作為一家成功的企業(yè),，華為既有戰(zhàn)略又沒有戰(zhàn)略。華為有非常清晰的戰(zhàn)略思維,，但是又不像很多企業(yè)每年制定3年規(guī)劃,、5年規(guī)劃，也不像很多企業(yè)那樣天天談戰(zhàn)略,、天天變,。華為在戰(zhàn)略上有許多與其他企業(yè)不一樣的地方。 中國有很多企業(yè)做戰(zhàn)略純粹是抓機會,，但是抓機會也是“狗熊掰棒子”，不聚焦,。華為是在戰(zhàn)略思維上想明白后就高度聚焦,，不是純粹的機會導(dǎo)向。就像任正非講的,，一旦發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會,，就不在非戰(zhàn)略機會上浪費時間和資源。這是華為和其他企業(yè)不一樣的地方,，別人是機會導(dǎo)向的“等不及”,，華為是真正“等得及”。戰(zhàn)略是一種選擇,，華為一旦選擇了干什么,，就心無旁騖，就傻干傻付出,。華為舍得在長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)上加大對技術(shù),、人才,、市場的投入；其他企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會,，但不愿意在重大戰(zhàn)略機會上投入,。 華為之所以能夠具有超強的執(zhí)行力,，首先是能夠集中配置資源,。華為在技術(shù)、組織,、人才等方面舍得投入,，敢于砸錢，比如,，華為的產(chǎn)品有差異化,，有技術(shù)創(chuàng)新能力，早在華為基本法時期,，華為在技術(shù)創(chuàng)新方面每年投入10%,，現(xiàn)在是15%、16%,，管理方面每年投入約300億元,，其他公司哪里舍得這么投入！其次才是工具的運用,，用一套工具落實戰(zhàn)略,、分解戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)系統(tǒng),，通過戰(zhàn)略解法體系,，通過PPC系統(tǒng)使戰(zhàn)略能夠落地。 現(xiàn)在很多企業(yè)也學(xué)習(xí)IBM的BLM和戰(zhàn)略解碼,，但是為什么做不到,？就是因為沒有像華為這樣在戰(zhàn)略配置上真抓實干，把資源配置真正聚焦到戰(zhàn)略要素上,。很多企業(yè)的目標(biāo)很好,，但就是落不了地，資源配置不上,，不舍得砸錢,，有的企業(yè)連300萬元的管理費都不愿意支付。有人比喻說,，華為和其他企業(yè)同時發(fā)現(xiàn)了獵物,，其他企業(yè)派出去的是游擊隊，拿著“三八大蓋”去打；華為派出去的是航空母艦,、核導(dǎo)彈,。這個比喻很形象、很貼切,。 華為為什么能成功？就是任正非不可復(fù)制,。華為的戰(zhàn)略思維既體現(xiàn)了任正非的企業(yè)家精神,，同時又有群體智慧，這一點跟其他企業(yè)是不太一樣的,。在中國,，很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是老板一個人拍腦袋拍出來的，華為不是這樣,。一是任正非是一個很謙卑的人,，看似外表強悍，卻有菩薩心腸,，是一個大善人,。二是任正非是個有追求的人，他立意高遠,，能夠為了長期目標(biāo)暫時舍棄個人短期利益,，他懂得分錢，把股權(quán)都放棄掉了,，讓大家都變成股東，所以大家愿意追隨他,，這一點上有境界,。三是任正非的學(xué)習(xí)能力很強，懂得融會貫通,，也善于運用群體智慧,。四是任正非有危機意識，始終充滿危機感和焦慮感,，讓整個組織處于一種興奮和緊張的狀態(tài),，始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰,。要不然,，他也不會得抑郁癥。五是華為具有很強的自我批判精神,，華為也犯過無數(shù)戰(zhàn)略上的錯誤,，但是一旦發(fā)現(xiàn)錯了，調(diào)轉(zhuǎn)船頭的速度很快。有人問我,，你覺得華為還能不能持續(xù)成功,？我說，只要華為能持續(xù)自我批判,，我就相信它能持續(xù)成功,，如果哪一天華為沒有了自我批判精神，那就不一定了,。 