有研究表明,，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因為經(jīng)營者決策不慎造成的,。 其中,，有50%以上因為決策速度太慢而延誤決勝時機。

/ 高手都信奉普希爾定律 /

這個時代,，是個比速度的時代,。比速度的時候，稍有拖延,，就意味著你落后了,，落后就要挨打，落后還可能出局,。

因為決定慢了一周，競品上市后快速占領市場,，第一輪競爭中一勝一敗,，結果明了,，這是運動手環(huán)市場的實例；
因為決定慢了一天,，技術合伙人決定撤出股份,，公司失去最重要的技術支撐，這是創(chuàng)業(yè)公司的眼淚,；
因為決定慢了一小時,，投資滿倉入口關閉，失去獲得一筆較大收入的可能性,，這是理財投資的常事,；
因為決定慢了30分鐘，好項目被簽走,，投資人拿著錢被拒之門外,，這是投行人士的悲哀。

與之相反,，“快速決策,、快速行動，打破陳規(guī)”是扎克伯格在臉書成立之初的管理策略,，他要求公司快速決策以便盡快發(fā)布產品,，哪怕發(fā)布后會因此感到尷尬，也必須這么做,。在扎克伯格看來,，要驗證決策的正誤，就必須把產品放到真實的環(huán)境中,，得到真實的用戶反饋,，才能不斷改進出真正符合用戶需要的好產品，而這一切的前提是“快速決策”,。

亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說,，“不要讓外界把你變成'Day 2’公司，快速決策以及從客戶產出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關鍵,。第二天則是停滯,，隨之而來的是無關緊要，然后是痛苦的衰落,，隨之死亡,，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天?！?br>
英雄所見略同：A·J·S公司副總裁普希爾認為,，在做出一項正確的決策之前，速度是關鍵。即使是一項好的決策,，如果不能在公司中迅速形成共識,，也等同于虛有。這就是著名的普希爾定律,，簡而言之：再好的決策也經(jīng)不起拖延,。

普希爾認為，正是這種迅速決策的能力,，才成就了許多行業(yè)的領軍人物的偉大事業(yè),，思慮過多的人，實際上是為做出決斷找退路,，拖延做決策,、達共識、促行動的整個節(jié)奏和速度,。

/ 環(huán)境和認知變化之快,，超出我們想象 /

信息量過大、逃避心理,、滿足現(xiàn)狀,、缺乏主見、企圖預測未來都會影響快速決策,，最常見的表現(xiàn)是,，很多管理者拿“深思熟慮”作擋箭牌?？偸且桓睕]想明白就不決斷的姿態(tài),，似乎慢慢想就能想出好結果，但是這并不現(xiàn)實,。

首先,，這個時代，環(huán)境變化太快,，你根本不敢慢,，不管你是打工還是創(chuàng)業(yè)，你在體制內還是體制外,，也不管你是小白或者中高管,，時代的巨變往往體現(xiàn)在具體行業(yè)里，然而大部分人對這些變化的感知是后知后覺的,，甚至是當一個現(xiàn)象或者一種趨勢變得爛大街了,、出現(xiàn)偽命題的時候，一部分人才被動接受了這些變化,。

然而,，環(huán)境在變,、政策在變、行業(yè)在變,，競爭加劇,、垂直加深，在激烈的市場競爭中,，決策慢有可能就意味著措施先機，一步慢,、步步慢,。行業(yè)變化之快，超出我們想象,。

起初做內容創(chuàng)業(yè)的幾家公司,，論知名度，吳曉波老師肯定是在羅輯思維之上的,，可是在新媒體大紅利時代的那兩年,，先入局的羅輯思維迅速占領入口、累積用戶,、擴大影響力,，而吳曉波頻道的決策如果能再快一點、行動能再早一點,，后來的結果就不會是這樣：羅輯思維已經(jīng)是千萬級的粉絲量,，而吳曉波頻道粉絲量只有羅輯思維的四分之一。粉絲量意味著什么,？用戶,。直接影響著企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，看看內容創(chuàng)業(yè)變現(xiàn)的速度,，羅輯思維等于是在快車道里的快車道,。

第二，在急速變化的環(huán)境里,，經(jīng)驗的參考價值越來越低,，人的認知水平和思維方式在變，用經(jīng)驗化的認知,、思考方式看待時刻在變的環(huán)境和問題,，得出高明偉大結論的可能性越來越小。

那些總把“三思而后行”當借口的人,，一方面是思考速度慢,、思維密度低，沒辦法,、沒能力快速反映,、快速決策，另一方面就是瞻前顧后、怕?lián)熑?，怕失敗和維持現(xiàn)狀的心理多少會影響他們,。

但是，大環(huán)境,、小環(huán)境不會等你想明白了,，等你“深思熟慮”后再變的，就像普希兒說的,，速度是關鍵,。一個在當下相對正確和可行的認知得出后，就應該及早做出決策,，決策仿佛一種“儀式”,，一個新的局面和環(huán)境由此展開。

所以,，既然想不出一勞永逸,，不如先做決策，讓實踐去驗證結果,。做的過程里,，新知識新訊息新方法進來、新的認知結構逐漸建立,，復盤糾錯更新,，一輪一輪新的碰撞帶來新的視野，再一波一波新的決策新的重點,，最后,，是新的成果新的成長。

