中國建筑股份有限公司

精細化管理提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量

經(jīng)濟日報   2009年7月16日 星期四

前不久,，中國建筑股份有限公司又一次成為中央企業(yè)業(yè)績考核A級企業(yè)之一,。中國建筑已連續(xù)4年獲得這一殊榮，在建筑類企業(yè)中獨此一家,。更值得驕傲的是,，該公司在今年最新的《財富》雜志評選全球500強企業(yè)排名中躍升93位，名列世界第292位,。

在當今競爭如此激烈的建筑市場環(huán)境下,，他們是如何取得如此經(jīng)營佳績的呢？

中國建筑股份有限公司董事長孫文杰說,，眾多因素促成了中國建筑的快速發(fā)展,，但精細化管理無疑是十分重要的原因之一。他說,，建筑行業(yè)是完全競爭性領(lǐng)域,，隨著建筑市場競爭日趨激烈，利潤空間逐漸縮小,，整個行業(yè)已進入微利時代,。在這種背景下，通過管理升級,，加強精細化管理,，就成為企業(yè)踐行科學發(fā)展觀、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,、提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的必然選擇,。

法人管項目 追求集約效益

對于建筑企業(yè)而言，項目是命脈，做好則生,，做壞必死,。以前，與國內(nèi)其他大型建筑企業(yè)一樣,，中國建筑采用的是“項目管理法”,，資金使用、勞務(wù)發(fā)包,、材料采購等都由各個項目經(jīng)理說了算,，不僅“大生意被做成了小生意”，而且易滋生腐敗和流失效益,。改革項目管理方式,，是中國建筑實施精細化管理的重要起點。

“法人管項目”是中國建筑吸收國際公司管理經(jīng)驗創(chuàng)新出的一種管理模式,。它與“項目管理法”最大的不同,，是將人、財,、物的支配權(quán)從一個個分散的工程項目集中到法人企業(yè),，形成了規(guī)模效應(yīng)和集約效益，既堵漏,，又增效,。

近年來，為了更好地推行“法人管理項目”,，中國建筑公司本著“低成本競爭,、高品質(zhì)管理”的理念，大刀闊斧地推出了“一整合（整合機構(gòu),，縮短管理鏈條）,、兩消滅（消滅虧損企業(yè)、消滅虧損項目）,、三集中（資金集中管理,、勞務(wù)集中招標、大宗材料集中采購）”的管理措施,。

先說資金集中管理,。2005年起，中國建筑旗下的8個工程局就通過網(wǎng)上銀行等方式對資金進行集中管理,，每年集中資金高達數(shù)百億元,，既增加了企業(yè)現(xiàn)金流，減少了財務(wù)費用,，又為拓展國內(nèi)外市場,、實施結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了資金保障,。

再看大宗材料集中采購。據(jù)統(tǒng)計,，工程項目的材料費用大概占到項目總支出的60％到70％,。為了防止物資采購中的“跑冒滴漏”，中國建筑把物資采購招標統(tǒng)一集中到法人公司進行,，把“小客戶變成大客戶”,。目前，中國建筑旗下公司主要大宗材料的招標采購率已達到了99％,。

還有勞務(wù)集中招標,。據(jù)統(tǒng)計，工程項目人工費大概占到項目總支出的20％,，是工程項目中的第二大支出,。實施精細化管理以來，中國建筑先后推進了兩個轉(zhuǎn)變,，一是從法人層面對勞務(wù)分包實施集中招標,，變“項目經(jīng)理一人說了算”為“公司招標小組說了算”；二是一改過去勞務(wù)大分包的習慣做法,，按照工種對勞務(wù)分包進行細分,。這種“貨比三家的集中招標”和“專業(yè)、工種的細分分包”,，大大提升了項目效益,。

由于采取了一系列精細化管理措施,，“十五”期間,，中國建筑公司不僅避免了粗放式管理帶來的效益流失漏洞，而且公司評定的總投資額逾300億元的近70個投資項目無一失誤,。

