文｜本刊記者 朱麗 莊文靜

責任編輯｜水中玉

來源｜中外管理雜志

海爾一步步推進并復制成功的八個互聯(lián)工廠,，印證著其自身正在進行符合時代趨勢的轉型升級：智能制造,。

海爾“智造”有什么獨特之處？

海爾建設的互聯(lián)工廠,，不同于德國寶馬的智能化生產車間,，也不同于美國特斯拉的無人工廠，它體現(xiàn)著海爾對于智能制造的獨特理解,。按照海爾的說法,，互聯(lián)工廠借助前期交互平臺實現(xiàn)與終端用戶需求的無縫對接，并通過開放平臺整合全球資源,，迅速響應用戶的個性化需求,，從而完成大規(guī)模定制。

準確地說,，海爾首創(chuàng)的COSMOPlat——這個智能制造的工業(yè)平臺,，在實現(xiàn)大規(guī)模定制的同時，更在于對用戶需求的把握,。而這種模式以終身用戶為核心,。

放眼全球，智能制造儼然成為制造業(yè)追逐的新風口,。在以美國福特和日本豐田為代表的汽車公司創(chuàng)造了影響世界至今的制造模式之后,，不曾想到，以用戶為中心的大規(guī)模定制模式,，基于“人單合一”的體驗經濟平臺,，卻在中國的海爾率先落地，并有望形成國際標準指導全球工業(yè)轉型,。

為什么是海爾,？海爾何以實現(xiàn)全球引領的智能制造,？而在2016年并購GEA之后，海爾的智能制造體系將如何與GEA的制造體系進行協(xié)同,？海爾集團董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏，就此話題接受了本刊獨家專訪,。

什么是未來的制造模式,？

《中外管理》：2017年11月9日，“物聯(lián)網(wǎng)之父”凱文·阿什頓造訪海爾,，對海爾的變革表示驚嘆,。物聯(lián)網(wǎng)時代正在到來。您最近一段時間也熱談物聯(lián)網(wǎng),、智能制造,，從互聯(lián)網(wǎng)時代到物聯(lián)網(wǎng)時代，制造模式會發(fā)生什么變化,？

張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)是基于互聯(lián)網(wǎng)產生的,。

在互聯(lián)網(wǎng)時代,，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求,，互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化和去中介化的特點,，顛覆了傳統(tǒng)管理理論,，原有的科層制、薪酬制無法滿足互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)發(fā)展,。

互聯(lián)網(wǎng)時代和工業(yè)革命時代最大的不同,，在于它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場,，它的核心是平臺,，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有,?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是“從1到N”，這個“N”是電商平臺,，上面有無數(shù)的商品,，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產品,。電商滿足了用戶多樣化需求,，但它只是交易平臺，只有價格交易,，而沒有價值交互,。

但物聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的最大差別,，在于它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代,。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，用戶可以在電商上面挑選你要的東西；但到了物聯(lián)網(wǎng)時代,，用戶不需要挑選,，企業(yè)就可以根據(jù)用戶“小數(shù)據(jù)”感知用戶需要什么。物聯(lián)網(wǎng)時代的核心不再是名牌或者平臺,，而是終身用戶：用戶的所有需求,，企業(yè)都可以不斷地給予滿足。物聯(lián)網(wǎng)時代一定是“從n到1”,，這個“n”是社群交互的平臺,，“1”是用戶，在這里,，企業(yè)知道用戶想要什么,，來滿足用戶的需求，并不斷進行迭代,，進而滿足用戶的終身需求,。

生態(tài)價值成為物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)追求的主要價值。這也是海爾構建社群經濟,，并基于社群經濟推進大規(guī)模定制的原因所在,。

輸出智能制造新模式

《中外管理》：海爾的智能制造體系是外聯(lián)用戶、內聯(lián)員工,，聯(lián)全流程,，那么與之配套的管理機制是如何打通的？

張瑞敏：“人單合一”模式是以“人的價值第一”為主線的探索,?！捌髽I(yè)即人，人即企業(yè)”,，一個企業(yè)的設備,、技術再好，都不一定能夠增值,，真正決定能不能增值的是人,。

“人單合一”就是指員工價值的實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。每個員工都直接面對用戶,，創(chuàng)造用戶價值,，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不是從屬于崗位,，而是因用戶而存在,。

在海爾目前的實踐探索中,，“人”的含義有了進一步的延伸，首先,，“人”是開放的,，不局限于企業(yè)內部，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗,；其次,，員工也不再是被動執(zhí)行者，而是擁有“三權”（決策權,、用人權和分配權）的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人,。從戰(zhàn)略上，從以企業(yè)為中心轉型為以用戶為中心,；從組織上,，從傳統(tǒng)科層制轉型為網(wǎng)絡節(jié)點；從薪酬上從企業(yè)付薪顛覆為用戶付薪,。

這樣,，“人單合一”實際上就創(chuàng)造了繼工業(yè)革命以來出現(xiàn)的“經濟人”、“社會人”之外的第三種人即“自主人”,，實現(xiàn)了管理大師杜拉克所講的“讓每個人都成為自己的CEO”,，讓每個人都有充分發(fā)揮自己價值的機會。

在管理機制上,，海爾通過“兩表一平臺一機制”保障人單合一模式的落地實現(xiàn),。兩表是二維點陣表和共贏增值表,，一平臺為大共享平臺,，一機制為創(chuàng)客所有制。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價值的衡量不是傳統(tǒng)的損益表,，而是共贏增值表,。傳統(tǒng)損益表只是簡單的收入減成本減費用等于利潤，共贏增值表除了傳統(tǒng)的硬件收入和利潤之外,，更重要的是加上用戶資源帶來的生態(tài)收入,，從產品收益變?yōu)樯鷳B(tài)收益，實現(xiàn)邊際遞增,。而且共贏增值表從傳統(tǒng)企業(yè)的“股東第一”轉向了“創(chuàng)客第一”,，體現(xiàn)了利益攸關方的共創(chuàng)共贏。

