作者：超市老萬

自阿里提出“新零售”的說法之后,，其圍繞線下拋出的“風(fēng)口”是一波接著一波。先是盒馬鮮生,，而后是無人便利店,，日前又在杭州召開了自己的B2B業(yè)務(wù)“零售通”的戰(zhàn)略發(fā)布會，宣布要在2018財(cái)年打造10000家“天貓小店”,，同時(shí)零售通將覆蓋到100萬家小店,。

咋聽起來頗有點(diǎn)與京東提出的“百萬便利店”針鋒相對，兩分天下的意思,？但筆者認(rèn)為,，這塊在2018年能達(dá)到20萬億的B2B“大蛋糕”（來源：凱度中國《2016年中國快速消費(fèi)品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報(bào)告》）還真就不一定是這兩大巨頭能占到大頭的，“天貓小店”和“京東便利店”很有可能會是雷聲大雨點(diǎn)小,。

先簡單說說為什么京東和阿里都把目光聚焦到線下的“小店”上：

1,、電商的紅利期已過，引流成本越來越高,，線上流量出現(xiàn)瓶頸,，所以馬爸爸才會在2016年宣布“阿里將不再提“電子商務(wù)”這一說法”,；

2、電商從線上走到線下,，尋找線下流量入口,，同時(shí)拓展新的數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，成為無法抗拒的大趨勢,；

3,、線下傳統(tǒng)零售仍然在份額上占社零總額的絕對大頭（2016年約占87.4%）,。且自2017年起,，伴隨著各種轉(zhuǎn)型變革的實(shí)施，一大批重要大型零售商的數(shù)據(jù)開始集體回暖,。就目前而言,，電商很難對此類自身在網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、供應(yīng)鏈及運(yùn)營方面底蘊(yùn)深厚的企業(yè)進(jìn)行深度滲透,；

4,、目前中國超600萬的小店中，70%以上在3-5線城市及農(nóng)村,，市場極為廣闊,，是電商巨頭垂涎已久的標(biāo)的。在過去因?yàn)樽詈?公里成本太高,，蘇寧易購服務(wù)站,、京東服務(wù)站乃至村淘，都解決不了問題,。但今天移動終端與移動流量費(fèi)用持續(xù)下降,，速度越來越快，另外感謝小米,、華為等為智能手機(jī)普及作出的巨大貢獻(xiàn),，這些都為重啟市場帶來巨大想像空間；

再來看看阿里和京東的B2B玩法有什么不一樣：

阿里：一如既往走提供“水電煤”的政府模式,，搭建開放平臺召集品牌商入駐,。在物流模式上采用區(qū)域倉+城市倉+地方分撥三級倉儲，品牌商只用將商品送到零售通的區(qū)域倉庫,，貨權(quán)不發(fā)生轉(zhuǎn)換,。對于全國性品牌，由品牌商指定各類經(jīng)銷商入駐,，對于本地品牌,，則通過品牌商或經(jīng)銷商入駐當(dāng)?shù)貍}庫來操作。

一旦訂單發(fā)生,，通過菜鳥物流先將商品從區(qū)域倉發(fā)到城市倉,，然后由地方合作商（含品牌商原有流通渠道）進(jìn)行最后的配送及分撥,。截止現(xiàn)在，阿里零售通有18個(gè)大倉,，覆蓋了山東,，河南，廣東,，四川,，安徽，浙江,，湖北,，江蘇8省。

京東：一如既往堅(jiān)持自營模式,， 直接與品牌商合作,，品牌商所需要做的只是將商品配送至京東全國指定的中央倉。在物流模式上依托于京東多年構(gòu)建而成的自身強(qiáng)大的物流體系,，直接通過其中央倉到地方服務(wù)站的分撥配送,。其目的是去掉商品流通的多級分銷中間環(huán)節(jié)，取代經(jīng)銷商,、二級批發(fā)商,，小店老板只需要在家里點(diǎn)開APP，就可以直接下單訂貨,。在網(wǎng)格覆蓋層面,，自2017月1日起，京東正式對外公布其已經(jīng)覆蓋全國市場,。

由此可知,，兩者的B2B玩法最大的區(qū)別在于一個(gè)走的是平臺加盟模式，一個(gè)走的是自營的路,。一個(gè)讓經(jīng)銷代理商殘存一口氣（品牌商可以指定代理商）,，另一個(gè)讓經(jīng)銷代理制無路可走（供應(yīng)鏈極端扁平化），不過就目前看來,，孰優(yōu)孰劣尚不得而知,。

