傳化集團于1999年開始探索,、實踐全面預(yù)算管理，經(jīng)過巧年不斷的探索與創(chuàng)新,，傳化集團的全面預(yù)算管理經(jīng)歷了從粗放到精益,、從不統(tǒng)一到統(tǒng)一、從手工到信息化,、從費用控制到資源配置等質(zhì)的轉(zhuǎn)變,，逐漸形成了適應(yīng)集團發(fā)展的全面預(yù)算管理體系。

一.全面預(yù)算管理的基本框架

(一)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

傳化集團預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)有集團預(yù)算管理委員會,、預(yù)算管理辦公室(集團財務(wù)管理部),，并實行集團、產(chǎn)業(yè),、企業(yè)三級管理,，逐級合并的模式。

集團預(yù)算管理委員會是集團內(nèi)預(yù)算事項的最高權(quán)力機構(gòu),，下設(shè)集團預(yù)算管理辦公室(集團財務(wù)管理部),，具體負責(zé)日常全集團預(yù)算管理的指導(dǎo)、檢查等工作,。集團預(yù)算管理委員會由副董事長,、總裁、財務(wù)副總裁,、財務(wù)管理部總經(jīng)理,、資金管理部總經(jīng)理、戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理和財務(wù)管理部預(yù)算管理人員組成,。

其主要職責(zé)包括:

①確定集團年度經(jīng)營計劃與年度預(yù)算目標制訂的總原則;

②根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,，指導(dǎo)并審議集團年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算方案，并提出調(diào)整建議;

③預(yù)算編制的環(huán)境變更時,，組織修改集團中長期預(yù)算和年度預(yù)算;

④監(jiān)督檢查集團年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算的執(zhí)行完成情況,，審議預(yù)算執(zhí)行分析報告等。

各產(chǎn)業(yè),、企業(yè)可以參照集團預(yù)算管理模式,，設(shè)置預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組,，由總經(jīng)理（總裁)、財務(wù)負責(zé)人,、其他經(jīng)營班子成員及財務(wù)管理部預(yù)算管理人員組成,。由于產(chǎn)業(yè)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組承擔產(chǎn)業(yè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)工作，人員組成可考慮企業(yè)高層管理人員參加,，其主要責(zé)任包括:

①根據(jù)集團預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組的要求,，領(lǐng)導(dǎo)本產(chǎn)業(yè)、企業(yè)預(yù)算管理工作,，確定本產(chǎn)業(yè),、企業(yè)預(yù)算編制的程序和方案，落實本企業(yè)的預(yù)算編制工作;

②根據(jù)集團預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組要求,，制定適合本產(chǎn)業(yè),、企業(yè)相關(guān)預(yù)算管理制度、規(guī)定等,，建立適合本企業(yè)實際的預(yù)算管理組織體系(包括預(yù)算的編制,、審核批準、監(jiān)督控制和分析考核),、明確職責(zé)等,。各產(chǎn)業(yè)(企業(yè))的財務(wù)管理部為本產(chǎn)業(yè)(企業(yè))的預(yù)算管理辦公室，是本產(chǎn)業(yè)(企業(yè))預(yù)算管理工作的常設(shè)機構(gòu),。

傳化集團的預(yù)算管理機構(gòu)見圖1.

(二)預(yù)算目標的設(shè)定

傳化集團在開展新一年度的預(yù)算工作時,，明確各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)要按照“五個結(jié)合”的要求進行預(yù)算編制:

一要與外部經(jīng)濟環(huán)境和市場行業(yè)趨勢預(yù)測相結(jié)合,。各企業(yè)在做年度經(jīng)營計劃和預(yù)算時要充分考慮外部環(huán)境變化和行業(yè)的發(fā)展趨勢,，要以市場為導(dǎo)向，銷售,、供應(yīng)要結(jié)合市場預(yù)測和市場環(huán)境,。

二要與戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃高度結(jié)合。全面預(yù)算是綜合業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算所構(gòu)成的一個完整體系,，業(yè)務(wù)計劃是公司戰(zhàn)略目標的分解和落實,，業(yè)務(wù)計劃的合理性、準確性決定了財務(wù)預(yù)算的合理性,。所以必須要將戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算三者整合起來，才能形成一個完善的全面預(yù)算管理體系,。

三要與企業(yè)發(fā)展的長遠利益相結(jié)合,。為全面貫徹落實“強產(chǎn)業(yè)、強集團”預(yù)計現(xiàn)金流t表預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表資金預(yù)算固定資產(chǎn)購里項目基本建設(shè)權(quán)益投資應(yīng)交稅費財務(wù)費用管理費用銷售費用材料采購制造成本營業(yè)成本營業(yè)收入圖2傳化集團全面預(yù)算的主要內(nèi)容這一發(fā)展目標,，產(chǎn)業(yè)需通過技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品,，提高市場占有率,，最終實現(xiàn)企業(yè)建康可持續(xù)發(fā)展，投資實現(xiàn)預(yù)期回報,。

