學習績效管理,，通常會接觸到KPI,、EVA、BSC,、OKR等概念,，這些概念的核心內(nèi)涵是什么？有什么本質(zhì)區(qū)別呢?我用類比的方式給大家做個解讀,。

其實最早作為績效評估的工具是杜邦分析法,，我們先從杜邦分析法來說起。如果把企業(yè)比作人,，杜邦分析法是在評價這個人是否健康,。杜邦分析法涉及的償債能力、盈利能力,、運營能力這三大指標就像人的血壓,、血糖和血脂這三大健康指標一樣,，代表著企業(yè)運營的健康程度。如果一個人的血糖,、血壓,、血脂這三個指標是健康的，說明這個人是健康的,，同理,，企業(yè)的償債能力、盈利能力,、運營能力很好,，說明財務(wù)狀況是健康的。

但是一個人健康并不代表他是一個好人,、一個對社會有價值的人,。比如一個劫匪做壞事被警察逮捕，他的血脂,、血壓、血糖指標都很正常,，是一個健康的人,，卻做著危害社會的事。同理,，通過杜邦分析法評價出一個企業(yè)盈利很強,，并不代表它是一個好企業(yè)，一個為社會創(chuàng)造價值的企業(yè),。

杜邦分析法對企業(yè)的評價停留在財務(wù)指標上,，僅從財務(wù)指標上評價企業(yè)的盈利能力和財務(wù)風險。而一個企業(yè)是否在用正確的方式來盈利,，得使用EVA考核法才能評判,。

仍把企業(yè)比作人，EVA考核不但保證這個人的身體健康,，還能保證這個人有正確的職業(yè)方向,。對于企業(yè)來說，就是不但保證這個企業(yè)在財務(wù)上的健康,，還能保證這個企業(yè)的投資戰(zhàn)略是對的,。從這個角度看，杜邦分析法并不涉及企業(yè)運營的業(yè)務(wù),，而EVA 已經(jīng)開始對企業(yè)的投資戰(zhàn)略施加影響,，所以相比杜邦分析法，EVA考核法對企業(yè)的評價更深入一層,，涉及到了企業(yè)的投資戰(zhàn)略層面,。

EVA考核法屬于對企業(yè)整體的評價,，而且是運營結(jié)果性評價，沒有對運營過程的把控,，也沒有涉及內(nèi)部管理層面,。如何對運營過程進行把控，如何評價員工的行為表現(xiàn),？這就需要依靠KPI考核法了,。

KPI考核法與EVA考核法對比， KPI考核法更深入企業(yè)的運營過程,，觸及到了企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵行為,，并對這些行為產(chǎn)生干預(yù)和引導(dǎo)。

如果說EVA考核法指明了一個人的職業(yè)方向,，KPI 考核法則不但指明職業(yè)方向,，還指明了實現(xiàn)職業(yè)目標，一個人需要做到哪些關(guān)鍵行為,。比如某人A的職業(yè)方向和目標是成為國際體壇明星,，這通過EVA考核法就能解決，但接下來通過什么方式,、方法來實現(xiàn)呢,？每天要做哪些體育項目的鍛煉？作息時間必須遵循什么規(guī)則,？飲食按照什么樣的科學配方,？需要按照什么順序來訓練身體機能？需要把整個體育項目分解成哪些動作一步一步去訓練,？在某人A通往國際體壇明星的道路上,，只有KPI考核法才能引導(dǎo)他一步一步接近目標。

但是對于想成為體壇明星的人,，他跟隨的教練不同,，訓練的要求就不一樣，也就是說關(guān)鍵行為的選擇是不一樣的,。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)里,，就是推行KPI考核法的時候，如果讓高層管理者分別畫一張魚骨圖來表達企業(yè)的KPI,，會發(fā)現(xiàn)每個人畫出的魚骨圖差異很大,。雖然他們在企業(yè)目標上都一致，但對如何實現(xiàn)目標,、需要哪些關(guān)鍵動作方面的認知是各不相同的,，這是由于每個人對企業(yè)運營管理的理解深度不同、實踐經(jīng)驗不同、掌握的信息不同等原因造成的,。運用KPI考核法,，就像高手點穴一樣，到底人體的穴位在哪,，每個人的認知可能不一樣,，點穴的手法可能不一樣。企業(yè)推行KPI考核法時遇到的挑戰(zhàn),，就是高層管理者很難在KPI本身達成一致,。