那么，為什么我說,，“天貓小店”和“京東便利店”很有可能是雷聲大雨點(diǎn)小呢,？

一、經(jīng)銷商的利益協(xié)調(diào)難

無論是京東的平臺或者阿里的自營B2B,，都會對現(xiàn)有的經(jīng)銷商市場產(chǎn)生相當(dāng)程度的吞噬,，相當(dāng)于搶人家討生活的飯碗，實(shí)施起來是沒那么容易的。事實(shí)上很多全國重點(diǎn)品牌出于對分銷渠道的保護(hù)及地推的依賴,，是將自己的版圖劃分給不同的區(qū)域分銷商負(fù)責(zé)的,。這些諸侯愿不愿意與上述兩家進(jìn)行合作還是兩說，即使選擇與之合作,，也會非常有保留以及留有后手,，就更不用說“分銷即吾命”的地方品牌經(jīng)銷商了。

他們肯定會使出渾身解數(shù)來拉攏品牌商和小店老板,，保留自己的存在價(jià)值,。那么如何能夠?qū)⒔?jīng)銷商最大化的納入自己的體系，使得其與經(jīng)銷商的利益沖突轉(zhuǎn)化成經(jīng)銷商之間的利益競爭,，這是天貓和京東都不得不面對的嚴(yán)峻考驗(yàn),。

二、品牌商的渠道改變難

品牌商現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道,，都是花費(fèi)了巨額資金人力成本及時(shí)間成本才建立起來的,，如果既有渠道一直維持盈利,，相信大部分廠家是沒有太大動力去更換新的渠道或者模式,。況且，這也是品牌商現(xiàn)金流的巨大支撐,。畢竟對于他們而言,，做出更換是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)?strong>一旦發(fā)現(xiàn)竄貨等問題,，對于其利潤的最大化和全國整盤分銷體系的穩(wěn)定是會帶來極大威脅的,。

同時(shí)如果品牌商將全國總經(jīng)銷交給阿里和京東手上，也就意味著將自己牢牢綁在這兩架馬車上,，在將來很有可能面臨被這兩家玩弄于股掌之間的境地,，所以品牌商對雙方的合作也是深存忌憚。如何能協(xié)調(diào)好品牌商和B2B業(yè)務(wù)的利益沖突,，成為擺在天貓零售通和京東掌柜寶面前的大難題,。

三、價(jià)格優(yōu)勢難

盡管天貓和京東都宣揚(yáng)得益于自己的強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系,，能夠提供給小店有競爭力的商品價(jià)格,，但事實(shí)上從某些城市的B2B市場調(diào)查來看卻并非如此。由于資金流及稅務(wù)方面的原因,，多數(shù)商品的經(jīng)銷商價(jià)格或批發(fā)市場價(jià)格,，由于經(jīng)銷商快速回轉(zhuǎn)的目的，加價(jià)率極低,，使得其價(jià)格低于兩家電商的B2B通路價(jià),。

對于本就薄利的小店來說價(jià)格是其選擇進(jìn)貨渠道的第一要素，價(jià)格的高低很多時(shí)候就意味著渠道的取舍,。不可否認(rèn)為了與小店構(gòu)建粘性,，為了給資本看商業(yè)模式的可行性,，兩家都會在初期給予小店不少的補(bǔ)貼，小店也當(dāng)然會選擇對兩家提供的有折扣的商品進(jìn)行下單,。而且兩家的標(biāo)的都是100萬家小店,，這么一個(gè)龐大的體系需要燒多少的錢？又能博來一個(gè)怎樣的結(jié)果,？很有可能巨大投入換來的只是一個(gè)“備胎”或者“補(bǔ)丁”的身份,，這個(gè)可能性是客觀存在的。

四,、供應(yīng)鏈服務(wù)難

影響小店店主選擇進(jìn)貨渠道的第二大要素是服務(wù),。送貨快、能退貨,、全程服務(wù)好是他們除開價(jià)格外所最為看重的,，相較而言，電商B2B所宣揚(yáng)的海量商品所受到關(guān)注度反而是最低的,。供應(yīng)鏈的快速送貨與反應(yīng)能力,、服務(wù)能力以及地推能力恰恰是各級經(jīng)銷商所最擅長的。電商B2B目前在此方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與經(jīng)銷商所匹敵,，其初期持續(xù)供貨能力的不穩(wěn)定,、送貨速度的緩慢很容易造成小店店主的差評體驗(yàn)，而導(dǎo)致APP的卸載,。