四要與競爭對手、標桿企業(yè)相比較,。結(jié)合近三年的發(fā)展情況,，分析產(chǎn)業(yè)、企業(yè)在行業(yè)中的地位,，以及在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢,。結(jié)合戰(zhàn)略措施和經(jīng)營計劃，有計劃地提升核心競爭力,。與標桿企業(yè)和竟爭對手相比較,，找出管理中的優(yōu)勢和不足，采取措施,，逐步提高產(chǎn)業(yè),、企業(yè)的綜合競爭力。

五要加強全面預(yù)算管理與小核算體系深化結(jié)合,。傳化集團的小核算體系有助于經(jīng)營者加強對成本利潤的全面掌控,，同時又調(diào)動起各級組織和成員的積極性，形成全員共同參與經(jīng)營的機制和氛圍,。全面預(yù)算指標要通過小核算體系進行層層分解,，最終落實到每個單位、每個人身上,，才能確保經(jīng)營目標的實現(xiàn),。

(三)預(yù)算工作的時間安排

全面預(yù)算工作以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，采用先自下而上,、再自上而下,、兩上兩下的模式。年度預(yù)算由集團預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組每年10月召開集團預(yù)算專題會議,，確定預(yù)算年度的預(yù)算工作安排,。

集團在預(yù)算開始時下達預(yù)算編制的要求和原則以及預(yù)算編制的模板(統(tǒng)一核算項目標準、統(tǒng)一預(yù)算報表模板),，企業(yè)根據(jù)歷年數(shù)據(jù)和責(zé)任目標制定年度預(yù)算草稿(經(jīng)營預(yù)算,、投資預(yù)算、籌資預(yù)算,、財務(wù)預(yù)算等)先上報產(chǎn)業(yè)審核,，上交的草案必須與戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標相一致，審核完成后編制產(chǎn)業(yè)合并預(yù)算草案,。投資預(yù)算由集團戰(zhàn)略投資部進行匯總和審核,?；I資預(yù)算由集團資金管理部進行匯總和審核。

集團戰(zhàn)略投資部,、財務(wù)管理部共同審核各產(chǎn)業(yè),、企業(yè)年度的重要經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營預(yù)算，對各產(chǎn)業(yè),、企業(yè)預(yù)算草案提出調(diào)整意見,。各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)根據(jù)集團財務(wù)管理部,、戰(zhàn)略投資部提出的意見和建議進行調(diào)整完善,，提交調(diào)整后的預(yù)算報告。

預(yù)算管理委員會在年度預(yù)算審議會議上聽取各產(chǎn)業(yè),、企業(yè)年度預(yù)算匯報,，并確認各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)年度預(yù)算,，集團財務(wù)管理部編制集團合并預(yù)算報告,，提交集團預(yù)算管理委員會審議。年度預(yù)算經(jīng)董事長批準后正式下文,。

二,、全面預(yù)算管理工作的運行

(一)預(yù)算編制

傳化集團全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容既遵循全面預(yù)算的一般規(guī)范，又根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的特點有所側(cè)重,。按照每個產(chǎn)業(yè)的成熟程度不同其側(cè)重點不同:制造業(yè)側(cè)重于利潤增長,、運營能力;服務(wù)業(yè)側(cè)重于籌資發(fā)展、投資回報期,。因此制造產(chǎn)業(yè)預(yù)算指標包括銷售毛利率,、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率;服務(wù)業(yè)做預(yù)算時,，會做項目跟蹤表(項目概況和項目進度),。編制內(nèi)容主要為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算,、籌資預(yù)算,、財務(wù)預(yù)算。

傳化集團確立了“以財務(wù)管理為中心”的理念后,，又增加了“財務(wù)管理以資金管理為重點”,、“以融資多元化對應(yīng)籌資多元化”、“項目規(guī)劃以融資規(guī)劃為基礎(chǔ)”的理念,。因此,，雖然籌資預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，同時經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算也要考慮融資約束,。一般而言,，需先確定預(yù)計經(jīng)營現(xiàn)金流,，在此基礎(chǔ)上，再做投資預(yù)算時考慮融資約束,。在做投資預(yù)算時,，傳化集團首先會對產(chǎn)業(yè)、企業(yè)上報的投資預(yù)算項目按照是否符合投資回報率的要求,、是否符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,、是否符合戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)培育等標準進行ABCD分類，對于投資回報率高于12%的作為A類項目給予重點資源支持,，對于符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的作為B類項目給予一定資源支持，對于符合戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)培育的作為C類項目給予必要的資源傾斜,，對于不符合上述要求的作為D類項目進行重點預(yù)算控制或者要求產(chǎn)業(yè),、企業(yè)直接砍掉該類項目。

