培訓(xùn)需求的需求調(diào)研分析不簡(jiǎn)單，見過(guò)很多企業(yè)一紙問(wèn)卷發(fā)下去收上來(lái)就形成了年度培訓(xùn)計(jì)劃,。殊不知把培訓(xùn)的計(jì)劃交給填表格的經(jīng)理們甚至普通員工,，從某種意義上來(lái)說(shuō)等于把人力資源的管理職能交出去了，不僅浪費(fèi)資源還讓人力資源部變成了人事部,。

這里分享一些培訓(xùn)需求調(diào)研分析的方法：

戰(zhàn)略規(guī)劃分析：

這個(gè)比較抽象的提煉,，主要是基于公司未來(lái)（一般是中短期規(guī)劃）的業(yè)務(wù)發(fā)展需求來(lái)提煉出人員在未來(lái)應(yīng)該具備的能力，而形成的培訓(xùn)需求,。

比如一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)未來(lái)一直兩年需要轉(zhuǎn)型做電子商務(wù),，那么現(xiàn)有的銷售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)就需要轉(zhuǎn)型具備電子商務(wù)的知識(shí),、技能,。

比如一個(gè)企業(yè)未來(lái)有上市的計(jì)劃，那么其企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)尤其是財(cái)務(wù),、人力資源,、法務(wù)等相關(guān)部門就需要具備上市的一個(gè)規(guī)程、法規(guī),、流程懂得知識(shí)技能,。

績(jī)效分析：

這是一個(gè)績(jī)效價(jià)值再次發(fā)揮的過(guò)程，包括績(jī)效結(jié)果分析,、360評(píng)價(jià)分析,。

績(jī)效結(jié)果分析又分為宏觀層面和微觀層面來(lái)分析：

宏觀分析：我們可以通過(guò)歷史績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)分析績(jī)效的極少數(shù),。

極少數(shù)包括績(jī)優(yōu)人員和績(jī)差人員，這個(gè)分析能夠從人才發(fā)展的角度為他們制定培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃,。比如績(jī)優(yōu)人員，可以針對(duì)其前沿知識(shí),、晉升至下一個(gè)崗位的知識(shí)技能,，甚至管理能力做培訓(xùn)計(jì)劃。績(jī)差人員則制定一些基礎(chǔ)提升類的培訓(xùn)需求,。

微觀分析：微觀分析就分析每個(gè)序列,、每個(gè)崗位或關(guān)鍵崗位的績(jī)優(yōu)人群和績(jī)效一般、績(jī)效較差人員之間的績(jī)效差距,、行為差距等,，以此來(lái)分析知識(shí)、技能,、行為特征之間的差距,，進(jìn)而形成培訓(xùn)需求。

宏觀或微觀,，簡(jiǎn)單或復(fù)雜,，還是看企業(yè)的累計(jì)數(shù)據(jù)及管理需求，豐儉由君,。

360評(píng)價(jià)：360度評(píng)價(jià)最為詬病的就是其主觀性太強(qiáng),，如果相互人際關(guān)系不太好，那么得分受到影響,。雖然在績(jī)效領(lǐng)域這樣的結(jié)果影響真實(shí)數(shù)據(jù),，但是如果應(yīng)用到培訓(xùn)需求的評(píng)估上卻是一個(gè)非常好用的方法?？梢栽陬}目的設(shè)計(jì)上去引導(dǎo)各角度評(píng)估人去評(píng)價(jià)被評(píng)人的專業(yè)知識(shí),、管理能力、通用技能等等各方面的能力素質(zhì)知識(shí)技能,。

績(jī)效結(jié)果的分析可以對(duì)全員績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析,，360度評(píng)價(jià)工作量也不小并且其涉及不同角度的人群，所以其指向性很明確基本上面對(duì)管理干部的需求分析為主,。

能力素質(zhì)分析：

能力素質(zhì)模型的方法比較龐大,、系統(tǒng)，需要投入比較大的資源去建模,，還需要進(jìn)行人才測(cè)評(píng),。整體邏輯就是通過(guò)對(duì)崗位建立勝任力模型，并進(jìn)行人崗匹配的測(cè)評(píng),，找到任職人員和崗位之間的各種能力素質(zhì)之間的差距以此來(lái)提煉培訓(xùn)需求,。

