績(jī)效管理（Performance management）是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施,，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程,。

某度百科：績(jī)效管理指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通,、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程,。 

換句話(huà)說(shuō)，績(jī)效管理不只是HR的事,，績(jī)效管理最重要的角色是leader和員工,。

2、績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理,，它特別強(qiáng)調(diào)溝通,、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

3,、績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。  

績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣,。

績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題,，主要包括：

如何確定有效的目標(biāo),？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展,？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控,？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？

2、員工需要：?jiǎn)T工希望自己的工作成績(jī)得到他人的認(rèn)可與尊重,。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方,，并希望能制定出改善計(jì)劃。 

阿里把員工類(lèi)比四種動(dòng)物：“狗”、“野狗”,、“兔子”,、“牛”,。

1,、狗：業(yè)績(jī)不好，業(yè)績(jī)低價(jià)值觀又低的是“狗”,，也就是10%的末位員工,。首先公司會(huì)幫他改進(jìn)，或者是輪崗換崗,，如果都不成的話(huà),，那就淘換。

2,、野狗：是業(yè)績(jī)特別好,，但是價(jià)值觀不好的員工,。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的,，因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)的危害最大,。

3、兔子：也叫“老白兔”,，價(jià)值觀特別好,，特別認(rèn)同企業(yè)，兢兢業(yè)業(yè),，但是就是不出活,。

4、牛：大部分的員工屬于牛,，價(jià)值觀和業(yè)績(jī)都能滿(mǎn)足企業(yè)需要,，是企業(yè)未來(lái)管理人才梯隊(duì)里重要來(lái)源。

5,、明日之星：價(jià)值觀又好,，業(yè)績(jī)又好，會(huì)投入大量資源在這些人身上去培養(yǎng)他們,，讓他們成為下一代的接班人。 

作為阿里leader帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),，必須要做的幾件事情是：

第一個(gè)，定目標(biāo),。明確戰(zhàn)斗的方向,，通過(guò)有意義的目標(biāo)凝聚人心、聚起人氣,。這些就是員工他愿不愿意跟你長(zhǎng)期跟隨的一個(gè)點(diǎn),，愿意跟你長(zhǎng)期跟隨的點(diǎn)。

第二個(gè),，要結(jié)果,。為結(jié)果買(mǎi)單，不養(yǎng)庸,、不養(yǎng)老,、不養(yǎng)小白兔。很多時(shí)候leader很難下手,，說(shuō)這個(gè)員工跟我一起打江山過(guò)來(lái)的,，于情不忍，人家家里有老小怎么辦,？但事實(shí)上,，你讓其他員工,，都看著他做參照物，你對(duì)這個(gè)員工下不去手,，其他員工就會(huì)挑戰(zhàn)你,。

第三個(gè)，管過(guò)程,。能夠靈動(dòng)的調(diào)整目標(biāo),，確保執(zhí)行力。特別是在制定目標(biāo)時(shí)候,，是要有階段性的,，讓大家在攻山頭的整個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)喜悅，這是團(tuán)隊(duì)聚人心的一個(gè)很重要的動(dòng)作,。

第四個(gè),，有味道。士氣高昂,，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣在你的團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)，你要什么不要什么,，打造你的團(tuán)隊(duì)所特有的士氣和味道,。

阿里leader的績(jī)效考核,，通常有三點(diǎn)：

1、定策略：團(tuán)隊(duì)的大方向是什么,。

2,、建團(tuán)隊(duì)：有能力把團(tuán)隊(duì)搭建起來(lái)，并有組織能力承接戰(zhàn)略的落地,。

3,、推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和價(jià)值觀推進(jìn)的，所以說(shuō)文化的傳承很重要,，靠文化把大家凝聚在一起的,，這是管理者的考核目標(biāo)。 

阿里員工的績(jī)效體系采取的雙軌式：

1、業(yè)績(jī)考核：目標(biāo)-KPI-衡量結(jié)果,，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的階段評(píng)估

