1. 服裝多品牌,，如森馬布局兒童產(chǎn)業(yè)鏈，推出了Minibalabala,、夢多多品牌,；

2. 以服裝為核心的多領(lǐng)域經(jīng)營，典型公司如探路者收購綠野網(wǎng),，通過對戶外門戶網(wǎng)站的整合來增強消費者體驗,，提升公司的競爭力，以及凱撒7.5億進軍手游等,；

3. 轉(zhuǎn)變主營業(yè)務(wù),，如步森股份嘗試變身高端生態(tài)農(nóng)企。

由于單品牌盈利的天花板已經(jīng)顯現(xiàn),，很多企業(yè)在當前的嚴峻形勢下開始探索多品牌發(fā)展戰(zhàn)略,。森馬服飾是其中比較引人注目的公司之一。

“森馬”和“巴拉巴拉”一直是森馬旗下的兩大品牌，其在鞏固原有兩大品牌優(yōu)勢地位的基礎(chǔ)上,，森馬實施了多品牌戰(zhàn)略,。

在成人裝領(lǐng)域合資運營it Michaa 品牌，代理了Marc Opolo 品牌,；

在童裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域推出了Minibalabala,、夢多多品牌，代理了Sarabanda等品牌,，這使得森馬得以向中高端休閑服飾延伸,，并進一步增強了在童裝市場中的領(lǐng)軍優(yōu)勢。

森馬品牌在休閑領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位外,，童裝巴拉巴拉更是在童裝市場中處于絕對優(yōu)勢,，目前我國童裝行業(yè)發(fā)展較初級，在此行業(yè)中積累了豐富的經(jīng)驗,。通過加強研發(fā),，提供多樣性的產(chǎn)品，滿足消費者不斷變化的需求,，同時加強供應(yīng)鏈管理,，以適應(yīng)不斷成長的需要。近來童裝品牌的良好表現(xiàn)為森馬的盈利做出了巨大貢獻,。

森馬服飾目前立足“自有品牌”主業(yè),，實施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，將“森馬”品牌發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先的休閑服飾領(lǐng)導品牌,；“巴拉巴拉”品牌發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯的兒童服飾領(lǐng)導品牌,，打造品類豐富的一站式兒童服飾購物平臺和兒童用品王國，并通過代理國際國內(nèi)領(lǐng)先的成熟品牌,，將森馬發(fā)展成為滿足兒童及成人專業(yè),、時尚、多樣生活需求的多品牌服飾集團,。

未來,，森馬作為休閑服品類上市公司由外延式的增長或開始注意內(nèi)生管理效益的提升，童裝的外延式擴張還有空間,，新開店鋪將逐步貢獻更大的利潤,，可著重關(guān)注童裝盈利能力變化。

在實施多品牌戰(zhàn)略的過程中,，森馬始終堅持不斷增強消費者體驗,，借以提高消費者黏性并提升品牌的競爭力。

比如,，推出“男神”襯衫，追求極致的產(chǎn)品性價比，充分挖掘明星效應(yīng),，森馬通過打造“最極致”襯衫為消費者提供極致的產(chǎn)品體驗,；Balabala 門店裝潢色彩斑斕，店內(nèi)裝飾玩偶,、貼紙,、氣球等，童趣十足,，增強消費者的購物體驗,；官方網(wǎng)站設(shè)計新穎，效果絢麗,，增強消費者的消費體驗,。

對于實施服裝多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，其未來的發(fā)展情況也要依賴于多種因素的共同作用,。對于通過收購其他品牌來實現(xiàn)多品牌經(jīng)營的企業(yè),，需要考慮所收購的品牌在行業(yè)中是否具有競爭力，以及其技術(shù),、渠道,、品牌影響力等是否會對企業(yè)盈利產(chǎn)生助益；而對于通過自創(chuàng)品牌以實現(xiàn)這一目標的企業(yè),，需要關(guān)注相關(guān)品牌是否有能力在對應(yīng)的市場中立足,。

此外，轉(zhuǎn)型的成功還要在很大程度上依賴于企業(yè)的多品牌運作能力,，實現(xiàn)多品牌只是手段,，具體的執(zhí)行要遠比計劃復雜得多也重要得多。多品牌戰(zhàn)略有利于企業(yè)全面占領(lǐng)一個大市場,，擴大市場覆蓋面,，更好地適應(yīng)多個細分市場的需要，提高避險能力和盈利性,。但多品牌需要更多的資金支持,，對細分市場進行清晰界定，對企業(yè)各方面的要求較高,，因此各企業(yè)應(yīng)量力而行,。

2017年年初，探路者旗下全資子公司天津新起點戰(zhàn)略投資實現(xiàn)了對綠野網(wǎng)的控股,，綠野網(wǎng)是中國第一家也是目前最大的一家戶外旅行活動網(wǎng)絡(luò)平臺,，目前擁有300多萬名注冊用戶，2013年通過綠野網(wǎng)參與的戶外活動已超過40萬人次,，已形成較強的知名度和影響力,。