/ 這些方法幫助你快速決策 /

事實上,，快速決策已經(jīng)是生存制勝的重要法則,，一句話，你必須快,，而且要相對地快且好,。

美國杜克大學管理學者貝恩（Robert D.Behn）和沃普爾（James w. Vaupel）于1982年提出了快速決策分析法，是在時間和信息不充分的條件下迅速做出決策的分析方法,，循環(huán)運用思考（think）,、分解（decompose）、簡化（simplity）,、具體論證（spceify）和反思（re-think）五個步驟,，快速做出決策。

對上述五個步驟的理解,，要避免這些誤區(qū)：

1.思考,，是要決策者思考問題的性質,、明確問題的結構。

誤區(qū)：貝恩和沃普爾認為,，許多決策者常常把 99%的時間花在收集和處理信息工作上,，他們把對信息的處理當成思考重點，這是方向性的錯誤,。

2.分解,，問題分解成若干要素后注意探究，再重新組合,，分析彼此間的相互聯(lián)系和問題本質,。

誤區(qū)：拆分是為了更清楚地看清要素組合的緣由，看清決策問題的來龍去脈,，不要糾結于細節(jié)和瑣碎，忘記了整體和結構,。

3.簡化，就是聚焦在最重要的問題上,。

誤區(qū)：簡化的目的是聚焦,，重點問題里的重點問題，而且要始終聚焦在這些問題上,，不要跑偏,。

4.具體論證，對最重要的備擇方案及其可能結果與對決策者的滿意度等進行分析,、確認和具體化,。

誤區(qū)：第一次論證，即一次分析往往只對最簡單的情況或最重要的備擇方案進行分析,，不要復雜化,，更不要一開始就打算進行二次、三次分析,。

5.反思,，決策者應認識到，決策過程的各個環(huán)節(jié)都包括了決策者的主觀判斷和預測,，所以在各輪分析之間和決策終了之時,，都要不斷思考，找出分析過程中不符合邏輯思維規(guī)律的環(huán)節(jié),，根據(jù)手頭新掌握的信息來修正原來的預測結果,，并確定下一步分析的重點。

誤區(qū)：不只是說一個決策做出后的反思,，而是各輪分析之間和決策終了之時的修訂和推翻,。

除了快速決策法,，世界經(jīng)理人網(wǎng)站曾經(jīng)編譯過一篇刊登在Chiefexecutive.net上的文章，分享了企業(yè)高管和企業(yè)主們不得不快速做決策時遵循的幾個原則,，其中幾項,，筆者認為有必要拿出來細說。

第一,，確保自己完全在狀態(tài),。當需要快速做出重要決策時，保持頭腦的清醒是最基本的,。頭腦清醒的時候對信息的判斷,、有效信息的拿捏、當前形勢的分析,、潛在趨勢,、利弊的比較比頭腦混亂的時候高效很多，一個清醒的頭腦比一個聰明的頭腦更重要,。

第二,，內心100%接受這個決策。只有當領導者認為當下必須這樣做,，而他就是那個必須邁出這最艱難一步的人,，他才會毫不遲疑地做出決定。

無法快速決策時,，管理者需要找出決策的理由,，比如支持某個行動的決策，這個決策是不是有雙贏的機會,？假如你發(fā)現(xiàn)這個決策不僅對你們自己,，而且對合作伙伴的生意都有好處，就應該當機立斷,，相反,，沒有充分的理由，快速決策也必須進行,，你需要做的決策就是反對和否決,。

第三，預測并盡一切可能做好準備,。對CEO而言,，如果你心里對任何一種場景都有應對計劃了，那么當這種情況真的發(fā)生時,，就不是什么事了,。所以對于做什么樣的決策，你心里都是有數(shù)的,。

首先,，這里說的準備是一種長期的洞察習慣,。
    
《管理就是決策》一書中說，“勤勞的決策者不是天天做決策,，而是時時審視自己的決策,，不讓問題發(fā)生，與之相反,，患有'懶政思維’的決策者,，總是對潛在危機視而不見”，對于CEO而言,，預設和時刻審視似乎應該成為一種習慣,，而這些習慣幫助你在快速決策當下?lián)碛凶詈玫臏蕚洹?br>
其次，快速決策不代表沒有時間準備,，在可以準備的時間里盡可能全方位立體化地了解你面臨的決策問題,，多角度地分析，廣泛聽取與決策相關的,，尤其是一線部門的意見,，對快速決策都會有幫助。

任正非就說過：“誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策”,。京東將它細化，用“授權”的方式讓戰(zhàn)斗在一線的人能夠決策,，而在集團決策層面,，戰(zhàn)略性的快速決策的基礎也是正是“一線決策”。

/ 最后 /

現(xiàn)代人似乎多少都有一點拖延癥,，為了證明其存在的合理性,，有研究甚至表明，比起輕度和重度,中度拖延癥更容易幫助一個人走向成功,。但是,，需要用速度和判斷做出快速決策的時候，拖延不但不會讓你走向成功,，更可能的是,，一招慢、滿盤輸,。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延,。