導(dǎo)讀：從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了,，過去這么多年，有一點(diǎn)可以確定,，就是未來不管是互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展,，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念,，迄今為止沒有任何一個(gè)人,，沒有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。

所以,，今天和大家分享一下,，根據(jù)我12年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個(gè)基本規(guī)律，叫“一拖三”,。不管是在哪行哪業(yè),，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要,，而且這四點(diǎn)基本能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值,。

01

團(tuán)隊(duì)

人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣,，目的也不一樣,，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口,，老潘出的書我也看過,，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。

大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后,，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單,，我的外婆那時(shí)候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集,。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè),，趕緊賺錢,，不用讓家里賣糧食,，讓外婆有錢治病,。所以都是非常簡單的目的。

一直到2004年做了電商之后,，自己開始了解什么叫商業(yè)模式,，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資,，才拿到第一筆融資,。

2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售,，那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系,。京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團(tuán)隊(duì)”,，是最基礎(chǔ)的,。

今年，我們投資了幾十家企業(yè),，有的成功,，有的失敗了。昨天,，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了,，當(dāng)然，并不是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題,，確實(shí)是行業(yè)選擇,，對融資的把握,，現(xiàn)金流的控制等等因素影響,。

作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗(yàn),，我們相信,，如果再有投資，我們會(huì)堅(jiān)定再給他錢,，因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)團(tuán)隊(duì),，看好這個(gè)人，都是一幫很聰明的80后,，很能吃苦,，很有激情。

對于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的,。比如IT行業(yè),，我們都知道IBM，在80年代,、90年代初的時(shí)候,，IBM賣一臺電腦/PC機(jī)凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機(jī),、小型機(jī),，賣一個(gè)都可以賺幾十萬美金。

但是90年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代,，所有包括咱們中國聯(lián)想,、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候,，IBM居然說要轉(zhuǎn)型,，要做服務(wù)，做軟件,。而且大家可以看到,，轉(zhuǎn)型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM,，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn),，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。

任何一家企業(yè),，一般7年-10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型,。至少IBM在90年代，整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤的時(shí)候,，他就預(yù)見到了未來,，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過去20年,，在80年代做IT的那一撥廠商里面,，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報(bào),。

為什么,？核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個(gè)新的增長點(diǎn),，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個(gè)硬變軟的過程,。

如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè),，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè),，靠政策吃飯的行業(yè),，失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。

大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行,。我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說,，我這個(gè)企業(yè)困難是市場不好，消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等,，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒跟得上,。

創(chuàng)始人對這家公司是要承擔(dān)絕對的責(zé)任，所以我也常說,，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好,，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降,，往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì),，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏,。

任何一個(gè)人的資源,、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候,，團(tuán)隊(duì)很重要,。

02

用戶體驗(yàn)

不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件,，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè),，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年,，全世界任何一家公司成功的過程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn),，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求,，他的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好,，所以成功了。

微軟也是如此,，蘋果公司更是如此,。

03

成本

任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低,，最后都是有問題的,。

大家可以看看，最近二三十年以來,，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說,，十幾年來,，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多,，但是市值很低,，大部分是虧損的。結(jié)果美國出來一個(gè)新的航空公司,，最近十幾年,，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了,。

為什么,？就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理,，把航空的運(yùn)營成本大幅度下降,，給以票價(jià)很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會(huì)以來的第一個(gè)商業(yè)模式,，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售,。貝殼的交換，物品和物品的交換,，就是社會(huì)交換的過程,，也就是零售的過程。

大家知道,，最近一二十年,，美國有一家Costo，今天,，我看到我們中國有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功了,，標(biāo)題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的,。

我從第一輪融資到我們上市,，我有幾個(gè)原則，首先一點(diǎn),，成本比毛利率更重要,。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為,，所有公司毛利率最重要,，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰,，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了,。

其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本,。為什么把毛利率做到10%還賺錢,，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率,，因?yàn)镃osto把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離,，這家公司的費(fèi)用率不到10%,，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會(huì)員費(fèi),。

Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本,，過去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產(chǎn)品,，而且能夠獲取利潤,。這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前,，在微博上有很多人恥笑我,，我那時(shí)候說過一句話：