2,、價(jià)值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導(dǎo)的價(jià)值觀要求

A檔：超越自我,，對(duì)團(tuán)隊(duì)有影響,，和組織融為一體，杰出榜樣,，有豐富案例和廣泛好評(píng),。屬于標(biāo)桿

B檔：言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價(jià)值觀要求，是一個(gè)合格的阿里人

C檔：缺乏基本的素質(zhì)和要求,，突破價(jià)值觀底線(xiàn),，根據(jù)程度不同，需要改進(jìn)深知離開(kāi) 

1、價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向,，是阿里人的合伙共識(shí),，是整個(gè)組織的DNA，是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核,。

2,、價(jià)值觀是阿里人人內(nèi)心真正認(rèn)可和beliveve。

3,、價(jià)值觀影響我們做人做事的態(tài)度,，表現(xiàn)為日常的行為。 

1,、平常觀察到員工某一種行為時(shí),，一定要問(wèn)自己，這是怎樣的水平,，就某個(gè)案例很困惑時(shí)請(qǐng)找你的上一級(jí)主管或HR討論,；

2、評(píng)估時(shí),，針對(duì)每一小條給員工打分,；

3、每一條總分出來(lái)后,，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較,，看打分是否合理；

4,、六條總分出來(lái)后,，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較,，看打分是否合理；

5,、準(zhǔn)備和員工溝通會(huì)遇到的問(wèn)題,，若感到很困難，請(qǐng)找你的上一級(jí)主管或HR討論,；

6,、和員工對(duì)話(huà)時(shí)，立場(chǎng)堅(jiān)定,，信息明確

·    員工會(huì)感覺(jué)自己受到關(guān)注,，主管的關(guān)注對(duì)于員工的肯定是很實(shí)在的；

·     有時(shí)間,、有地點(diǎn),、有事件、有評(píng)論

阿里業(yè)績(jī)考核是季度考核，隨時(shí)設(shè)定并修改KPI,，考評(píng)方式自評(píng)+他評(píng)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：分六檔,，361比重：3,-3.25分占10%，3.5分占60%,，3.75-5分占30%,。

3分：不合格

3.25分：需要提高

3.5分：符合預(yù)期

3.75分：部分超過(guò)預(yù)期

阿里的業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到4分,，拿4分也是很難的,，它不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性,。需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新,。 在阿里巴巴，基本上沒(méi)有人能夠拿到5分,。

有三個(gè)關(guān)鍵字：

1,、連接——與組織和團(tuán)隊(duì)連接的個(gè)人目標(biāo),。

怎么理解？我們很多的績(jī)效目標(biāo)都是老板拍板的，比如今年要做了1個(gè)億,，明年要做1.5個(gè)億,，這個(gè)目標(biāo)是老板的判斷和思考，但是這個(gè)目標(biāo)能否讓下屬認(rèn)同,，這是要打問(wèn)號(hào)的,。在這個(gè)過(guò)程，我們要用組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)去連接個(gè)人目標(biāo),。

2,、共識(shí)——目標(biāo)是員工與主管達(dá)成共識(shí)的結(jié)果

怎么理解？假如今年1.5億的目標(biāo)制定出來(lái),，我們?nèi)绾巫屵@個(gè)1.5個(gè)億成為大家認(rèn)可的共同目標(biāo),？比如說(shuō)A員工背6000萬(wàn)，B員工背5000萬(wàn),，C員工背4000萬(wàn),。這個(gè)時(shí)候，可能C員工心里的預(yù)期,，我今年只愿意做2000萬(wàn),，你為什么讓我做4000萬(wàn)？這個(gè)目標(biāo)的背后,，我們要跟員工達(dá)成一個(gè)共識(shí),。

3、正確——所有目標(biāo)都要回答客戶(hù)是誰(shuí),，解決什么問(wèn)題,？

怎么理解？就是目標(biāo),、過(guò)程與結(jié)果保持一致性,，體現(xiàn)在做正確的事情和正確的做事。

2,、可衡量 (Measurable):關(guān)鍵指標(biāo)必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法,，則應(yīng)可以通過(guò)觀察對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行判斷

