一直以來,，聯(lián)想之星被人稱作天使圈子中“最著名的隱士”,。之所以稱其著名，自然因“聯(lián)想”二字無(wú)人不知,。而聯(lián)想之星自 08 年成立以來,，在近十年時(shí)間里為近千名的創(chuàng)業(yè) CEO 提供了全公益的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。8 月 12 日下午,，聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè) CEO 特訓(xùn)班第九期結(jié)業(yè)季更是請(qǐng)來了曾鳴教授,，以《創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的迭代》為主題為學(xué)員授業(yè)解惑。

曾鳴是誰(shuí),？

阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席,、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)；

自 2003 年起一直擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略顧問,；

2006 年 8 月加入阿里巴巴集團(tuán)任集團(tuán)參謀部資深副總裁,，11 月就任中國(guó)雅虎代總裁。

...

犀利觀點(diǎn)如下：

1.優(yōu)秀企業(yè)最核心的四個(gè)方面：取勢(shì)、明道,、立理,、優(yōu)術(shù)；

2.一個(gè)企業(yè)沒有情懷,，也沒有特點(diǎn),，同樣走不遠(yuǎn)；

3.戰(zhàn)略就是該做什么,，不該做什么,，核心其實(shí)是取舍；

4.每個(gè)企業(yè)一般都會(huì)經(jīng)過這三個(gè)階段：戰(zhàn)略嘗試期,、戰(zhàn)略成型期和戰(zhàn)略擴(kuò)張期,。

以下是曾鳴在聯(lián)想之星結(jié)業(yè)季上的觀點(diǎn)呈現(xiàn)，略有刪減,。

戰(zhàn)略有一部分是基于天份,，基于直覺。馬云在這一方面就是有很大的天份,，他有很奇特的能夠看到未來變化的能力,，這中間靠的是悟。

下面是我自己對(duì)企業(yè)家成長(zhǎng)認(rèn)知的一個(gè)基本模型,，當(dāng)然這中間有幾句話,，大家可能也都聽過，每個(gè)人的風(fēng)格不一樣,，但是學(xué)習(xí)不外乎這幾條路：

讀萬(wàn)卷書,，

行萬(wàn)里路。

閱人無(wú)數(shù),，

自修自悟,。

這是每個(gè)人都可能離不開的的方法。每個(gè)人的特點(diǎn)不一樣,，像馬云最核心的學(xué)習(xí)方法是閱人無(wú)數(shù),，他特別喜歡跟人打交道，跟人交流,。在那批企業(yè)家當(dāng)中,，他有很大的優(yōu)勢(shì)：就是他非常的本土，但同時(shí)他英文很好,，所以在跟海外各種類型人交流當(dāng)中,，能夠?qū)W到很多東西。但是有一段時(shí)間,，大概在 08 年到 10 年之間,，他其實(shí)讀過非常多的書,，這中間是有一個(gè)互補(bǔ)的關(guān)系，不能光靠讀書,，也不能光靠經(jīng)驗(yàn),，也不能光靠人打交道，這中間有一個(gè)結(jié)合,。

無(wú)論是在聯(lián)想之星,，還是在大家自己工作當(dāng)中，最終靠的還是自己的學(xué)習(xí)能力,；靠悟,，然后不斷地突破，才能帶動(dòng)企業(yè)一步一步的往前發(fā)展,。

優(yōu)秀企業(yè)最核心的四個(gè)方面：取勢(shì),、明道、立理,、優(yōu)術(shù)

跟大家講一下一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)最核心的四個(gè)方面,，在長(zhǎng)江總結(jié)出來了幾個(gè)詞，到今天還是非常有價(jià)值：取勢(shì),、明道,、立理、優(yōu)術(shù),，這四個(gè)其實(shí)很重要,，基本上這是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展最核心的幾個(gè)方面，特別是在一個(gè)大變革的時(shí)代,。對(duì)勢(shì)的理解,，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。

中間其實(shí)有一個(gè)很重要的差別,，你對(duì)勢(shì)能的利用非常重要，但是這個(gè)并不是簡(jiǎn)單地說我要變成去看風(fēng)口,，成為風(fēng)口上的豬,，往往是風(fēng)口過去了，豬也沒有掉下來,。其實(shí)對(duì)趨勢(shì)的理解,，是需要很深刻的一個(gè)背景，跟風(fēng)的都走不遠(yuǎn),，你要理解風(fēng)口將要起來的那個(gè)時(shí)點(diǎn),，真正優(yōu)秀的企業(yè)都是在一個(gè)風(fēng)將起未起時(shí)那兩年開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，才有可能建立起來,。等你看明白了,，大家都覺得這是一個(gè)風(fēng)口,，你再跟進(jìn)的時(shí)候，頂多只能撿一些殘羹,，是不可能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者的,。