京東成本比毛利更重要

我希望能夠把京東的運(yùn)營成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭?，才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià),，如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià),，最后注定是死路一條,。

04

效率

四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要,，核心說的就是效率,。

現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融,、京東智能,、京東到家，把云的投入,，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話,，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè),，比如,，國美、蘇寧,、沃爾瑪,、家樂福、大潤發(fā)等等,，他們的費(fèi)用率至少是15%,。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉,，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%,，跟國美,、蘇寧相比,，我們成本降低50-60%,。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國美,、蘇寧大概是一萬多個(gè)到兩三萬的品種,，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個(gè)品種,，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍,，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天,。

所以大家按照這個(gè)原則,，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點(diǎn),，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上,，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者,，至少做到一點(diǎn),，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功,。什么叫沒有減損,，千萬不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功,。

我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項(xiàng)目,，很長時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”,，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^賬來,。

比如上門洗車的例子，三個(gè)人,，騎個(gè)小三輪,，弄水騎到你家里去，弄半天,，洗完走了,，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時(shí)候10-20塊錢就洗完了,，結(jié)果跑到你家里三個(gè)人,，成本大幅度提升，效率大幅度下降了,。

有人說用戶體驗(yàn)大幅提升了呀,，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升,，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤,，但是這種商業(yè)模式也很難成功,。

再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗(yàn)很好,，今天這么多人在京東有過消費(fèi),，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn),，可以更簡單一點(diǎn),，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨,，我所有的貨都備無數(shù),，在全國弄500個(gè)庫房，每個(gè)庫房離你家只有500米,，你買什么都有現(xiàn)貨,，15分鐘送到家，出了問題全額退,，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的,。

但是這樣，你的成本大幅提高,，你運(yùn)營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長,。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功,，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題,，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn),，以為有用戶就能賺錢,。

所以，不管做什么創(chuàng)業(yè),，不管干什么,，一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問題,，短時(shí)間可能很好,，有一天出問題會(huì)更快，很顯然已經(jīng)違背了常理,，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀,，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識的。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一個(gè)時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)有沒有問題,，如果經(jīng)過思考,，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問題，團(tuán)隊(duì)也沒有什么大問題,，剩下唯一要做的一定要堅(jiān)守,、堅(jiān)守、再堅(jiān)守,，一定要堅(jiān)持到最后不能再堅(jiān)守的時(shí)候,。

商業(yè)模式有問題的話,，或者團(tuán)隊(duì)出問題的話,，先要解決這兩個(gè)問題，否則再堅(jiān)持下去就是無謂的堅(jiān)持,，浪費(fèi)自己的青春,。

各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候不妨回答一下這些問題：

你的團(tuán)隊(duì)有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)？

你的用戶體驗(yàn)有沒有比別人好,？

有沒有降低行業(yè)成本,？

有沒有提升行業(yè)的效率？

四點(diǎn)都做到了,，我告訴你,，終究會(huì)成功！但是有兩點(diǎn)你不僅沒做到,，而且是比別人成本更高了,，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快,，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉,。

05

現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時(shí)刻

一個(gè)國家，當(dāng)GDP增速下來,，出口不行,，這些國家都發(fā)生一個(gè)重大的改變就是品牌崛起，松下,、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)候,，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時(shí)候,。

為什么,？我剛才說了，是競爭促進(jìn)了社會(huì)的進(jìn)步,，當(dāng)過去的粗獷式的,、消耗資源的幾乎沒有什么技術(shù)含量的，圈一塊地,，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子,，沒有什么價(jià)值,，失去了怎么辦？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問題,。

未來20年,，就是全球化的中國品牌崛起的時(shí)間，也只有走到那一天,，中國才是真正全球化的一個(gè)國家,。沒有企業(yè)的全球化，這個(gè)國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對比較有限的,。

未來十年技術(shù)高度發(fā)展,，各行各業(yè)都會(huì)迎來很好的機(jī)會(huì)，這是我們在座創(chuàng)業(yè)者未來十年可以說是百年不遇的美好的,、非常大的機(jī)會(huì),。大家不要想賺快錢，想跟風(fēng),，比如今天上門洗車好了,，我也去做；送盒飯好了,，結(jié)果又去送盒飯了,，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭，這些注定是要失敗的,。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)者有沒有靜下心來好好分析,，技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會(huì)帶來哪些機(jī)會(huì)？我該找什么樣的合伙人,，投資人,，該從哪兒起步，要做一些分析,，不能盲目抄襲,、跟風(fēng)。