3,、可實(shí)現(xiàn) (Achievable):具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成

4,、具相關(guān)性 (Relevant):與公司戰(zhàn)略,、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),部門(mén)職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

5、有時(shí)限 (Timely):必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，

6,、可執(zhí)行的（Executive)：可以通過(guò)完成某些任務(wù)反應(yīng)出來(lái)

7,、有結(jié)果的（Result）：能夠通過(guò)某種方法考核出最后的結(jié)果 

注意，這是smarter原則,，不只是smart,。

阿里有一個(gè)績(jī)效循環(huán)圈,，leader在三個(gè)階段擔(dān)當(dāng)不同的管理職責(zé)

績(jī)效循環(huán)中，重點(diǎn)追求兩個(gè)結(jié)果,，業(yè)務(wù)拿到結(jié)果,，員工得到成長(zhǎng)。

·    公正、真誠(chéng),、善意

·    丑話(huà)當(dāng)先;

·    不要輕易被不重要的事情所左右,；

·    永遠(yuǎn) No Surprise !!! 

你如何解釋這次討論的目的,？

這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？

你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論,？

這次討論,，員工可能提出的問(wèn)題是什么？

那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn),，你如何表?yè)P(yáng),？

那些是員工存在的問(wèn)題，你怎樣提出,？

對(duì)于員工存在的問(wèn)題,，你的具體建議是什么,？

下一步的行動(dòng)方案是什么？

1、建設(shè)性反饋

建設(shè)性反饋應(yīng)集中于潛力點(diǎn)

建設(shè)性反饋是提請(qǐng)人們注意問(wèn)題或潛在問(wèn)題的信息

建設(shè)性反饋本身并不解決問(wèn)題,，但它為解決問(wèn)題或進(jìn)行其他進(jìn)一步行動(dòng)開(kāi)啟了大門(mén)

給予或接受建設(shè)性反饋的關(guān)鍵是保持相互尊重和相互學(xué)習(xí)的態(tài)度

2,、建設(shè)性反饋的關(guān)鍵行動(dòng)

具體描述你所觀察到的情況

說(shuō)明那種行為或行動(dòng)的影響

征求對(duì)方的答復(fù)

集中討論解決方法

總結(jié)及表示支持 

負(fù)面反饋的步驟：

1,、具體地描述下屬的行為：耐心，具體,，描述相關(guān)的行為（所說(shuō),，所做），對(duì)事不對(duì)人,，描述而不是判斷

2,、描述這種行為所帶來(lái)的后果：客觀，準(zhǔn)確,，不指責(zé)

3,、探討下一步的做法：提出建議及這種建議的好處 

1,、重點(diǎn)突出：必須有所側(cè)重,，本次談話(huà)的重點(diǎn)內(nèi)容是什么？這個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是一個(gè)偶然的case 還是員工generally 給你留下這個(gè)印象,，發(fā)生不止一次,？如果全面鋪開(kāi)，沒(méi)有重點(diǎn),，全是負(fù)面反饋,，員工會(huì)容易覺(jué)得你秋后算帳；

2,、一致性：平常你給員工的反饋和本次談話(huà)的反饋是否一致,，不一致會(huì)讓員工覺(jué)得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說(shuō)服員工,，員工也會(huì)覺(jué)得你似乎在秋后算帳,；

3、指出改進(jìn)方向：和員工談話(huà)時(shí)集中于建設(shè)性反饋,，可以使用時(shí)光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當(dāng)初,，他會(huì)怎樣做；

4,、探討如何改進(jìn)：最重要的是探討如何改進(jìn),，增加員工的自我認(rèn)知，使他感受到你的真誠(chéng),，充滿(mǎn)信心去改正,。 

1,、建設(shè)性：令人難以忘懷的批評(píng)和表?yè)P(yáng)關(guān)鍵在于是否“深刻”,，當(dāng)員工有多次失誤時(shí)，要有嚴(yán)厲的批評(píng),，同時(shí)帶一個(gè)很好的建議,，即批評(píng)和表?yè)P(yáng)要有建設(shè)性。