這個(gè)方法一般應(yīng)用在核心崗位上培訓(xùn)需求提煉,，是一個(gè)高成本的技術(shù)工作。

學(xué)習(xí)地圖：

學(xué)習(xí)地圖是基于員工能力發(fā)展,、職業(yè)生涯發(fā)展的一種學(xué)習(xí)路徑規(guī)劃方法,，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是一個(gè)專員要成長(zhǎng)為主管再由主管發(fā)展成為經(jīng)理這個(gè)過(guò)程需要學(xué)習(xí)的知識(shí)、技能等,。

同樣需要通過(guò)對(duì)各個(gè)層級(jí)去梳理能力素質(zhì)需求,，然后找到每個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)課程需求。它和能力素質(zhì)相輔相成,、各有側(cè)重,。

訪談分析：

訪談分析不能嚴(yán)格區(qū)分于其他的分析方法，而是其他分析方法中穿插使用的一個(gè)工具,。

訪談分析通過(guò)訪談問(wèn)題的提綱及對(duì)應(yīng)的話術(shù),，從專業(yè)、管理,、發(fā)展,、未來(lái)業(yè)務(wù)等需求對(duì)對(duì)應(yīng)崗位或者部門管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行全維度的訪談，幫助業(yè)務(wù)部門或指定崗位提煉出存在問(wèn)題及對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)需求,。

這種方法需要重點(diǎn)在話術(shù),、問(wèn)題的設(shè)計(jì)上去引導(dǎo)，而不是簡(jiǎn)單的訪談問(wèn)對(duì)方培訓(xùn)需求,，這樣和調(diào)研問(wèn)卷就沒(méi)有任何差異,。要知道非人力資源部門經(jīng)理或崗位的人員是比較少了解、掌握培訓(xùn)管理的思路,、崗位勝任力完整要求的,，所以需要我們用框架去引導(dǎo)其提出問(wèn)題和需求，這也就需要我們?cè)谝龑?dǎo),、訪談前要對(duì)其部門的有一定的了解,。

觀察法：

這個(gè)方法適用于一些重復(fù)性操作、技能型的崗位,，比如客服,、生產(chǎn)線技術(shù)工人等。主要通過(guò)作為第三方整體觀察其操作的流程,、方法,、細(xì)節(jié)等，來(lái)梳理出其需培訓(xùn)提升的部分,。

這個(gè)方法需要配置大量的時(shí)間資源,，并且還需要對(duì)評(píng)估的崗位的技術(shù)、流程甚至管理有一定程度的了解，才能找出其瓶頸問(wèn)題,，進(jìn)而提煉培訓(xùn)需求,。

問(wèn)卷調(diào)研：

問(wèn)卷調(diào)研是一個(gè)面積比較大的調(diào)研方法，能夠快速,、便捷的獲取更多人的反饋信息,，但是很顯著的短板是問(wèn)卷的內(nèi)容設(shè)計(jì)上要覆蓋所有人群，所以在培訓(xùn)內(nèi)容的調(diào)研重點(diǎn)是通用類的技能以及培訓(xùn)形式上一些需求,，不能深度或精準(zhǔn)的挖掘,。

當(dāng)然也可以針對(duì)不同的人群、不同的序列,、級(jí)別等設(shè)計(jì)不同的問(wèn)卷調(diào)研,，但是這樣丟失了調(diào)研問(wèn)卷快捷,、靈活的優(yōu)勢(shì),，并且再如何優(yōu)化都無(wú)法定制化到個(gè)人。而培訓(xùn)的需求上來(lái)看,，個(gè)體和個(gè)體之間的需求都是有顯著差異的,。

問(wèn)卷調(diào)研還有很大一個(gè)弊端是受限于被調(diào)查人認(rèn)知和興趣，假如被調(diào)查人對(duì)自己的能力素質(zhì),、知識(shí)技能的不足認(rèn)知有限,，不能夠提煉出自身的需求，那么這種調(diào)研結(jié)果最終偏差就很大,。這種方法適合全員調(diào)研,，用以配合其他方法來(lái)分析、提煉需求,。

問(wèn)題有多種,，方法也有多樣；問(wèn)題在發(fā)展變化,，方法也需要進(jìn)步變遷,。在使用中，我們需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀去靈活的整合使用,，因地制宜吧,。