華為有一種實用主義戰(zhàn)略——實事求是。打個比方,，如果說美國民主黨是一種普適的價值觀戰(zhàn)略,，特朗普就是實用主義戰(zhàn)略。華為就像特朗普,，本身并不為價值觀而戰(zhàn),，而是為企業(yè)生存而戰(zhàn)，所以華為最大的戰(zhàn)略就是“活下去”戰(zhàn)略,。 華為的三個發(fā)展階段,，其實始終都是要活下去。第一個階段,，華為什么技術(shù)也沒有,，城市運營商又不認它，只能從農(nóng)村開始搞,，農(nóng)村搞得差不多了再進城,。第二個階段，華為已經(jīng)有了一定的產(chǎn)品,、技術(shù),，可以搞國際化。國際化就是“借船出?！薄鞍罂睢?，也是先從第三世界開始，也是實用主義戰(zhàn)略,，跟著黨走,、跟著外交路線走。中國的很多企業(yè)國際化其實也是一種機會主義,，他們不是把國際化作為長期戰(zhàn)略,，也不會真干。華為則把國際化作為長期活下去的立身之本,，自己建立營銷體系,，只要能在國際上活下來,，就想盡辦法活下來。反過來看,，華為如果不在國際上拓展市場,，國際市場是要把它擠垮的。華為整個戰(zhàn)略的操作路徑是一致的,，就是壓強聚焦,、聚焦壓強。包括第三階段的云管端戰(zhàn)略,，也是要進一步做大,，世界通信業(yè)三分天下，華為要占據(jù)一份,，云管端要成為領(lǐng)先者,。 華為特別強調(diào)戰(zhàn)略共識,，也就是高層之間不斷地探討,。華為的戰(zhàn)略為什么具有執(zhí)行能力？就是因為有戰(zhàn)略共識,，能夠達成一致,。正是因為有戰(zhàn)略共識，才會有所謂的“力出一孔”,，使大家的力量都朝著一個目標(biāo)努力,。做到了“力出一孔”，大家都在一個利益平臺上,，沒有什么小團隊利益,，使得華為能實現(xiàn)戰(zhàn)略上的突破。所以華為特別強調(diào)戰(zhàn)略過程比戰(zhàn)略結(jié)果更重要,，更強調(diào)戰(zhàn)略思維形成的過程,，形成過程大家都明白了，執(zhí)行就可以了,。中國有很多企業(yè)，老板一拍腦袋,，大家都不明白就執(zhí)行,，執(zhí)行過程中出了問題，老板又推倒重來,。華為是大家形成了共識,、想明白了，你就去干,，所以,，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成本就會比較低。而很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行成本太高了、交易成本太高了,，所以總是左右搖擺,、“翻燒餅”。 華為的戰(zhàn)略源頭有一點始終不變,，即客戶導(dǎo)向型，始終圍繞客戶來制定戰(zhàn)略,，真正隨客戶需求而動,，依據(jù)客戶的需求和痛點找到產(chǎn)品方向，找到組織變革方向,，找到企業(yè)內(nèi)部改革方向,，真正把戰(zhàn)略、組織,、流程,、人打通。 現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是,，組織流程并不是圍繞客戶的,。而華為做客戶的能力太強了，它不斷通過組織變革,，通過流程再造,，始終使組織圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞客戶,。所以華為是上接戰(zhàn)略,、下接客戶需求，戰(zhàn)略和需求是通過組織,、流程,、人來打通的，這一點其他企業(yè)是沒有的,。 為什么華為花那么大工夫做流程再造,、客戶化的流程體系？為什么不斷通過組織變革使得整個組織隨客戶需求而動,，最后每個人能去奮斗,？就是圍繞客戶價值，激發(fā)了每個人創(chuàng)造價值的潛能,?；氐焦芾韺W(xué)經(jīng)典理論，叫作“戰(zhàn)略組織與人”,。華為是真正打通了戰(zhàn)略和客戶需求這兩點,，其他企業(yè)則沒能做到,，普遍是戰(zhàn)略太高、太飄,，不接地氣,、不接客戶需求。 作為一個企業(yè),，下要接地氣,，要洞悉客戶需求；上要通戰(zhàn)略,，聚焦于戰(zhàn)略,，這兩者之間怎么鏈接？靠組織,、流程,、人，客戶化的組織和流程體系,，以客戶為中心持續(xù)奮斗的核心價值觀,。