明道，實(shí)際上是對(duì)這個(gè)時(shí)代真正的價(jià)值觀,，是這個(gè)時(shí)代最根本的大趨勢(shì),，我講的不是商業(yè)的趨勢(shì)，而是指人心所向,，類似像社會(huì)趨向,、價(jià)值觀等。用比較學(xué)術(shù)的話來說,，其實(shí)取勢(shì)這個(gè)核心背后是決定了你的 Mission（使命）,、價(jià)值觀，甚至是我們講的情懷,，一個(gè)企業(yè)沒有情懷,，也沒有特點(diǎn)，同樣也走不遠(yuǎn),，但是這個(gè)情懷跟這個(gè)時(shí)代其實(shí)也是非常緊密結(jié)合在一起的,，不同的時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求也是完全不一樣的。

到了立理的角度,，其實(shí)你的落腳點(diǎn)在于到底能不能夠把戰(zhàn)略講清楚,，因?yàn)檫@時(shí)你要開始布道，在開始執(zhí)行的過程中,，你要有一套自己的體系,，你的戰(zhàn)略是什么，你的商業(yè)模式是什么,，如果這一套東西沒有,，你是沒有辦法往下去傳承的。

再往下就是優(yōu)術(shù),，所謂的執(zhí)行,，為什么這個(gè)時(shí)代的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)使命、愿景,、價(jià)值觀,，包括戰(zhàn)略。扎克伯格在哈佛大學(xué)的演講,，背后有非常強(qiáng)的使命感驅(qū)動(dòng),，一個(gè)很大的原因是：一個(gè)布道者必須把你的理念、思想和價(jià)值觀向整個(gè)社會(huì)去傳播,，才能獲得足夠多的人跟隨,。跟隨的人越多,，你的勢(shì)能就越大，企業(yè)成長(zhǎng)的空間就越大,，這是背后我們講的一個(gè)生態(tài)的時(shí)代,。

所以第二個(gè)核心的概念就是取勢(shì)、明道,、立理和優(yōu)術(shù),。

背景講清楚后，我簡(jiǎn)單用淘寶的案例講一下,，淘寶 2003 年創(chuàng)立時(shí),，淘寶文化有三個(gè)核心詞：

一個(gè)是倒立；

另一個(gè)是俠義,；

還有一個(gè)是小二文化,。

這三個(gè)是非常有機(jī)的結(jié)合，跟當(dāng)時(shí)的社會(huì)是很吻合的,。倒立的文化核心是顛覆,，是換一個(gè)視角看這個(gè)世界，所以大家今天看淘寶很強(qiáng)大,。淘寶出生的第一天,，就面臨著一個(gè)巨無(wú)霸—— eBay，當(dāng)時(shí)它是全球最牛的一家公司,，eBay 剛剛收購(gòu)了易趣,，2004 年在中國(guó)市場(chǎng)投入了1億美金的費(fèi)用，當(dāng)時(shí)淘寶面臨著非常大的挑戰(zhàn),。這時(shí),，用顛覆的思維，利用新的技術(shù),，怎么去改變?cè)械母?jìng)爭(zhēng)格局,，是非常重要的一個(gè)文化元素。

第二,，從阿里巴巴到淘寶的一個(gè)核心使命——讓天下沒有難做的生意,，體現(xiàn)到淘寶，可以讓創(chuàng)業(yè)者更好的生存和發(fā)展,，特別是 70 年代初這一批人，最能理解的文化,，就是俠義的精神,，利用這樣一個(gè)心得技術(shù)，幫助無(wú)數(shù)小的創(chuàng)業(yè)者,，能夠快速成長(zhǎng)起來,。

同時(shí)又要求所有淘寶員工用小二的身份去服務(wù)好創(chuàng)業(yè)者,，所以早期淘寶的社區(qū)文化是非常鮮明的，因?yàn)樾《曛鞯年P(guān)系是非常緊密的,，這樣的社區(qū)文化驅(qū)動(dòng)了整個(gè)生態(tài)的發(fā)展,，且這樣的文化和價(jià)值觀是建立在當(dāng)時(shí)的大趨勢(shì)上以及對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深刻認(rèn)識(shí)上。

回歸主題,，那么到底什么是戰(zhàn)略,？做了這么多年，我覺得回過頭來還是這個(gè)簡(jiǎn)單的框架最實(shí)用,，所謂戰(zhàn)略就是該做什么,，不該做什么，核心其實(shí)是取舍,，但是你怎么做這樣的取舍,，你怎么才知道什么是你該做的。三個(gè)方面：

