìng)爭(zhēng)就是一種非平衡態(tài)，是企業(yè)發(fā)展必須的調(diào)節(jié),。這些措施在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力,，激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”,。員工為了自己的職業(yè)發(fā)展,，會(huì)更加積極努力，提高自己的工作技能,，提高業(yè)績(jī),。最終，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率得到提高,。

（3）企業(yè)系統(tǒng)必須有某些非線性動(dòng)力學(xué)過(guò)程,，如正負(fù)反饋機(jī)制、漲落導(dǎo)致有序等,，正是這種非線性相互作用使得系統(tǒng)內(nèi)各要素之間產(chǎn)生協(xié)同動(dòng)作和相干效應(yīng),，從而使得系統(tǒng)從雜亂無(wú)章變?yōu)榫挥行颉?/span>

正負(fù)反饋系統(tǒng)，比如企業(yè)推行的獎(jiǎng)勤罰懶制度,，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)制度,，鼓勵(lì)員工績(jī)效導(dǎo)向，提高企業(yè)效率,。

系統(tǒng)的發(fā)展演化通過(guò)漲落達(dá)到有序,，通過(guò)個(gè)別差異得到集體影響得到放大，通過(guò)偶然性表現(xiàn)出來(lái)必然性,，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)需到有序,、從低級(jí)向高級(jí)的發(fā)展，這就是漲落有序律,。

漲落也被稱作起伏,，有時(shí)也被稱作噪聲干擾,，從系統(tǒng)的存在狀態(tài)來(lái)看，漲落是對(duì)系統(tǒng)的穩(wěn)定的平衡狀態(tài)的偏離,。漲落對(duì)于系統(tǒng)的作用具有雙重性,，漲落可以破壞系統(tǒng)的穩(wěn)定性，也可以使得系統(tǒng)經(jīng)過(guò)失穩(wěn)獲得新的穩(wěn)定性,。

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,，必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)的變化?？逻_(dá)于1991年研制出世界上第一臺(tái)商用數(shù)碼相機(jī),。但由于傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)增長(zhǎng)非常迅猛，年增長(zhǎng)率達(dá)到14%（直到1999年）,，因此,，柯達(dá)留戀傳統(tǒng)市場(chǎng)，不積極推廣數(shù)碼相機(jī),。公司內(nèi)部文化上形成了叢林法則,，一切新生的,、沒(méi)有事物都會(huì)被固有的生態(tài)秩序扼殺,。由于傳統(tǒng)的管理膠卷的領(lǐng)導(dǎo)掌握了話語(yǔ)權(quán)，只推膠卷,，不推數(shù)碼相機(jī),，希望延長(zhǎng)膠卷的生命周期，繼續(xù)在這一壟斷市場(chǎng)賺取豐厚利潤(rùn),。但技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)不可逆,，數(shù)碼相機(jī)終于全面發(fā)展。數(shù)碼相機(jī)就是這樣被柯達(dá)自己干掉的,。有些其他企業(yè)注意到數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展,，例如佳能、尼康,，得到相對(duì)大的發(fā)展,。（當(dāng)然，在2017年左右,，手機(jī)已經(jīng)全面替代了普通數(shù)碼相機(jī)）

將物理學(xué)上的耗散結(jié)構(gòu)理論引入企業(yè)管理中,，可以從哲學(xué)層面上看企業(yè)發(fā)展。根據(jù)熵增原理,，任何企業(yè)管理的政策,、制度、文化等因素在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,，都會(huì)伴隨有效功率的逐步減少,、無(wú)效功率逐漸增加的情況,，企業(yè)混亂度逐步增加，企業(yè)逐漸向無(wú)效,、無(wú)序和混亂的方向運(yùn)行,。

管理耗散就是企業(yè)不斷地與外界進(jìn)行信息、資金,、生產(chǎn)資料的交換過(guò)程中,，將諸如新理念、新思想、新技術(shù)等有利于增強(qiáng)負(fù)熵的若干因素引入企業(yè)管理系統(tǒng)中。企業(yè)根據(jù)需要進(jìn)行管理變革,，組織流程再造和管理創(chuàng)新,，形成耗散結(jié)構(gòu)，讓組織有序度的增加大于自身無(wú)序度的增加,，企業(yè)系統(tǒng)負(fù)熵增加大于熵增加，進(jìn)而形成新的有序的組織和促進(jìn)企業(yè)效率增加。

企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)是一個(gè)增加負(fù)熵和建立耗散結(jié)構(gòu)的過(guò)程,。這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)全球化、科技日新月異,、用戶需求多樣化與個(gè)性化,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的今天尤為重要。

2.華為的開(kāi)放進(jìn)取精神

華為將開(kāi)放進(jìn)取作為企業(yè)價(jià)值觀的一部分,，全面灌輸給員工,。

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進(jìn)取,、勇于開(kāi)拓,，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù),、產(chǎn)品,、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值,。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向,，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