即使像BAT,、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域,，你只要能找到一個(gè)有別于我們的一個(gè)特殊的競爭力，都可以做,。

2004年我做電商的時(shí)候只有36個(gè)兄弟,，其他什么都沒有，我們沒有融資,，沒有技術(shù),。2004年，中國電商什么狀況呢？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資,，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)拿到C輪融資2750萬美金,，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個(gè)做IT起家的,，專門做B2C的電商,，叫新蛋，在美國銷售額是20億,，每年凈利潤是5000萬美金,。

而我們什么都不是。但是為什么我們還能夠起來,，核心就是我們一路走來沒有抄襲,、模仿任何一家公司的商業(yè)模式，我們一直按照我們的節(jié)奏來的,。

我們花了10年把品類全部擴(kuò)充完,，但是后來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬,，幾千萬的商品，但其實(shí)企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒有,。

你必須要有創(chuàng)新,，要做得跟別人不一樣，無關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)行業(yè),，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來有用的價(jià)值,。

“如果你做了一件100%的人都能看懂的事，那么這件事注定不能成功,，任何公司的成功一定是做了別人認(rèn)為不可能的事,。”劉強(qiáng)東說,。

07年揚(yáng)言要自建物流,，身邊所有人都呵呵噠。

2007年,，劉強(qiáng)東做了兩個(gè)決定,，擴(kuò)張品類，自建物流,，所有京東高管,、所有投資人都哭笑不得。

理由很直接：物流是個(gè)無底洞,，會(huì)敗光京東所有的家底,。

大洋彼岸的前車之鑒——美國生鮮電商Webvan就是因?yàn)樽越▊}庫燒掉整整12億美元，嚇得美國的生鮮電商整整停滯了20年。

第一個(gè)擴(kuò)張品類的決定,，投資人全票反對,，京東管理層內(nèi)部也有將近一半質(zhì)疑，原因很簡單,，連亞馬遜都沒能在網(wǎng)上把大型家電賣掉,，何況是國內(nèi)。

第二個(gè)自建倉配和物流,，投資人委婉地讓劉強(qiáng)東先做個(gè)預(yù)算,。然后他的預(yù)算是先來個(gè)10億美元。

10億美元和兩年,，這兩個(gè)數(shù)字一出來,，在場的投資人估計(jì)都想跑了。只有劉強(qiáng)東異常堅(jiān)定：

“利潤不能拿錢袋子裝起來,，有更大的疆土需要開拓,，收獲的資金或者資源應(yīng)該像種子一樣撒出去?！?/p>

開啟霸道強(qiáng)勢路線,，擋我者讓開

在所有人都看不懂他時(shí)，強(qiáng)子哥開啟了強(qiáng)勢霸道總裁模式,，“如果有人不同意,，我們可以按照游戲規(guī)則來舉手表決，反正我占半數(shù)以上董事會(huì)投票權(quán),?！?/p>

謝天謝地，劉強(qiáng)東是強(qiáng)勢的,，才造就了京東一竿子捅到底的執(zhí)行力,。

當(dāng)年，劉強(qiáng)東就發(fā)現(xiàn),，物流建設(shè)是電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸,。國內(nèi)有需求，卻沒有任何一個(gè)公司能滿足,，包括馬云,。

“既然沒人能做的好，我就恰恰認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì),，我希望把在運(yùn)輸上節(jié)省的錢,，全都用在配送員身上，給高收入和五險(xiǎn)一金,?！眲?qiáng)東說就算是給搞公司,，運(yùn)營成本跟外包的第三方其實(shí)差不多，一線城市的運(yùn)營成本遠(yuǎn)低于第三方,。

劉強(qiáng)東分析后認(rèn)為,，利用當(dāng)時(shí)的社會(huì)化物流根本無法徹底解決這些痛點(diǎn)，只有自建物流,，才能從根本上解決這個(gè)問題,。