傳化集團全面預(yù)算的主要內(nèi)容構(gòu)成見圖2,。

1.經(jīng)營預(yù)算,。經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，在此基礎(chǔ)上編制成本預(yù)算,、費用預(yù)算和稅收預(yù)算,，基本都是做3年預(yù)算。在編制銷售預(yù)算時要求各企業(yè)根據(jù)小核算體系(或營銷機制)所確定的各級核算組織編制,，并從最末級開始編制,。

(1)主營業(yè)務(wù)收入(銷售)預(yù)算。依據(jù)集團下達的銷售指標和各企業(yè)的定價策略進行分解,，預(yù)計各產(chǎn)品的銷售數(shù)鼠,，形成銷售地區(qū)別和產(chǎn)品別計劃表;根據(jù)集團及各企業(yè)的目標經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量和貨款回籠政策等制定銷售收款計劃。營銷部門應(yīng)形成預(yù)算年度營業(yè)計劃的書面報告,，主要內(nèi)容包括市場展望,、新產(chǎn)品開發(fā)、舊產(chǎn)品淘汰,、新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰,、.廣告或其他銷售推廣政策、售價政策,、貨款回籠政策,、業(yè)務(wù)人員的增減異動及考核、預(yù)算年度公司銷售可能遭遇的困難及其克服對策等的說明,。書面報告必須符合銷售管理及應(yīng)收賬款考核等相關(guān)的配套制度,。

以傳化股份為例，傳化股份營業(yè)收入是根據(jù)集團下達的銷售指標和企業(yè)定價策略f每年確定一個基準價,，根據(jù)市場情況上下浮動,，基準價=目標成本/(1一目標毛利率)]確定的,，根據(jù)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)研確定預(yù)計銷售數(shù)員、月度營業(yè)收入,，銷售回款情況按市場變化調(diào)整,。傳化股份主營業(yè)務(wù)收入年度預(yù)算表參見表1。

(2)生產(chǎn)成本預(yù)算,。生產(chǎn)成本預(yù)算(見表2)主要包括原輔材料預(yù)算,、人工費用預(yù)算和制造費用預(yù)算。成本預(yù)算是根據(jù)各類標準,、原材料價格,、產(chǎn)品別銷售計劃表制定。對與單位生產(chǎn)成本的歷史成本水平有較大差異的情況要加以分析并說明原因,，并在控制生產(chǎn)成本上所要采取的措施和預(yù)期效果方面加以說明,。

其中，制造費用預(yù)算主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上,，按照費用項目及其上年度預(yù)算執(zhí)行情況,，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制,。傳化股份將制造費用歸集到各個責(zé)任中心(成本中心),，按其是否可控分為可控制造費用和不可控制造費用;按其是否變動分為變動性制造費用和固定性制造費用。傳化股份制造費用預(yù)算表見表3,。

制造費用預(yù)算表一附表1(見表4)是將制造費用歸集到各個責(zé)任中心(成本中心),，按其是否可控分為可控制造費用、不可控制造費用,。

(3)采購預(yù)算,。主要是以生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量確定直接材料采購數(shù)量;采購價格結(jié)合今年實際價格和外部原料市場確定,。采購預(yù)算不僅包括構(gòu)成產(chǎn)品成本的物資采購,，還包括不構(gòu)成產(chǎn)品成本的職工福利品、辦公用品,、設(shè)備等采購,。采購部門應(yīng)根據(jù)目標經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量制定付款計劃，在制定月度原輔材料付款計劃時應(yīng)列有詳細的預(yù)算清單(包括付款單位,、內(nèi)容,、金額、付款方式等),，并予以編號,。

(4)營業(yè)費用預(yù)算。根據(jù)銷售策略、市場推廣計劃及各項制度編制營業(yè)費用預(yù)算,。

(5)管理費用預(yù)算,。根據(jù)近幾年管理費用實際發(fā)生數(shù)及預(yù)算年度經(jīng)營計劃與總體費用定額制定管理費用預(yù)算，同時說明變動較大的費用項目產(chǎn)生的原因及所要采取的費用控制措施和預(yù)期效果,。管理費用預(yù)算表中管理費用項目應(yīng)按會計核算細目分類,，不得增加或修改。管理費用占主營業(yè)務(wù)的比率原則不能超過上年比率,，分類項目占主營業(yè)務(wù)比例上升需有詳細說明,。

(6)財務(wù)費用預(yù)算。傳化股份的財務(wù)費用預(yù)算表將財務(wù)費用分成資本化部分(按項目分類)和費用化部分,，內(nèi)容包括借款金額,、借款時間、年利率,、利息費用,、資本化部分金額和費用化部分金額等。