為更好地滿足客戶需求,，建設(shè)百年教堂,，平臺(tái)必須堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。一個(gè)不開(kāi)放的文化,，就不會(huì)努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn),，是沒(méi)有出路的。一個(gè)不開(kāi)放的組織,，會(huì)成為一潭僵水,，也是沒(méi)有出路的,。華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，開(kāi)放地吸收別人的好東西,，要充分重用公司內(nèi)部和外部的先進(jìn)成果,。

在管理和流程上要堅(jiān)決反對(duì)盲目創(chuàng)新,要在原有的基礎(chǔ)上不斷改良和優(yōu)化。華為要進(jìn)行持續(xù)百年的不斷改良,，不隨意的改革,，改來(lái)改去的。只有在歷經(jīng)數(shù)年地充分認(rèn)證,，才進(jìn)行必要性的革命,。

（《華為戰(zhàn)略方法》系本文作者孫建恒最新研究著作）

華為為了企業(yè)的發(fā)展，與很多著名咨詢公司合作全面提升自己管理水平,。

（1）華為與IBM（流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)）

IBM幫助華為全面推行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD流程以及戰(zhàn)略管理方法BLM模型,。

任正非多次說(shuō)過(guò)要重視流程：企業(yè)的人是會(huì)流動(dòng)、會(huì)變的,，但流程和規(guī)范會(huì)留在華為,，必須有一套機(jī)制，無(wú)論誰(shuí)在管理公司,，這種機(jī)制不因人而變,。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的,，需要人對(duì)流程的理解,。而對(duì)流程了解比較多的是管理者,，只有他們而不是基層人員,，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。

IPD流程本身不是最有價(jià)值的,，它的管理理念才最有價(jià)值,。

（2）加強(qiáng)客戶關(guān)系：華為與埃森哲

2007年開(kāi)始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM(客戶關(guān)系管理),，加強(qiáng)從“機(jī)會(huì)到訂單,，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年,，華為與埃森哲對(duì)CRM體系進(jìn)行重新梳理,，打通從“機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金”（Line To Cash）的全新流程,，提升了公司銷售的運(yùn)作效率,。

（3）財(cái)務(wù)管理變革——PwC

華為通過(guò)與PwC、IBM的合作,，不斷推進(jìn)核算體系,、預(yù)算體系,、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo),，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下,，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效,、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù),、管理、監(jiān)控平臺(tái),，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,。通過(guò)落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu),、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”,，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,；通過(guò)審計(jì),、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè),，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),；通過(guò)“計(jì)劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效,、快速,、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程,，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引,，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）組織/企業(yè)文化變革——華為與華夏基石（人大6君子）

從《華為基本法》開(kāi)始,，任正非對(duì)企業(yè)外腦的利用,，在中國(guó)企業(yè)里是罕見(jiàn)的。

任正非說(shuō),，創(chuàng)業(yè)初期,，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚,。人多了以后,，沒(méi)辦法對(duì)所有人評(píng)價(jià)了，沒(méi)有判斷的標(biāo)準(zhǔn),，老板也不敢把權(quán)力下放,。

那時(shí)華為內(nèi)部有種說(shuō)法，老板就像天上的鳥(niǎo),，越飛越高,，老板說(shuō)的話讓人越來(lái)越聽(tīng)不懂,，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的語(yǔ)言,、目標(biāo),、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì)稀釋公司文化,。

1996人大以彭劍鋒為首6位教授（彭劍鋒,、黃衛(wèi)偉、包政,、吳春波,、楊杜、孫建敏）是起草了《華為基本法》,，目的就是統(tǒng)一思想,，達(dá)成共識(shí)。通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí),，形成了統(tǒng)一的意志,。

現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。

變革，不是權(quán)力更替,，更不是利益切割,。而是“變革就是要增加收入、多產(chǎn)糧食,?？己俗兏锸遣皇浅晒Γ涂醇Z食產(chǎn)量是否增加了,、戰(zhàn)斗力是否增強(qiáng)了,。”

變革,，必然就會(huì)動(dòng)到一部分人的奶酪，必然受到變革的阻力,。以IPD為例,，國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)也象華為一樣引入過(guò)IPD，但以失敗的居多,。因?yàn)椴块T權(quán)力和利益的關(guān)系,，始終難以建立端到端的流程，甚至成為有些部門推諉責(zé)任的工具,。

通過(guò)干部循環(huán)來(lái)推進(jìn)變革,。要敢于撤換不能適應(yīng)的干部,，不能遷就干部。IPD變革就是先僵化,、后優(yōu)化,、再固化，不換思想就換人,。

為了企業(yè)戰(zhàn)略目的而變革,。