人是圍繞整個價值鏈，把它打通,，每個人都必須要奮斗,。所以在華為工作是很累的，任何一個人在華為的最大特點是：如果你想搭便車,，想偷懶,，你的結(jié)局就是被踢出局。 結(jié)合華為的實踐,，我認為華為戰(zhàn)略可能沒有秘密,，但它有內(nèi)涵，戰(zhàn)略有六大要素,。 其一,，戰(zhàn)略是一種有所舍棄的選擇。如果說戰(zhàn)略是一種選擇,，華為跟其他企業(yè)最大的不同,，在于懂得舍棄。其他企業(yè)頻頻做加法,，華為善于做減法,。對中國企業(yè)家來講，在眾多機會面前,，在物欲橫流面前,，最難管的是自己的欲望,，管住自己的欲望就是不干什么,。比如,，做房地產(chǎn)一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前,，但華為沒有賺,，而是把心思聚焦在自己的戰(zhàn)略目標(biāo)上。所以,，從戰(zhàn)略的選擇上,，華為跟其他企業(yè)不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的欲望,。 其二,，戰(zhàn)略是一種發(fā)展模式。發(fā)展模式有三種：一是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新,，二是商業(yè)模式創(chuàng)新,，三是并購重組能力。 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新：從華為的發(fā)展模式來講,，華為在產(chǎn)品上不斷加大技術(shù)創(chuàng)新投入,，靠產(chǎn)品力走出了中國企業(yè)不愿意在產(chǎn)品上投入，最后陷入價格戰(zhàn)和同質(zhì)化的境遇,。 商業(yè)模式的創(chuàng)新：華為是大客戶戰(zhàn)略,，始終以客戶為中心，圍繞客戶價值,，是客戶驅(qū)動型企業(yè),。華為在并購重組方面做得很不錯，尤其是在國際上,，通過并購重組整合提高自己的內(nèi)在產(chǎn)業(yè),。所以從發(fā)展模式來講，一是有產(chǎn)品力,；二是一切圍繞客戶價值,，展開整個企業(yè)的商業(yè)運作，戰(zhàn)略源頭來自于客戶價值,，來自于客戶需求,。 并購重組能力：華為雖然沒有上市，但是在并購重組戰(zhàn)略,、資本戰(zhàn)略方面絕對是高手,，值得去研究一下。資本戰(zhàn)略支撐了華為的成長,，滿足了資金短缺的風(fēng)險,。華為有3個指標(biāo)：銷售、利潤和現(xiàn)金流,，華為之所以在每個“過冬”的時期能反周期增長,，就是因為始終保持現(xiàn)金流的良好,，這是一種戰(zhàn)略。中國的很多企業(yè)為什么會死,？死就死在現(xiàn)金流短缺上,，這口氣喘不過來，就死了,。華為的商業(yè)模式里,，也不能忽視并購重組戰(zhàn)略，它有很多獨特的做法,，這些都很值得研究,。 其三，戰(zhàn)略是一種能力,。如果把戰(zhàn)略當(dāng)作一種能力的話,，華為有三種能力其他企業(yè)沒法比：產(chǎn)品競爭力、營銷能力和組織管理能力,。這3種能力叫管理力,，也是競爭力，其他企業(yè)恰恰在這3個方面沒有形成這種能力,。 其四,，戰(zhàn)略是一種共識。華為的戰(zhàn)略是經(jīng)過系統(tǒng)思考的,，不是老板拍腦袋決定的,，而是群體智慧。通過共識形成戰(zhàn)略自信,，形成戰(zhàn)略定力,。當(dāng)一個人想明白了，外在誘惑再多,，也不會受到影響,，不會左右搖擺。 其五,，戰(zhàn)略是一套執(zhí)行體系,。戰(zhàn)略就是要突破組織、人才,、管理上的瓶頸,，解決現(xiàn)實的經(jīng)營痛點和經(jīng)營管理問題，形成配套的,、可操作的,、行之有效的一系列手段和方法，即戰(zhàn)略執(zhí)行體系。而執(zhí)行靠戰(zhàn)略解碼,，靠PBC系統(tǒng),。華為是真正把這兩個方面做到位了。 其六,，戰(zhàn)略是一種投入。華為在資源配置上,、組織上,、人才上、管理上的投入是巨大的,。 |
|
|