2.投資預(yù)算,。投資預(yù)算是企業(yè)進行固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資等資本性投資活動的預(yù)算,。主要包括固定資產(chǎn)購置,、權(quán)益性資本投資、項目基本建設(shè)投資及無形資產(chǎn)等其他投資,。

3.籌資預(yù)算,。根據(jù)經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算對資金的需求或貢獻等，結(jié)合集團年初的資金余額,，運用各類有效的融資工具對集團預(yù)算年度的資金情況進行平衡,，在此基礎(chǔ)上編制整個集團的籌資預(yù)算。

4.財務(wù)預(yù)算,。財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支,、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況和留成分配的預(yù)算,。包括預(yù)計資產(chǎn)負債表,、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。

5.小核算預(yù)算指標分解表(見表5),，根據(jù)小核算體系編制并細分至各級單位,。

6.預(yù)算說明。預(yù)算說明既是對全面預(yù)算工作情況的總結(jié),，又是對關(guān)鍵事項的說明,，包括預(yù)算工作情況總結(jié)、預(yù)算調(diào)整說明,、預(yù)算編制基礎(chǔ)和依據(jù),、主要財務(wù)指標說明等,。

(二)全面預(yù)算實施的過程管控

預(yù)算實施后，預(yù)算的方向是否準確,、內(nèi)容是否完善,、監(jiān)控是否到位，均需要通過對預(yù)算執(zhí)行情況的評價,、控制和分析來檢驗與糾偏,。

1. 建立月度預(yù)算控制機制。每月末,，各相關(guān)單位需根據(jù)當月預(yù)算實際執(zhí)行情況,，并結(jié)合下月工作計劃編制下月月度銷售預(yù)算、月度費用預(yù)算,、月度資金平衡計劃等,。實際執(zhí)行時借助ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊進行控制(尤其是費用預(yù)算)，費用需經(jīng)過ERP費用預(yù)算管理系統(tǒng)才能進入財務(wù)列支報銷,。不同類型的費用開支采用不同的管控方式:固定費用直接按月列支;所有可控費用均需按月按項目申報,，在該費用當月預(yù)算額度內(nèi)列支報銷，超過當月額度但不超過全年額度的費用或者不超過當月額度但超過全年額度的費用無法錄入系統(tǒng)(也就無法報銷);對于重要費用,，每一筆均需事先申請,，在ERP費用預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)按權(quán)限事先經(jīng)過部門負責(zé)人的審批，否則不予報銷,。

2. 建立動態(tài)預(yù)算監(jiān)控分析,。年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標的具體實施，預(yù)算的有效執(zhí)行非常重要,。各產(chǎn)業(yè),、企業(yè)按照集團明確的預(yù)算執(zhí)行流程，落實有效的控制措施,，進行事前,、事中的預(yù)算控制，并建立定期經(jīng)營分析和預(yù)警機制,，快速應(yīng)對環(huán)境的變化,，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。經(jīng)營分析不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)的簡單對比,，還需要結(jié)合外部宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境,，在業(yè)務(wù)部門的深度參與下，對問題的原因進行深入剖析,。屬于經(jīng)營管理過程出現(xiàn)的問題,，及時拿出整改方案并追蹤改進方案的執(zhí)行;屬于客觀不可控因素的影響，在戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整時進行修正、反饋,。同時,，充分利用集團ERP系統(tǒng)和B工商務(wù)智能分析系統(tǒng)及其他管理工具改進預(yù)算管理工作，運用信息化工具進一步完善預(yù)算控制,，更好地為預(yù)算管理服務(wù),。

3. 適時進行年中預(yù)算調(diào)整。為了維護預(yù)算的剛性和嚴肅性,，原則上不能隨意進行年中預(yù)算調(diào)整,，這就要求企業(yè)在制定年度預(yù)算計劃時對宏觀形勢要有正確的判斷，對經(jīng)營業(yè)務(wù)要有透徹的理解,，對戰(zhàn)略方向要有充分的認識,。但隨著外部宏觀形勢的變化，基于年初形勢制定的預(yù)算可能會與實際情況產(chǎn)生較大的偏差,。此時,，必須結(jié)合月度預(yù)算控制情況和定期經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)的問題，引入年中預(yù)算調(diào)整機制,，經(jīng)高層決策同意后對年度預(yù)算進行調(diào)整,。

4. 通過考核體現(xiàn)預(yù)算價值。預(yù)算管理的一個重要作用是為績效考核提供數(shù)據(jù)支持,。從這個角度來看,，預(yù)算好比是裁量衣服的尺子，有了這把尺子,，經(jīng)營管理的好壞便有了衡