想做,；

可做,；

能做。

三者中間的交集,，就是你該做的,。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)你剛開始考慮問題的時(shí)候，你的選擇似乎很多,，但是當(dāng)你真正把這三個(gè)維度都想清楚以后,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)交集很小很小。

第二個(gè)非常重要的維度,，就是到底什么可做,，在一個(gè)特定的時(shí)點(diǎn)，什么東西是最有價(jià)值的,，這個(gè)其實(shí)是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的一個(gè)判斷,，回到剛才講到的這個(gè)中間，最核心的就是取勢(shì),，你對(duì)勢(shì)的判斷,，也就是你的遠(yuǎn)見，后來再落到一個(gè)更具體的詞,，就是對(duì)你這個(gè)產(chǎn)業(yè)的終局判斷是什么,。這個(gè)可做是相對(duì)客觀的、對(duì)未來這個(gè)行業(yè)可能的演變做一個(gè)判斷,，不是你主觀希望怎樣,。

很多人會(huì)問我，你憑什么能看得更遠(yuǎn),，你對(duì)未來的判斷為什么會(huì)比別人強(qiáng),？實(shí)際上也沒有訣竅,，就是反復(fù)看，你只要一直在看,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你比別人看得越來越清楚,，看得越來越遠(yuǎn)。

所以對(duì)于產(chǎn)業(yè)終局的判斷是非常非常重要的,，這個(gè)決定了一個(gè)企業(yè)未來的生死,。

回到阿里巴巴內(nèi)部，其實(shí)我們對(duì)云計(jì)算的這個(gè)終局判斷是怎么形成的,，實(shí)際上也是一個(gè)混合的結(jié)果,，從馬云的角度來說，他在內(nèi)部講過,，他并不懂技術(shù),。他也不了解云計(jì)算背后的技術(shù)到底是什么，到底有什么技術(shù)優(yōu)勢(shì),，但是他聽懂了一點(diǎn),，就是云計(jì)算可以極大的降低小企業(yè)利用新技術(shù)的難度，實(shí)際上是把計(jì)算的門檻大幅度下降了,。從馬云的角度來說,，他其實(shí)是從阿里的使命來看，那么重要的一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施,，對(duì)于我們目標(biāo)客戶來說非常有價(jià)值的一件事情,，我們是一定要做的。

實(shí)際上整個(gè)阿里巴巴做云計(jì)算的過程也非常艱難,，我們大概兩年會(huì)換掉三分之一的人,，太辛苦，做不下去了,，覺得不可能做成的,，相信未來是美好的，但是實(shí)際是堅(jiān)持不下去的,，基本上兩年淘汰三分之一,。我記得很清楚，在我們最艱難的時(shí)候,，大概是 2011 年,，百度解散了他們的云計(jì)算最核心的研究團(tuán)隊(duì)，那個(gè)團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)一部分人員補(bǔ)充到了我們團(tuán)隊(duì)里面,。2012 年開始,，我們才終于讓云計(jì)算在阿里內(nèi)部立足了，2013 年開始對(duì)外提供服務(wù),。

現(xiàn)在云計(jì)算是阿里未來最重要的一個(gè)支柱型板塊,。

所以從這個(gè)案例里可以看得非常清楚，就是你對(duì)產(chǎn)業(yè)終局的判斷,，決定了你愿意把資源投入到什么領(lǐng)域去,，而戰(zhàn)略前瞻性的效果，往往要三年五年后,，才能真正看的,。

所以第二個(gè)核心方面是可做。

第三個(gè)就是能做,。

也就是說你的能力到底能支撐什么樣的發(fā)展,，這中間能力總是動(dòng)態(tài)的培養(yǎng)，沒有一個(gè)企業(yè)在開始就具備所有的能力,，都是在發(fā)展的過程當(dāng)中,，逐步把能力培養(yǎng)起來的。這中間最大的挑戰(zhàn),，就是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和能力,。

阿里巴巴最詳大戰(zhàn)略會(huì)發(fā)展史

我想把阿里巴巴的發(fā)展歷史跟大家做一個(gè)簡(jiǎn)短的介紹。這是我在阿里巴巴參加所有戰(zhàn)略會(huì)的列表,。

2002 年 1 月份是馬云第一次找我談戰(zhàn)略的問題,，那個(gè)時(shí)候阿里很小，才三年,，公司大概 200 多號(hào)人,，當(dāng)時(shí)給我談的最核心的問題就是今天怎么掙一塊錢，掙一塊錢是很典型馬云式的表達(dá),，實(shí)際上是討論公司核心的收入模式是什么,，是不是達(dá)到了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的突破，有一個(gè)未來的發(fā)展,。