探路者以綠野網(wǎng)為基礎(chǔ)打造一站式戶外旅行綜合服務(wù)平臺,，綠野網(wǎng)繼續(xù)作為一個獨立的運營主體，在其現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行橫向和縱向延伸,，建設(shè)面向全球的戶外運動和深度體驗式旅行綜合服務(wù)平臺,。該平臺全面建成后將向用戶提供從戶外旅行信息獲取和分享、戶外旅行線路規(guī)劃,、產(chǎn)品推薦,、行程服務(wù)、戶外技能培訓,、戶外活動評價,、戶外社區(qū)交流及金融服務(wù)等一站式的綜合服務(wù)。

收購綠野是探路者完成戶外平臺轉(zhuǎn)型的重要步驟,。探路者前瞻性的看到了國內(nèi)戶外產(chǎn)業(yè)的巨大市場,，平臺商戰(zhàn)略規(guī)劃即希望充分利用互聯(lián)網(wǎng)，將戶外服務(wù)和產(chǎn)品銷售均囊括至公司,。

同時,，本次戶外旅行綜合服務(wù)平臺的建設(shè)將結(jié)合探路者和綠野網(wǎng)雙方的優(yōu)勢，以消費者全方位的戶外體驗為目標,，在線上線下渠道,、戶外商品服務(wù)等方面進行交叉銷售和業(yè)務(wù)協(xié)同，通過線下旗艦店改造升級,、定制化綠野戶外裝備,、會員流量合作共享等方式快速進行資源的整合和優(yōu)化，不斷增強消費者黏性,，實現(xiàn)戶外活動服務(wù)提供商,、戶外愛好者和戶外旅行綜合服務(wù)平臺之間的三方共贏。

以服裝為核心進行多領(lǐng)域經(jīng)營的企業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功的判讀同樣需要考慮多方因素,，如新業(yè)務(wù)能否增強消費體驗帶動服裝銷量增長以及在新領(lǐng)域中是否存在技術(shù)壁壘等,。

服裝企業(yè)選擇那些能夠與主業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域并以此增強消費者體驗，從而帶動服裝銷量和利潤的提升往往更容易取得較好的效果,，同時在選擇新行業(yè)的時候也要注意是否存在技術(shù)壁壘,，以更好地發(fā)揮新進入行業(yè)的作用和優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)整體的良性發(fā)展,。這類轉(zhuǎn)型相對于換主業(yè)的轉(zhuǎn)型方式而言風險更小,，同時可以借助新領(lǐng)域來促進服裝行業(yè)的發(fā)展，兩種甚至多種不同的產(chǎn)業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),，互利共贏,。

同時，這種方式是“不要把雞蛋放在一個籃子里”的投資管理策略的現(xiàn)實應(yīng)用,，不同行業(yè)之間可以形成互補,，增強公司的抗風險能力,，當然，這種方式同樣是對公司整體運營能力的重大考驗,。

自2012年起,，步森股份就陷入營收和利潤不斷下降的泥沼當中，至2014年第三季度已經(jīng)連續(xù)三年負增長,，步森股份這類危機深重的企業(yè)而言，退出服裝業(yè)有可能讓企業(yè)在服裝行業(yè)發(fā)展停滯的情況下擺脫破產(chǎn)的威脅,，在一個新的行業(yè)中得以存活和發(fā)展,。

但步森在長期的發(fā)展還存在很大的不確定性，正如步森股份在重組道路上的遭遇一樣,，轉(zhuǎn)換主業(yè)涉及到各種各樣復雜的問題,，轉(zhuǎn)換的方式、重組的實施以及未來的運行都可能遭遇意外,，最終能否轉(zhuǎn)型成功在很大程度上依賴于公司對事態(tài)的整體把握,、總體運作能力以及跨領(lǐng)域經(jīng)營能力，因此這種方式可能并不是最好的解決方案,。

對于主業(yè)換行業(yè)的企業(yè),，判斷其未來的發(fā)展狀況如何要著重考慮新行業(yè)的發(fā)展前景以及公司在新行業(yè)中所占的地位。現(xiàn)已轉(zhuǎn)型的企業(yè)基本都轉(zhuǎn)向了當前的熱門行業(yè),，多分布在新能源,、新材料、醫(yī)療,、手游和文化傳媒領(lǐng)域,，這些行業(yè)前景相對較為廣闊，發(fā)展空間比較大,。但與此同時,，這些行業(yè)也面臨著巨大的不確定性。而對于企業(yè)本身,，由于缺乏在相關(guān)行業(yè)的運營經(jīng)驗,，以及公司本身財務(wù)和經(jīng)營狀況的約束，使得此類企業(yè)發(fā)展面臨一定的風險,。

企業(yè)轉(zhuǎn)型存在多種可選路徑,，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況選擇最適合自身狀況和未來發(fā)展方向的一條道路，而沒有絕對的優(yōu)劣之分,，任何一種方式都有可能引領(lǐng)企業(yè)走向成功的康莊大道,。

本來來自：鞋服江湖（xfjhabc）