如今,，中國建筑又進一步加大精細化管理深度，明確提出“三個精選”：一是精選市場,，經(jīng)過客戶,、業(yè)績、人力資源的重組,，形成珠三角,、長三角、京津環(huán)渤海灣,、華中,、海外5大區(qū)域市場；二是精選項目,，通過項目細分,，形成了大型公建項目,、超高層建筑、體育設(shè)施項目,、交通運輸項目,、核電項目、市政項目等不同特點差異化的競爭態(tài)勢,；三是精選客戶,，確立重點跟蹤對象。據(jù)介紹,，在拖欠,、墊資仍為行業(yè)頑癥的情況下，中國建筑麾下幾個工程局全部簽約工程的月進度款支付率都在80％以上,，85％以上項目都有預(yù)付款,。

實施項目策劃、打造過程精品

在中國建筑公司,，項目與策劃關(guān)系密切,，無論什么項目，一旦決定參與投標,，策劃就開始啟動,。他們認為，精細化管理重在過程控制,，沒有過程精品,，不可能有工程精品，而實施項目策劃是實施精細化管理,、打造過程精品的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，是建筑施工企業(yè)獲得工程承包權(quán)和實現(xiàn)效益最大化的必要程序。

項目策劃是一個十分繁復(fù),、精細的過程,，中建三局董事長熊德榮將此歸納為“三道關(guān)口”：第一道關(guān)口是投標策劃，通過合理的投標報價,、最優(yōu)的施工方案,，來贏得有一定利潤空間的項目；第二道關(guān)口是過程控制,，運用一系列經(jīng)濟技術(shù)手段,，通過實施項目策劃、完善的項目成本分析和檢查,、靈活的項目承包機制,、嚴格的項目獎懲，力爭實施項目效益最大化,；第三道關(guān)口是監(jiān)督檢查,，通過健全和完善內(nèi)部監(jiān)督,、過程審計、加強結(jié)算等措施,，為提高盈利水平提供保障,。

“去年中建三局已建和在建項目900多個，幾乎每一個項目都有一份策劃書,?！敝薪ㄈ挚偨?jīng)理陳華元說，項目策劃涵蓋了項目成本,、材料,、技術(shù)、工期,、現(xiàn)場,、設(shè)計變更、分包,、獎懲,、質(zhì)量、安全,、環(huán)保等諸多方面,，是項目實施過程精細化的集大成者?！耙猿杀究刂茷槔?，有了策劃書，項目人員不僅清楚地知道成本控制點,，而且對哪些地方可以節(jié)約,、用什么方法節(jié)約，什么地方可能出現(xiàn)虧損,、怎么降低損失也一清二楚,?！?nbsp; “項目策劃的核心就是把項目施工涉及的各項工作細化,、量化，變成一張張圖紙,?！敝薪ㄈ挚偘靖笨偨?jīng)理劉士亮說，“我們把這一張張圖紙匯編成安全質(zhì)量管理圖冊,，現(xiàn)已成為武漢市作為建筑施工企業(yè)的規(guī)范圖冊,。”

成本控制是項目策劃的重中之重,，項目經(jīng)理則是成本控制的“精算師”,。中國建筑第一工程局五公司項目經(jīng)理王黎明就是這樣一位金牌“精算師”,，在他負責的項目中，釘子論個算,，鋼絲論米算,，其他材料用量都要算到小數(shù)點后兩位。鋼筋頭是建筑施工中的廢料,，允許損耗為5％,，而王黎明承建的一個2000萬元項目，只賣了400元的鋼筋頭,。如此少的消耗,，得益于他的精算，比如,，施工中需要6米和9米的鋼筋,，他就會向廠家訂購15米的鋼筋，回來一截,，一點剩余沒有,。

