2015年8月,，貴州省興義市,。

 “我們要面對來自地方電力公司的競爭了?！?/strong>電網(wǎng)公司供電局一把手在筆者的采訪中感嘆到,。

很快，改革序幕徐徐拉開,，貴州被列為全國第一批綜合試點(diǎn)地區(qū),，興義市被列為貴州省售電側(cè)改革試點(diǎn)地區(qū)；幸運(yùn)的是,，供電局的憂患意識讓其早早做好了戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備,。 

2017年8月，全國售電看廣東,，廣東電改看深圳,。

深圳是廣東最早列入輸配電價(jià)改革試點(diǎn)的地區(qū),，目前，全省市場占有率最高的三家售電公司有兩家位于深圳,，好幾個(gè)叫得出名字的售電公司的創(chuàng)始人與管理者都是從深圳供電局辭職出來的,。 

如果說供電局在初期對售電側(cè)改革感覺不明顯，中期無所適從,，那么到了售電側(cè)放開穩(wěn)步推進(jìn)的今天,，已經(jīng)體會到來了必須變革的迫切感。

晶見將以幾個(gè)電改橋頭堡地區(qū)為樣本,，探討關(guān)于電力體制改革大背景下供電局自我審視與加壓的過程,。 

當(dāng)售電公司紛紛立志分電改的蛋糕的時(shí)候，供電局已經(jīng)默默分出了屬于自己的那一份,。 

目前,，我國電力市場改革尚未“動刀”到居民用電之上。其實(shí),，供電局所收電費(fèi)里,，居民類也只是占一小部分。以深圳局2015年的數(shù)據(jù)為例： 

一般來說,，專變客戶（安裝了變壓器的客戶,，一般為大用戶）數(shù)量雖小，但其電量及應(yīng)收電費(fèi)均占到總數(shù)的80%左右,。 

按照電力市場化改革的方向,，未來這部分電費(fèi)主力將逐步分批進(jìn)入市場，成為市場主體,。深圳首批進(jìn)入直購電里的30家客戶,，都是客戶經(jīng)理服務(wù)的大客戶。 

2016年,，廣東售電公司正式代理用戶參與市場交易,。深圳區(qū)域前十大用電客戶參與售電市場的情況如下（注，此為去年年底調(diào)研情況,，今年可能發(fā)生變化）：

隨著國家逐步放開發(fā)用電計(jì)劃,，各省電力市場規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，將有越來越多的供電局原有客戶參與電力市場,。如果不采取一些行動的話,，蛋糕“謙讓”出去將更普遍。 

晶見認(rèn)為,，雖然社會各界對售電公司扮演的角色與存在價(jià)值莫衷一是,，但可以肯定的是，售電公司起到了“科普”電改的作用,。

包括供電局在內(nèi)的電力市場人士都見證了這一變化,。 

據(jù)相關(guān)人士介紹,，2015年12月，其所在公司在走訪客戶時(shí)候隨機(jī)調(diào)研了20家大客戶,，發(fā)現(xiàn)只有2家客戶對電改有較深入的了解,，8家客戶只是聽說，剩余10家則完全不了解,。 

2016年后期,，由于政府宣傳與新成立的售電公司與大用戶的廣泛接觸，供電局開始接到大用戶針對參與售電市場的主動咨詢,，數(shù)量之多,，里面不乏對當(dāng)前階段電力直接交易不了解，但是希望詳細(xì)了解的大用戶,。

供電局的營銷系統(tǒng)也響應(yīng)了這一變化。 

據(jù)晶見了解,，長期以來,，電網(wǎng)公司客戶經(jīng)理主要由各區(qū)局的抄表員兼任，由于專業(yè)素質(zhì)的限制,，加上本身工作繁忙,，并不能將大部分精力投入到服務(wù)電力用戶中去，大用戶也并沒有真正享受到差異化服務(wù),。就連營銷服務(wù)水平居于全國前列的深圳局,，也是2012年由客戶經(jīng)理給大客戶提供服務(wù)。 

“受制于目前政策,，電網(wǎng)公司服務(wù)還是以常規(guī)服務(wù)的延伸為主,。隨著大用戶服務(wù)的深入，客戶需求的提升將會督促供電局審視自身服務(wù)能力,?！毕嚓P(guān)人士評論到，“電力市場無疑給供電局轉(zhuǎn)型提供了契機(jī),?！?nbsp;

