近年來,，越來越多的企業(yè)關注員工職業(yè)發(fā)展，希望通過為企業(yè)內部各類人才建立良好的職業(yè)發(fā)展通道,，更好的激勵員工,，促進其發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)提升人力資源管理的目標,，幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競爭力,。作為知識與技術密集型的勘察設計企業(yè)，員工的職業(yè)發(fā)展通道體系建設一直是業(yè)界討論不斷的話題,。那么如何搭好梯子建好賽道,，為員工的職業(yè)發(fā)展設計良好的成長階梯呢？本文將以筆者參與的一個咨詢案例來介紹如何幫助勘察設計企業(yè)更好地開展職業(yè)發(fā)展通道設計,。

1．客戶的背景情況

××設計院成立上世紀50年代,，是一家部屬大型設計企業(yè)。經過五十多年的發(fā)展,，企業(yè)具備了較強的技術實力和品牌優(yōu)勢,，基本確立了在國內工程設計方面的領先地位。公司培養(yǎng)出了一批高級專業(yè)技術人才,，具有良好的人力資源優(yōu)勢,。

2．客戶面臨的挑戰(zhàn)

××設計院編制了十二五期間的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了戰(zhàn)略發(fā)展思路,，并提出了建設成為國際型工程公司的戰(zhàn)略愿景,。公司目前的人力資源能夠滿足現(xiàn)有生產經營規(guī)模的需要，但隨著市場競爭和人才競爭的加劇,，公司在人力資源方面面臨著“如何引進和留住人才的問題”的突出問題,。

勘察設計企業(yè)作為技術智力密集型企業(yè)，擁有一支穩(wěn)定的,、具有良好梯隊的技術人才體系無疑是企業(yè)構建核心競爭力強有力的支撐和保障,。近幾年，××設計院通過招聘,、借用等渠道也引進了一批人才,，使得人力資源緊張局面在一定程度上得到了緩解。但隨著民營勘察設計企業(yè)的迅速崛起和行業(yè)內其他國有勘察設計企業(yè)的發(fā)展,，對人才特別是對優(yōu)秀人才的爭奪戰(zhàn)已愈演愈烈,。民營企業(yè)機制靈活、負擔小,、員工工資待遇高的優(yōu)勢也造成公司部分具有經驗的技術人員外流,。造成人才流失的原因是多方面的，除了薪酬待遇的競爭力不是很強以外,，還有一個重要的因素就是作為核心業(yè)務骨干的一部分中青年員工職業(yè)發(fā)展處于“天花板”狀態(tài),，這些員工在企業(yè)晉升空間有限,，隨時都有流失的可能。為改變這種不利局面,，使公司在新一輪人才競爭中不至于處于過度不利局面,，公司一方面通過提高員工收入，特別是提高優(yōu)秀技術人才的薪酬待遇,，另一方面聘請專業(yè)的管理咨詢機構開展職業(yè)發(fā)展通道設計,，構建能有效激勵員工的職業(yè)發(fā)展體系，以實現(xiàn)待遇留人,、感情留人,、事業(yè)留人。

1．我們的解決思路

在對客戶公司內部情況進行認真分析的基礎上,，咨詢顧問組針對該公司的職業(yè)發(fā)展通道體系,，提出了如下改進建議：

一是設計多條通道職業(yè)發(fā)展路徑，搭起員工成長的階梯,?？蛻艄驹趩T工職業(yè)發(fā)展上面臨的困境，其根源是沒有多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,，員工缺乏成長的階梯,。由于目前客戶公司員工職業(yè)發(fā)展路徑單一，如果一個員工長期得不到晉升,，盡管崗位工作越來越出色,，但其成長空間和薪酬收入水平很難有較大的提高，毫無疑問影響了其工作的積極性,。通過設計多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,，讓員工在公司有更多的成長機會和空間。

二是配套改革薪酬和績效考核體系,，規(guī)范職業(yè)發(fā)展管理制度,。在實施員工多通道職業(yè)發(fā)展體系時，進行相應的配套改革,，調整公司的薪酬和績效考核體系,，制定員工職業(yè)晉升、橫向發(fā)展,、動態(tài)管理,、任職資格管理等辦法,，規(guī)范職業(yè)發(fā)展管理制度,，真正建立起基于員工職業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系。

2．我們的解決方案

攀成德項目顧問組通過以下步驟（如圖1）為客戶提供詳細的方案,，解決客戶存在的上述問題：

圖1：職業(yè)發(fā)展通道體系設計的一般步驟

第一步,，開展企業(yè)管理調研評估,，了解人力資源現(xiàn)狀，進行組織結構的優(yōu)化設計和定崗定編,，為職業(yè)發(fā)展通道設計奠定基礎,。

項目組采用“金字塔”分析框架（如圖2）對××設計院進行全面審視，根據(jù)項目工作目標,，重點放在企業(yè)戰(zhàn)略,、組織結構（生產組織模式）、薪酬和績效考核體系,、職業(yè)發(fā)展通道體系等方面,。

圖2：“金字塔”管理調研評估分析框架

在管理調研的基礎上，項目顧問組以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向,，按照如下思路對××設計院的組織結構進行了優(yōu)化設計：一是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必須的,、轉型急需彌補目前缺失、弱化的工作模塊,，在職能設計中突出體現(xiàn),；二是充分考慮當前工作與今后發(fā)展對部門間協(xié)同能力提出的要求，前瞻性與實用性并重,；三是梳理各部門職責,，減少職能交叉，提高管理效率和管理深度,。在具體的優(yōu)化方式中,，方案通過增設部門、撤并部門,、逐步裁撤,、職能整合、職能調整,、職能強化,、增設職能等多種方式對職能管理部門的組織進行了優(yōu)化；對生產單位主要采取規(guī)范崗位設置,、明確崗位職責和強化職能的方式進行了優(yōu)化,。