細致的項目策劃還讓中國建筑直接降成本。比如,，在滿足質(zhì)量要求的前提下,，中建三局規(guī)定，所有毛坯房在鋪2厘米厚水泥砂漿時必須找平,，這樣裝修時就不用再找平,，僅此一項，一棟2萬平方米的房建至少可節(jié)省150萬元,。

“三次經(jīng)營”的全程管理得益于項目策劃,。據(jù)孫文杰介紹，“一次經(jīng)營”為施工前的投標經(jīng)營,，即市場對接,，成功與否取決于投標策劃；“二次經(jīng)營”為施工的過程管理和控制,，經(jīng)營的核心是因設(shè)計變更,、工期變化等而生的索賠和簽證，隨項目技術(shù),、材料,、工期等策劃而變；“三次經(jīng)營”為竣工后的追蹤經(jīng)營,，重在兌現(xiàn)效益和清欠,，與項目結(jié)算策劃緊密相關(guān)。現(xiàn)在,，中國建筑又提出“四次經(jīng)營”的概念,，欲通過干好現(xiàn)有項目與大業(yè)主“第二次牽手”抑或“長期牽手”,。

項目策劃中的設(shè)計變更則直接給中國建筑帶來效益。中建三局總經(jīng)理陳華元告訴記者,，武漢世貿(mào)中心工程原設(shè)計為廂梁,，后經(jīng)建議改進，就這么一改,，節(jié)省投資1400多萬元,，增加4層面積，中建三局也因此獲得良好的效益,。 

強化執(zhí)行力,、精細是種責任

贏在執(zhí)行，輸在細節(jié),。中國建筑深知,，要實施精細化管理，必須強化執(zhí)行力,，讓員工認識到精細是種責任,。

孫文杰說，執(zhí)行力是一個陳舊卻新鮮的話題,。說其陳舊,，是因為這個道理大家都明白；說其新鮮,，是因為執(zhí)行不力而造成損失的例子不勝枚舉,。精細化管理對企業(yè)執(zhí)行力提出了更高的要求。因為精細化管理的過程就是檢驗企業(yè)整體執(zhí)行能力的過程,，所以,，必須強化員工特別是基層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行意識，讓他們把“贏在執(zhí)行,，輸在細節(jié)”深深地印入腦海,。

強化執(zhí)行力，必須有理念先導(dǎo),。要大力倡導(dǎo)精細化管理理念,，向員工灌輸精細化管理的意義、必要性,、可實現(xiàn)性,，進一步完善和落實與精細化管理配套的激勵約束機制,，培養(yǎng)員工追求精細化的文化氛圍,。

強化執(zhí)行力，必須有制度保障,。為此,，中國建筑全面啟動了“流程再造”,。比如，中建三局鋼結(jié)構(gòu)公司,，通過編撰《管理工作手冊》,，共出臺細化了涵蓋行政管理、市場商務(wù),、財務(wù)審計,、安全生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量,、人力資源,、物資管理、黨群工作等8個方面108項管理制度,。為確保制度切實可行,，他們將凡是能夠流程化的制度都一一用流程圖標示出來。制度的流程化,，不僅構(gòu)建了相對完善的精細化管理制度體系,，而且提供了可操作性的制度保障，為強化執(zhí)行力奠定了堅實的基礎(chǔ),。

強化執(zhí)行力,，必須健全責任體系。強調(diào)精心細致是態(tài)度,，更是責任,，嚴格落實責任制，推行問責制,，做到“有功有績必獎必賞,，失職瀆職必究必罰”。

實施精細化管理,，不僅推動中國建筑效益大增,，而且精品迭出，自1997年以來其工程質(zhì)量優(yōu)良品率一直保持在75％左右,，比全國平均水平高出20多個百分點,；該公司獲中國建筑業(yè)最高獎魯班獎125項，為業(yè)界第一,；公司承建的上海環(huán)球金融中心等工程載入建筑史冊,。