雖然來勢洶洶,，但售電公司也開始暴露了自身存在的一些短板。 

目前,，售電公司的競爭就是大客戶競爭,；大部分售電公司的核心業(yè)務(wù)是從批發(fā)市場購買電力再銷售給終端用戶賺取差價(jià)；增值服務(wù)方面,，雖然目前還沒有形成成熟的市場,，但從售電公司的參股方（電氣設(shè)備廠商,、電力工程企業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū),、節(jié)能公司及能源產(chǎn)業(yè)上下游公司等）還是可以看到其未來發(fā)展的潛力,。 

盡管如此，目前市面上絕大多數(shù)售電公司依然缺乏明確且可持續(xù)的盈利模式和自身的核心競爭力,。即使是具備天然用戶黏性的園區(qū)類配售一體化公司與大客戶直接參股的獨(dú)立售電公司也難以保證在未來市場化大潮中立于不敗之地,。 

結(jié)合世界各國的電改路徑，這是在電力市場和初期都出現(xiàn)過的情況,。結(jié)合英國,、美國和德國等國外的售電經(jīng)驗(yàn)來看，未來,，針對大用戶的競爭將越來越激烈,，大用戶對增值服務(wù)的需求，也將成為售電之外的利潤來源,。 

電改是一個(gè)新的市場主體在全新市場不斷適應(yīng)的過程,。目前,，雖然電費(fèi)的下降幅度對于客戶來說只有幾十萬，但就算是這一看似輕微的變化已經(jīng)引起了巨大的關(guān)注度,，未來市場的活躍度更是難以想象,。 

對售電公司而言，需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,，彌補(bǔ)自身短板,，確定自身的劣勢，規(guī)避自身劣勢,；對于供電企業(yè)來說,，雖具備先發(fā)優(yōu)勢，但能否轉(zhuǎn)化為最終的勝勢,，還需要對自身和外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真的審視,。 

晶見在引入SWOT（S優(yōu)勢，W劣勢,，O機(jī)遇,，T威脅）分析基礎(chǔ)上，探索電網(wǎng)企業(yè)在未來服務(wù)大用戶的策略,。

對于大客戶用電服務(wù)來說,，電是保障生產(chǎn)運(yùn)行的基礎(chǔ)資源,，與居民客戶最大的不同在于對于用電服務(wù)的專業(yè)性要求很高——這一點(diǎn)電網(wǎng)企業(yè)可以說是無壓力,。 

然而，光是專業(yè)性并不能使自身利于用戶需求快速增長的電力市場,，未來,，供電局所提供的，也應(yīng)該是1 X服務(wù)的模式,，其中1為專業(yè)用電服務(wù),，X則為客戶開發(fā)的增值服務(wù)。 

我們都知道,，目前售電公司也在積極開發(fā)增值服務(wù),，那么電網(wǎng)公司應(yīng)該如何抓住自己的優(yōu)勢建立自身的服務(wù)體系、形成應(yīng)對策略,？ 

晶見廣泛咨詢了電網(wǎng)內(nèi)部與外部相關(guān)人士,，總結(jié)出以下要點(diǎn)：

（一）參照英國和美國電改并結(jié)合目前電改實(shí)際，針對售電市場和?客戶服務(wù)進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃,。

（二）積極引進(jìn)并培養(yǎng)優(yōu)秀的復(fù)合型?才,，重構(gòu)大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)人員到銷售人員,，運(yùn)維工程師到產(chǎn)品工程師，客戶滿意度到客戶體驗(yàn)的跨越,。

（三）既立足目前核心的購售電差價(jià)盈利模式,，又積極發(fā)展電相關(guān)和非電業(yè)務(wù)，做到雙翼齊飛,，互相融合促進(jìn),。

（四）是發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐作用，重構(gòu)以大客戶服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng),、數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng),、輔助決策系統(tǒng)。

（五）是充分運(yùn)?互聯(lián)網(wǎng)思維,，建立適合業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu),，將市場屬性和電?特殊屬性、互聯(lián)網(wǎng)思維相結(jié)合,。從組織架構(gòu),、業(yè)務(wù)流程進(jìn)?全?規(guī)劃，重點(diǎn)突破,，形成?己的核心競爭?,。