五,、物流成本降低難

無論阿里的三級倉儲或京東的兩級倉儲物流模式，都對訂單的配送密度提出了較高的要求,。如果其訂單密度及金額無法達(dá)到一定量級,，支線的配送肯定無法吃飽，那么其物流成本也肯定就很難降低,。問題的關(guān)鍵在于兩家的標(biāo)的都主要在三到五線城市及農(nóng)村市場,，這些地點(diǎn)的小店的日零售額平均在1000-2000左右，不可避免造成其訂單金額低以及訂單頻率低,。同時(shí)從目前的小店B2B訂單來看,，主要也集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨（水飲料等）上,，這也會極大提高物流成本,。中短期而言，電商B2B的物流成本很難被降低,。

六,、翻牌小店管理難

三到五線城市及農(nóng)村市場并不是好啃的骨頭，秩序相對雜亂，與一二線城市的成熟市場截然不同,。京東收編農(nóng)村的夫妻老婆店,，雖然控制其進(jìn)貨渠道，但很難保證小店店主不竄貨,；阿里翻牌小店,，也不能保證其商品的單純以及服務(wù)水平的必定提升。

此舉實(shí)則存在很大的風(fēng)險(xiǎn),，100萬家小店中一旦一家出現(xiàn)食品安全及假冒偽劣產(chǎn)品等問題,，對于品牌形象都會造成很大的負(fù)面影響，因?yàn)橄M(fèi)者不會去關(guān)注太多的內(nèi)情,，他們只會去找品牌的麻煩,。不得不說，小店的誠信以及服務(wù)意識,，也是擋在兩家面前的一大考驗(yàn),。

七、市場份額搶占難

對于B2B這塊大蛋糕,，其實(shí)很多區(qū)域零售商以及新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早已投身其中,，搶占了不小的市場份額。區(qū)域零售商中前期有物美,、步步高,，今日有大潤發(fā)的E路發(fā)、青島利群等,；新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有中商惠民、愛便利,、棒小店以及掌合天下等,。區(qū)域零售商在本地供應(yīng)鏈能力、終端服務(wù)能力以及物流配送效率擁有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢,，而新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則在倉儲物流靈活度,、多樣性以及地推的服務(wù)能力方面表現(xiàn)突出。

從部分已知城市的B2B訂單樣本結(jié)果來看,，天貓的零售通與京東的掌柜寶的排名并不理想,。有人會說兩家可以一如既往揮舞資本的大棒來進(jìn)行收購，達(dá)到自己迅速搶占市場份額的目的,，但私以為,，區(qū)域零售商們可沒那么容易將自己的護(hù)城河就這么簡單的拱手讓出。

八,、為小店賦能難

在阿里和京東的小店大計(jì)中,，除開提供供應(yīng)鏈服務(wù)，為小店賦能也是其大肆宣揚(yáng)的部分。它們認(rèn)為通過向這些小店提供各類大數(shù)據(jù)支撐及智能設(shè)備,，能夠幫助小店老板進(jìn)行品類優(yōu)化,、改善店內(nèi)陳列，從而實(shí)現(xiàn)商品,、顧客,、交易的信息化。讓小店與消費(fèi)者,、品牌商建立線上線下的連接,，更好地服務(wù)消費(fèi)者。

但事實(shí)上,，對于三到五線城市及農(nóng)村市場的小店而言,，最亟待解決的是其效率低下的問題。那些在一二線城市被大家關(guān)注甚多的大數(shù)據(jù),、智能化,、線上線下聯(lián)動部分，在這一類市場里面,，很難引起小店主的深度共鳴,。

所以說，電商B2B這條路真的是困難重重,，不好走,。

筆者相信，兩大巨頭就以上難點(diǎn)可能作過無數(shù)推演與演練,，最終還是決定“干了再說”,，市場太有誘惑力了。不過有一說一,，目前在全國范圍內(nèi)有條件實(shí)現(xiàn)百萬店這個(gè)夢想的,，只有京東與阿里。至少現(xiàn)在的小店為了拿到補(bǔ)貼,，或掛個(gè)上檔次的門頭,，紛紛向京東新通路和阿里零售通“投誠”。不是有句互聯(lián)網(wǎng)名言嘛,，“先開槍后瞄準(zhǔn)”,！先用雷聲把聲勢造起來，拉過來再說,，但留不留得住,，那我們就看下一步吧。

有夢總是好的,，萬一實(shí)現(xiàn)了呢,？即使現(xiàn)在只聽到“雷聲”,。

（本文作者系中百集團(tuán)董事總經(jīng)理萬明治 文中觀點(diǎn)僅代表個(gè)人行業(yè)研判）