2,、針對(duì)性：對(duì)比過(guò)去和現(xiàn)在,，幫助員工找到問(wèn)題所在，不同性格的人需要不同的環(huán)境,。

3,、獨(dú)特性：經(jīng)理們也應(yīng)該了解自己的“風(fēng)格”，讓員工感受到你今天的批評(píng)和表?yè)P(yáng)是很大的,，還是小小的,；

要充分認(rèn)識(shí)到,，不思進(jìn)取對(duì)員工本人和團(tuán)隊(duì)是有傷害的,，因此必須采取措施：

讓員工感到有危機(jī)感，一個(gè)人的職業(yè)生涯如同逆水行舟,，不進(jìn)則退,，沒(méi)有一個(gè)人不思進(jìn)取還永遠(yuǎn)可以停留在3.5分的水平；

幫助員工描述一個(gè)理想中的他以激勵(lì)員工的進(jìn)取心,，提高對(duì)該員工的要求,；

對(duì)于經(jīng)常沾沾自喜地員工,，應(yīng)幫助他找到差距,，比如適當(dāng)?shù)睾推渌麅?yōu)秀員工的比較；甚至可以舉一些由于“夜郎自大”而導(dǎo)致失敗的例子,。為小的成就感到高興是無(wú)可厚非的,，但過(guò)于沉浸在里面，對(duì)進(jìn)步?jīng)]有好處,，

有一句話(huà)：人生就像畫(huà)圓,，你畫(huà)的越大,，接觸外面世界越多，你越會(huì)感受到自己的無(wú)知,；

尤其遇到鉆牛角尖的員工，不斷地和你追究細(xì)節(jié)而沒(méi)有辦法close 談話(huà)時(shí),。

常用語(yǔ)言：“也許你認(rèn)為你有很多原因支持你當(dāng)初這樣做,，但不管怎樣，作為主管的我產(chǎn)生了這樣的看法,，這是一個(gè)事實(shí),，我們需要進(jìn)行建設(shè)性的探討，就此達(dá)成大致的一致,，過(guò)分追究細(xì)節(jié)對(duì)此沒(méi)有幫助的”,。

如果員工還是不能自拔，可以換個(gè)時(shí)間再談,；

逆來(lái)順受多數(shù)是消極抵抗，少數(shù)是員工比較膽??；重要的是找到根本原因，必要時(shí)借助HR的幫助,；讓員工充分了解良性的溝通對(duì)工作和人生都是很有價(jià)值,；

利用集體活動(dòng)的時(shí)間多觀察員工,，看他的性格,；

可以給他一些特殊的任務(wù)，看他的完成情況,；

可以試圖找到這個(gè)員工的一個(gè)業(yè)余愛(ài)好和生活背景,，和他一起進(jìn)行這個(gè)活動(dòng)，那時(shí)他也許會(huì)喜歡說(shuō)一兩句,，了解一個(gè)人,，話(huà)語(yǔ)不在多；

對(duì)于表里不一的員工,，經(jīng)理也要用心了解原因，和這樣的員工談話(huà)時(shí)要點(diǎn)中他的穴位,，直接hitpoint; 同時(shí)經(jīng)理也要警惕,，如果表里不一到違反價(jià)值觀的程度，是比較危險(xiǎn)的,，一旦發(fā)現(xiàn),，必須警示該員工, 同時(shí)視情節(jié)嚴(yán)重處理,。

切記今天績(jī)效談話(huà)的“owner”是經(jīng)理， 經(jīng)理應(yīng)精確表達(dá)問(wèn)題和希望員工給出的答案,；

無(wú)論考評(píng)多么有效,，總會(huì)有一些人因?yàn)槟芰Σ蛔慊騽?dòng)機(jī)不符合組織要求，不能留在原來(lái)的團(tuán)隊(duì),。

解雇是組織生活中不斷發(fā)生的現(xiàn)象，最重要的是讓員工產(chǎn)生公平感,。