海爾首創(chuàng)的COSMOPlat正是基于這個邏輯搭建的,，未來目標是實現(xiàn)完全開放,，進行全球性服務及解決方案的輸出。

此外,，海爾的創(chuàng)客所有制和世界上已有的驅動機制都不一樣,。已知的最先進的薪酬制度莫過于委托代理激勵機制,，俗稱“金手銬”，但它只是對企業(yè)里少數(shù)人的,，而創(chuàng)客所有制是對所有人的,。所有人都有機會去爭取、去獲得,，充分體現(xiàn)了機會均等,。創(chuàng)客所有制下，是由用戶付薪而不是企業(yè)付薪,。

這種機制下,，在海爾的COSMOPlat平臺上創(chuàng)造價值，全球的任何人都可以,。

重新激活GEA

《中外管理》：海爾并購GEA（GE家電）之后,，也會將自身的變革經驗“輕度”復制到GEA。海爾正在探索的智能制造如何融入GEA的制造體系中,？

張瑞敏：海爾的智能制造模式,，是由傳統(tǒng)的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉型，是從以產品為中心向以用戶為中心的轉型,。并且,，這是用戶深度參與企業(yè)全周期全流程，零距離互聯(lián)互通,，以創(chuàng)造用戶終身價值的智能制造模式,。

這種模式主要體現(xiàn)在互聯(lián)工廠的三聯(lián)三化，三聯(lián)：聯(lián)工廠全要素,、聯(lián)網(wǎng)器,、聯(lián)全流程；三化：柔性化,、數(shù)字化,、智能化。海爾大規(guī)模定制模式是“人單合一”模式在制造領域的落地實踐,。

并購后,，GEA開始實施“人單合一”模式，從樣板切入到全面有序復制,，開始了互聯(lián)網(wǎng)轉型,，并以率先成為美國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的引領者為目標。現(xiàn)在,，GEA分為三類7個小微樣板：灶具,、冰箱、洗衣機、洗碗機,、熱水器,、PTAC、First Build&Giddy.IO,。

GEA的組織架構也從原來的科層制轉變?yōu)樾∥⒒M織,。聚焦引領目標，顛覆GE傳統(tǒng)的“繼任者”選拔計劃,，變選拔為“競單承諾”,，通過搶單的形式成立了三人的領導小組，角色轉換迅速,，從領導變?yōu)橹С趾唾Y源提供者以及引領目標驅動者,。這樣，就打破了傳統(tǒng)的線性管理,。

而且通過“人單合一”,，GEA從原來的對部門負責變?yōu)閷τ脩糌撠煟c用戶聯(lián)系在一起,，產品不再是不知道用戶是誰在哪兒的“孤兒”,。

《中外管理》：兩者追求的智能制造有何差異？又如何求同存異,？

張瑞敏：GEA的制造體系,，在精益體系、自動化和信息化互聯(lián)方面比較系統(tǒng),。這個與海爾智能制造體系中的三聯(lián)是基本相通的,。例如：海爾在柔性化方面要求的黑燈車間與GEA的自動化不謀而合，在數(shù)字化和互聯(lián)方面二者也有很多相似之處,。

經過雙方的交流學習,，GEA希望在模塊化、自動化,、信息互聯(lián)和與用戶交互等方面向海爾學習,，海爾也通過對比借鑒了GEA在精益,、自動化等方面比較好的做法,。

目前海爾正在搭建一個全球的最佳實踐共享平臺?；谶@個平臺,，會將全球108家工廠的優(yōu)秀做法進行篩選上傳，交流交互,，GEA也可以在這個平臺上學到他們想要的東西,。

當然，地域和文化的差異勢必會造成一些不同。海爾本著求同存異的原則,，雙方相互學習交流,，將認為好的東西完善到智能制造體系中，在不斷碰撞和交互中達到二者的共創(chuàng)共贏,。我們相信在雙方的努力下,，會逐漸形成一套既適用于海爾，又能在GEA推廣的先進智能制造體系,。

 “沙拉式文化”的普世性

《中外管理》：不同國家有不同的文化,，在智能制造體系運行下，海爾的這種管理模式如何能夠在全球實現(xiàn)“智能化”“本地化”“創(chuàng)業(yè)化”,？

張瑞敏：從上個世紀九十年代開始,，海爾開始走出國門，成為全球化品牌,。不同于歐美,、日韓國家全球化過程中派駐本國員工，海爾為更好滿足當?shù)赜脩粜枨?，在全球范圍內實施本土化設計,、本土化制造、本土化營銷“三位一體”的網(wǎng)絡布局,，通過“走出去,、走進去、走上去”成為當?shù)刂放啤?/span>

全世界有各種不同的文化,，不同的習慣,，海爾尊重各國文化，但“沙拉醬”是統(tǒng)一的,，那就是“人單合一”模式,?！吧忱轿幕w系”的本質就是通過“人單合一”模式讓不同文化,、不同種族的人，都有機會成為創(chuàng)業(yè)家,，都有機會發(fā)揮他的潛在價值,，成為“自主人”,。

海爾的“人單合一”模式關注終端用戶需求，改善用戶體驗,，如今能通過先進的智能制造平臺分布到所有人,。這樣分布式的智慧和創(chuàng)新可能是未來趨勢。

“人單合一”模式是有普世性的,，因為它尊重每個人的價值,，讓每個人在創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)了自身價值。這是任何國家、任何民族的人都可以接受的,。