在企業(yè)中,，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量,、質量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等,。有人的地方就有江湖,，有企業(yè)就有績效。就象業(yè)務流程一樣,，哪怕沒有任何一份流程文件,，業(yè)務流程都不折不扣存在。企業(yè)要不要做績效管理這個命題,，實質上只是需不需要用系統(tǒng)的方法和工具,、投入相應成本去管理績效以及管到什么程度,。

不同發(fā)展階展、不同規(guī)模,、不同管理水平及員工素質決定企業(yè)如何實施績效管理,。比如，一個小型OEM企業(yè),，可能只需要計件考核即可,；一個初創(chuàng)研發(fā)企業(yè)，可能通過項目目標和計劃進度來管理績效即可,；而對于一些規(guī)模較大,，有明確戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，可能就需要完整的績效管理體系來支持戰(zhàn)略落地,。所以,，做與不做？怎么做,？需要有清晰規(guī)劃和科學決策,，而不能跟風。

在IPD體系中,，有一個專業(yè)團隊（CDT）會在產(chǎn)品立項之前就將產(chǎn)品包需求研究清楚,、把成本目標是多少合適分析清楚、把市場機會有多大調查清楚,，以此來確保新產(chǎn)品的市場競爭力,。最終形成項目任務書（Charter）交給IPMT進行決策評審后，移交PDT團隊進行產(chǎn)品開發(fā),。IPMT始終站在投資商的角度來進行評審,。

上一文我們分析了如何把客戶（指績效管理體系的客戶）問題轉化為體系需求并進行分解和分配。根據(jù)這些工作的成果,，HR大致可以形成績效管理體系的原始構想,，比如這個體系的范圍是要涵蓋公司全體員工，還是僅針對某些部門,；不同部門是否需要有不同績效管理方法,；考核結果需要在哪些方面予以應用等等。形成正式文本（績效管理體系原始構想報告）,，用以描述未來的績效管理體系大概會是一個什么樣,。

這一步工作看似多余，也許有人會說績效管理不就是寫個制度,，設計好各個部門/崗位的績效指標和目標值,，然后就可以實施了。從產(chǎn)品開發(fā)的角度說，很多企業(yè)績效管理失敗正是缺乏這一部分工作造成,。

我有一個很好的案例來說明,，曾經(jīng)，在一次培訓時,，有一個客戶（做充電寶）問了一個問題：我們公司按照把產(chǎn)品做到極致的思維,，選用了最好的原材料，業(yè)界最好的工藝,，產(chǎn)品開發(fā)完成后,，品質、性能等各方面都非常優(yōu)秀,，就是銷售業(yè)績一直上不去,。我問他：你們產(chǎn)品價格是多少？他說：600多,。但市場上充電寶價格一般也就兩三百元,。這就是典型的研發(fā)部產(chǎn)品，在開發(fā)前期沒有對成本目標,、市場價格定位等進行分析評估,，一味追求產(chǎn)品的完美。

同樣,，績效管理體系這個產(chǎn)品,，缺少前期規(guī)劃也會產(chǎn)生各種各樣的問題。比如,，按績效管理流程,，考核之后需要上下級之間進行績效溝通。那么問題來了,，各位可以檢討一下,，在績效考核完成之后，有多少企業(yè)的績效溝通是真正達到了要求,，很多企業(yè)以一紙表格代替,，還有些企業(yè)可能連表格都沒有，只是給員工一個考核得分,。這種情況下,，后續(xù)的績效改進又如何完成呢？

回到正題,，在績效管理體系這個產(chǎn)品的開發(fā)中,，我們可以將公司高管（老板）組成PMT團隊,，由HR牽頭組織核心部門代表（部門經(jīng)理/主管）組成CDT團隊,。按以下步驟完成項目任務（Charter）的開發(fā)以及決策評審,。