今天你看不懂明天你追不上

當(dāng)年阿里巴巴一騎絕塵，馬云看不起劉強(qiáng)東,，嘲諷劉“一個(gè)搬箱子的”,。但隨著快遞單量的飛速增長，馬云發(fā)覺,，自己錯(cuò)了,，物流是自己的軟肋。此時(shí),，那個(gè)搬箱的劉強(qiáng)東自建的京東物流就像一把利劍插進(jìn)了馬云的心臟,。

截止2016年9月30日，京東物流已經(jīng)形成了中小件物流網(wǎng),、大件物流網(wǎng)和冷鏈物流網(wǎng)的三張網(wǎng)布局,，擁有7個(gè)智能物流中心，完成了對全國2646個(gè)區(qū)縣的覆蓋,。其中211及次日達(dá)訂單占比已經(jīng)達(dá)到了85%,。

據(jù)國家郵政局2016年10月郵政業(yè)消費(fèi)者申訴情況通告顯示，每百萬件包裹中京東物流的延誤僅有0.09件,、丟失損毀僅為0.02件，僅0.21件受到客戶申訴,。

曾經(jīng)被馬云小覷

如今下半場才真正開始

曾經(jīng)劉強(qiáng)東說過：“我錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)金融,，絕對不能錯(cuò)過電子商務(wù)物流?！?/strong>現(xiàn)在,，馬云有螞蟻金服，京東有京東物流,，下半場戰(zhàn)爭棋逢對手,，競爭剛剛才開始。

如果按照京東對外宣傳是要成為社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施,，或許京東真要變物流公司了,，那么順豐和“四通一達(dá)”也將要迎來最強(qiáng)對手，王衛(wèi)估計(jì)再也睡不著覺了,。

“未來三到五年,，除了集團(tuán)在美國上市之外,，打造2家以上的上市公司”。目前看來,，京東物流是繼京東金融之后最有可能實(shí)現(xiàn)上市的業(yè)務(wù),。

劉強(qiáng)東的簡單與純粹

著名互聯(lián)網(wǎng)研究員方興東在采訪完劉強(qiáng)東后，曾給過兩個(gè)詞評價(jià),，他說：純粹,，善良。

說他能在短短時(shí)間里,，輕盈持久地在他人心中留下溫暖勢力,。他受過騙上過當(dāng)，但他很好地消化了創(chuàng)傷,，留下溫和,、明朗與某種清澈。

這就是中國底層走出來的良家子弟,?；ヂ?lián)網(wǎng)英雄譜里，他這種出身的人并不多,，有這種轉(zhuǎn)化魅力的人也許更稀少,。另一位資深媒人說，“采訪劉強(qiáng)東,，是其多年采訪生涯中,，感覺最好的一次?！?/p>

機(jī)會(huì)給了,，苦，那沒辦法,。

苦與殘酷,，劉強(qiáng)東都經(jīng)歷了。劉強(qiáng)東說希望每個(gè)員工都能有尊嚴(yán)地正直地活著,，他說,，“機(jī)會(huì)給了，苦,，那沒辦法,。”他希望京東人,，能夠憑著自己的辛勞,，上養(yǎng)父祖，下哺兒孫,，也能夠在不能勞動(dòng)了,，養(yǎng)老休息的歲月,，依靠過去的辛勞保有人生的尊嚴(yán)。

己所欲施與人,，劉強(qiáng)東帶給他的京東兄弟姐妹的,，也許是他父親給他的家訓(xùn)：比別人多流一滴汗，就比別人多一個(gè)機(jī)會(huì),；要比別人日子過得好,，就比別人多干活。他懂得也有能力對自己好,，對別人好,。

公平競爭、勝者為王,。

他希望財(cái)富沒有原罪,，物質(zhì)生活有情感有溫度有靈魂。在這個(gè)勝者為王的世界,，他喜歡公平競爭,，他要戰(zhàn)斗到最后來驗(yàn)證真理、堅(jiān)持正義,。

一個(gè)生于貧窮山村的小男孩,，當(dāng)他長大成為有靈魂的企業(yè)家，他不僅結(jié)束了自我的悲劇,，也成為盡可能多的人的福祉,。

創(chuàng)業(yè)需要一種孤勇，

不怕千萬人阻擋 ,，

只怕自己投降,。

真正優(yōu)秀的企業(yè)，

一定是為社會(huì)進(jìn)步而生,。

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