按照KPI考核法的邏輯，就是盡可能的追求“根本解”,，既然是“根本解”,，就要控制指標的數(shù)量，不可能面面俱到,。但這也帶來副作用,，如果企業(yè)強調(diào)銷售額的增長率，銷售人員就只會過度關(guān)注這一個指標,，為了完成銷售額的增長率,，他可能利用各種手段來實現(xiàn)它，結(jié)果卻傷害了客戶的滿意度,，傷害了明年的業(yè)績增長的持續(xù)性,。

看來，KPI考核法也存在其局限性,。如何統(tǒng)一管理人員的思維邏輯，畫出相對一致的“魚骨圖”,？在追求“根本解”的時候,，如何避免“掛一漏萬”。突破這兩大局限,，就需要依靠BSC考核法了,。

BSC考核法按照四個層面自外向內(nèi)說明企業(yè)的運營邏輯，四個層面的各項考核指標并不是孤立存在的,，它們之間有逐層驅(qū)動的關(guān)系：核心能力驅(qū)動內(nèi)部運營,，內(nèi)部運營重點驅(qū)動客戶價值，客戶價值驅(qū)動財務(wù)結(jié)果,；同時它們之間也構(gòu)成了四類平衡：財務(wù)和非財務(wù),，內(nèi)部和外部，驅(qū)動和結(jié)果,，長期和短期,。

BSC考核法是KPI考核法的進一步發(fā)展，其內(nèi)在邏輯比KPI 考核法更加系統(tǒng)，彌補了KPI考核法的兩大局限：一是在設(shè)計考核指標時,，通過四個層面的依次解構(gòu),，使管理人員更容易達成一致；二是通過四類平衡關(guān)系,，避免KPI考核法中少數(shù)指標過度牽引導(dǎo)致的短期行為,。所以，BSC考核法是在KPI考核法的基礎(chǔ)上,，構(gòu)建了一個畫“魚骨圖”的思維“拐杖”,，按照這個“拐杖”，管理者更容易達成共識,，基于BSC考核法繪制的指標邏輯圖,，稱為戰(zhàn)略地圖，其本質(zhì)上與魚骨圖是相通的,。

在實踐中,，杜邦分析法已經(jīng)不再作為主流的績效考核模式；EVA考核法多用于產(chǎn)業(yè)投資型集團對下屬企業(yè)的整體業(yè)績考核,；KPI考核法多用于快速成長階段企業(yè)的員工業(yè)績考核,；BSC考核法多用于穩(wěn)定發(fā)展階段企業(yè)的員工業(yè)績考核。KPI考核法和BSC考核法的應(yīng)用都基于一個前提,，即企業(yè)必須有清晰的戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略必須有清晰的實施路徑，路徑必須按計劃推進,，不能過于頻繁的調(diào)整,。但是，在當前日益復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中,，很多企業(yè)只能確定一個戰(zhàn)略方向,，在戰(zhàn)略推進上多是邊走邊看，制定長期的目標計劃失去了現(xiàn)實意義,，隨時都可能做出調(diào)整,，即管理者們經(jīng)常抱怨的“計劃感不上變化”。在沒有明確的,、長期的預(yù)定目標和實施路徑的前提下,，利用KPI考核法或BSC考核法對企業(yè)運營過程中的員工進行考核，就變得非常困難,。為了解決這個問題,，一些科技創(chuàng)新型企業(yè)做了很多探索，提出了OKR 考核法,。

OKR考核法強調(diào)企業(yè)自下而上的承諾,，強調(diào)挑戰(zhàn),、創(chuàng)新、探索,、靈活性,。

OKR考核法與杜邦分析法、EVA考核法,、KPI考核法,、BSC考核法有本質(zhì)上的不同，代表完全不同的邏輯路線,。這四種考核法在傳統(tǒng)的,、穩(wěn)定的、可預(yù)測的假設(shè)條件下才能發(fā)揮作用,；而創(chuàng)新型企業(yè)面對未知領(lǐng)域進行探索的情況下,，只有OKR這類考核法才能發(fā)揮作用。