基于組織結構調整的基礎，項目顧問組以高效為原則,，同時兼顧各項資源因素制約對崗位設置進行了調整,。在定崗定編方面，方案著重貫穿了如下基本思路：一是崗位設置上,，強化技術管理,、信息管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理,、審計監(jiān)察等重要職能,；二是管理深度適中，部門內部獨立工作模塊適當設置管理崗位,；三是精干高效,，強調一專多能，一崗多責,。與此同時,，顧問組根據(jù)職能部門管理崗位和公司整體業(yè)績變化情況相關性弱、可保持相對穩(wěn)定的特性,，在和客戶多次溝通的基礎上,，針對職能部門的崗位編制提出了建議方案。并對生產部門設計人員提出了根據(jù)業(yè)務量變化對編制進行動態(tài)調整的建議,。

第二步,，劃分職業(yè)發(fā)展序列，對各職系分層分級,，設立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,。

在職業(yè)發(fā)展通道設計上為了讓各類××設計院的給累員工都要有提升的空間，項目基于以下基本考量,，將公司的所有崗位劃分為企業(yè)管理,、工程技術、項目管理,、市場經營,、輔助支持5個職系：一是職能管理部門員工負責企業(yè)管理的主要工作，應單獨設立職系,；二是勘察設計是企業(yè)目前的核心業(yè)務,，集中了大量技術人才，應設置單獨的職系,；三是企業(yè)目前以項目方式運作的業(yè)務包括工程項目（總承包）和監(jiān)理項目,，項目管理人員在該類業(yè)務中起到重要作用，考慮到企業(yè)向工程公司轉型的戰(zhàn)略目標,，項目管理應設置獨立的職系,；四是經營開發(fā)人員在企業(yè)長期發(fā)展中起到至關重要的作用，尤其在行業(yè)市場競爭加劇的情況下,，設立市場經營通道,，為負責經營的中層和基層市場開發(fā)人員提供發(fā)展空間；五是在公司部門和子分公司中還有部分工人和輔助性人員,，目前階段需設置輔助支持通道,。

在確定了5個職系后,，對各職系分層分級，建立起了各職系職業(yè)發(fā)展通道,，如圖3所示：

圖3：××設計院職業(yè)發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展包括“縱向職業(yè)發(fā)展通道”和“橫向職業(yè)發(fā)展通道”,?？v向職業(yè)發(fā)展通道即職位晉升通道,，是指在某一通道內部，依據(jù)崗位的任職資格,、薪酬待遇等因素,，將崗位區(qū)分為不同的等級，并形成由低到高的職位序列,，員工沿著這種職位序列逐步晉升,；橫向職業(yè)發(fā)展通道即職業(yè)轉換，是指員工在滿足崗位任職資格,、具備相關專業(yè)知識的條件下,，在不同的職業(yè)類別之間轉換。項目組為××設計院提供了職業(yè)發(fā)展路徑示意圖,，如圖4所示：

圖4：××設計院職業(yè)發(fā)展路徑示意圖

第三步,，建立各職業(yè)序列的任職資格標準。

項目組在與客戶公司各部門和生產單位深入溝通和廣泛研討后,，確立了工程技術,、企業(yè)管理、項目管理,、市場經營,、輔助支持5個職業(yè)序列不同層級的任職資格標準。如工程技術系列,，分別從工作角色,、學歷、專業(yè),、知識結構,、職稱、注冊執(zhí)業(yè)資格,、工作經驗,、技術任職、工作業(yè)績,、職業(yè)素養(yǎng)等方面進行了明確,，同時還列舉了優(yōu)先晉升的因素。任職資格的具體細項依據(jù)各職系的不同而有所區(qū)別,，表1列舉的是企業(yè)管理職業(yè)序列的任職資格標準,。

表1：××設計院企業(yè)管理通道任職資格標準

第四步,，配套設計薪酬與績效考核體系，規(guī)范職業(yè)發(fā)展管理制度,。

根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道體系構建的需要,，我們?yōu)榭蛻艄局匦屡涮自O計了薪酬與績效考核體系。在薪酬體系與職業(yè)發(fā)展通道體系的結合方面,，著重考慮了以下幾點：一是薪酬體系和職業(yè)發(fā)展通道相匹配,，薪酬體系以崗位工資制為主體，工資體系與職業(yè)通道相匹配,，體現(xiàn)員工職位差異,；二是建立崗位內激勵分配模式，實現(xiàn)職位內工資晉升,，即在員工職位不變的情況下,，崗位工資隨員工工作經驗、知識水平,、業(yè)務能力,、工作業(yè)績等的提高而晉升，在一定程度上實現(xiàn)工資晉升與職位晉升的分離,；三是在重點崗位,、特殊人才實施特別激勵。

在績效考核體系的設計中,，我們把員工績效考核的結果的運用與員工的職業(yè)晉升結合起來,，強調職級的晉升依據(jù)員工年度綜合考核結果來實施。例如,，規(guī)定年度考核結果為“優(yōu)秀”的,，直接晉升兩級；年度考核結果為“良好”的,，直接晉升一級,；年度考核結果為“稱職”的，累計三年可晉升一級,；考核結果為“不稱職”或居于末位的,，職業(yè)發(fā)展等級降低一級。

在做好薪酬與績效考核體系配套設計的同時,，我們制定了職業(yè)發(fā)展管理辦法,，分別就職業(yè)發(fā)展與職業(yè)培訓、薪酬激勵,、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,、績效考核、晉升管理等方面的結合做了制度性的規(guī)定,，并就××設計院首次評定提供了具體的操作方案與建議,。