在企業(yè)當(dāng)中,，想要企業(yè)往未來制定的方向發(fā)展,，那么除了員工的培訓(xùn)、薪酬之外,，績效考核也是非常的關(guān)鍵,，可以說它決定了整個(gè)企業(yè)的工作效率以及健康發(fā)展，一個(gè)好的績效考核管理制度可以使一個(gè)企業(yè)事半功倍,，在配置調(diào)理方面也是緊緊有條,。那么企業(yè)的績效考核管理究竟怎樣規(guī)劃更加有效呢？接下來的內(nèi)容希望能夠給大家參考,。

第一,，首先需要站在企業(yè)的角度來思考需要績效考核的原因所在，其實(shí)企業(yè)存在和發(fā)展的目的有很多種,，如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標(biāo),，那么我們把公司的階段性目標(biāo)定義為戰(zhàn)略目標(biāo),。那么公司的績效實(shí)際上是為我們的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。將績效指向戰(zhàn)略目標(biāo)是我們拋開所有過程性思維,，要把握的績效方案設(shè)計(jì)的最終目的所在,。公司應(yīng)把每個(gè)崗位，每位員工的每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起,。

第二,，對績效考核管理系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃的時(shí)候，還有很多需要考慮的方面,，實(shí)際的管理和管理咨詢工作有所不同,。管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務(wù)模塊那是因?yàn)楣芾碜稍冾檰柺菑恼w與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性,，他們懂得模塊與模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口,，以便后續(xù)管理方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施,。

比如設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財(cái)務(wù),、物的靜態(tài)配置與流程,、職責(zé)與績效的動(dòng)態(tài)配置等。而在管理實(shí)務(wù)中,，我們要將績效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接,。如果我們再把管理看成一個(gè)個(gè)割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個(gè)很嚴(yán)重的系統(tǒng)性錯(cuò)誤,，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩,。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實(shí)務(wù)中,，人力資源部門一定不是主角與責(zé)任主體,，績效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級層級體系，上級應(yīng)在對下級的績效管理中作為主角與責(zé)任主體,。

第三,，有很多老板只看重結(jié)果，只注重員工給自己企業(yè)帶來的實(shí)際效益,，其實(shí)這是錯(cuò)誤的,，應(yīng)該需要管理者花費(fèi)大部分的時(shí)間去關(guān)注過程，如果過程控制不好,，我們就無法控制好結(jié)果,。績效也是如此,，只關(guān)注結(jié)果的績效是事后績效,，只能評判結(jié)果,，對績效的改進(jìn)毫無幫助，就等于老師告訴了學(xué)生考試成績,，確無法告訴他們提高成績的方式方法,。

第四，說起績效考核,，很多人的第一反應(yīng)都是和自己的薪酬掛鉤的,，如果績效考核不好，那么就會扣自己的薪酬,。其實(shí)績效的確是自我衡量的標(biāo)尺,，我們可以把績效考核拉長，以年為單位,，用以作為工資晉升的標(biāo)準(zhǔn),，用以表揚(yáng)長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓(xùn)結(jié)合起來,，用以對能力欠缺的同事進(jìn)行能力提升，我們還可以將績效考核指標(biāo)拆開,，用以表揚(yáng)單項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)秀的同事,，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯(lián)接在一起,，這不僅會讓大多數(shù)人得績效考核就是為了扣工資,，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調(diào)。

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