1,、HR完成《績效管理體系原始構想報告》后,，組織CDT內部討論,，首先在團隊內部就績效管理體系雛形達成一致意見，然后優(yōu)化《績效管理體系原始構想報告》,。

2,、CDT成員就績效管理體系構想和體系的客戶進行交流。為了確保交流得到高質量的輸出,，CDT要確保和公司高管（老板）,、相關部門領導、骨干員工等各個層面進行充分交流,。交流完畢后再匯總他們的意見,，這個過程也可能對原來的構想有一些否定。但不管是否定也好,，肯定也好,，績效管理體系構想肯定會更清晰化，或者完全不一樣,。這樣的交流可能需要多次,。隨著交流一輪一輪的進行，對于績效管理體系架構和功能的描述將越來越清晰,。最后,，形成正式《績效管理體系構想報告》。

3,、HR根據(jù)《績效管理體系構想報告》編制《項目任務書》,。任務書至少包含以下內容：

4W＋2H（Why/What/When/Who + How/How much)，

Why,，績效體系的價值,，以下問題：

• 績效管理體系覆蓋范圍、能為公司帶來什么價值,、為客戶（覆蓋范圍內的組織與個人）帶來什么價值,？

• 是否能支持公司戰(zhàn)略（或經(jīng)營計劃）？

• 是否能夠給公司帶來收益（效率,、效益,、能力等）？

• 如果不做績效管理,，對公司會有什么影響,？

What，績效體系構想,，要做成什么樣,？

• 可直接引用正式《績效管理體系構想報告》。

When，產(chǎn)品關鍵里程碑,。

• 什么時間推出,？講清楚預計推出的時間和對客戶（覆蓋范圍內的組織與個人）承諾的符合度。

• 具體的項目總體計劃,。

How,，績效管理體系的可實現(xiàn)性。

給出績效管理體系關鍵實現(xiàn)路徑策略,，確?？冃Ч芾眢w系可以設計出來，能夠取得推行成功,。包括技術策略（如具體工具是使用KPI,、PBC或是其它）；設計策略,，如HR牽頭自行設計,，或是請第三方咨詢機構；推行策略,，如是否需要DRYRUN或試點,；從而回答以下問題：

• 目前公司推行績效管理的環(huán)境如何？

• 推行績效管理需要哪些能力,？是否具備,？如果不具備有其它方式可以獲取這些能力？

• 有哪些風險,？如何規(guī)避,？

How much：需要投入多少資源？

Who：PDT（績效管理體系設計團隊）核心小組由哪些人組成,？需具備哪些技能,？

4、項目任務書制定后,，在CDT團隊內部進行評審,，本次評審是PMT決策評審的預演。CDT團隊可邀請相關代表參加,。在評審完成內,，制作PMT決策評審膠片。

5,、匯報膠片

LCDT負責組織團隊成員一起將項目任務書轉化為匯報膠片,。制作膠片的目的是為了提煉重點，向PMT匯報,，為PMT決策提供充分信息支持,。

6,、決策評審

• LCDT提前將相關材料發(fā)送給PMT成員，各成員需預讀,，對任務書中有疑問或意見之處以書面方式反饋。

• LCDT負責收集PMT成員的反饋意見并匯總,，之后組織CDT與PMT就反饋意見進行正式溝通,。

• 正式召開評審會，LCDT講解膠片及答疑,，PMT討論并決策,。

PMT在決策時需要重點關注：

1、確?？冃Ч芾眢w系成功所必需的資源,。

2、批準或否決PDT核心組及外圍組的組成方式及人員構成,。

3,、確保績效管理體系符合公司的業(yè)務戰(zhàn)略,、目標及核心能力提升,。

4、明確地做出繼續(xù)或終止的決策,。

千里之行始于足下,，績效管理體系需求以及規(guī)劃的好壞直接決定績效管理體系的可實現(xiàn)性，決定了績效管理是否可以取得成功,。準備實施績效管理的企業(yè)老板/HRD,，請重視前期的準備工作。