大家可以看到2004 年其實(shí)是一次蠻重要的戰(zhàn)略會(huì),，那次戰(zhàn)略會(huì)把阿里B2C老業(yè)務(wù)、淘寶和支付寶梳理了一下,。

2005 年的戰(zhàn)略會(huì)很有意思,，就是在長(zhǎng)城腳下的公社開的會(huì)，那次碰到了沙塵暴,，從此以后阿里的人再也不到北京來開會(huì)了…那個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)比較清楚了,，我們第一次對(duì)于未來的展望，定了一個(gè)五年的計(jì)劃,，提出了銷售額五年做到100億,，那年大概是兩個(gè)億的收入晚了半年做到了一百億。

2006 年大家可以看到戰(zhàn)略會(huì)是非常密集的。前后開了五次戰(zhàn)略會(huì),，包括我們把集團(tuán)把所有TO B 和 TO C的業(yè)務(wù)做拆分,，那一年收購(gòu)了中國(guó)雅虎，整個(gè)業(yè)務(wù)急劇膨脹,，需要學(xué)習(xí)的東西特別多,。收購(gòu)了中國(guó)雅虎以后，我們才開始真正進(jìn)入中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的主流業(yè)務(wù),，然后對(duì)搜索,、社區(qū)等有了一些新的理解。

2007 年9 月的戰(zhàn)略會(huì)非常重要,，實(shí)際上是對(duì) 2006 年,、2007 年這兩年的試錯(cuò)做了一個(gè)整體的總結(jié)，這個(gè)戰(zhàn)略會(huì)開得非常艱難,，但是在這個(gè)會(huì)上第一次提出來阿里巴巴未來十年的戰(zhàn)略,，是打造一個(gè)開放、協(xié)同,、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng),。那句話我們到今天還沒有改——阿里要做的就是電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。

定下來之后,，后面有一個(gè)跟進(jìn)的會(huì)議,，有人問到組織落地的執(zhí)行，這個(gè)會(huì)議定了戰(zhàn)略之后,，阿里歷史上有一次重大的調(diào)整,，八個(gè)總裁的調(diào)崗，COO離職,，CTO離職,，銷售離職，淘寶創(chuàng)始人孫彤宇離職,，四個(gè)轉(zhuǎn)崗,，當(dāng)時(shí)我從雅虎總裁回到集團(tuán)，支付寶總裁做淘寶總裁,，淘寶的副總裁做支付寶總裁,，實(shí)際上在這個(gè)戰(zhàn)略下做了一個(gè)重新搭班子的過程。在這個(gè)基礎(chǔ)上阿里巴巴開始進(jìn)入了一個(gè)非常重要的高速發(fā)展期,，在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下開始全速執(zhí)行,，2007 年全年淘寶銷售額是 999. 7億人民幣，那一年在中國(guó)只排第四名,，前面三名是國(guó)美,、蘇寧和百聯(lián),，都是 1000 億多一點(diǎn)，四年時(shí)間淘寶年銷售額過了一萬(wàn)億,，這是一個(gè)四年十倍的增長(zhǎng),。

2008、2009年這兩年,，戰(zhàn)略還處于早期,，因此有相對(duì)較多的復(fù)盤跟落地，大家可以看到2010,、2011 年這兩年，基本上就沒有開正規(guī)的戰(zhàn)略會(huì)了,，因?yàn)檫@是一個(gè)落地,、快速往前推進(jìn)的過程。

但是到了2013 年開始,，又開始有比較多的戰(zhàn)略會(huì),，包括 12 年底開的集團(tuán)無(wú)線戰(zhàn)略會(huì)，還有一次專門針對(duì)云計(jì)算的戰(zhàn)略會(huì),，實(shí)際上是在 2013 年又對(duì)未來五年的戰(zhàn)略做了重新布局,，確定菜鳥、云計(jì)算這幾個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展,，以上就是阿里巴巴戰(zhàn)略會(huì)的情況,，從中可以看出這么多年來是堅(jiān)持了這樣一套體系，戰(zhàn)略會(huì)不那么容易開,。

當(dāng)然,，還有一個(gè)原則是，我們不開一天的戰(zhàn)略會(huì),，因?yàn)榇蠹視?huì)因?yàn)橐惶鞎r(shí)間比較匆忙,，自以為達(dá)成共識(shí)，但第二天早上都推翻了,，然后重新來過,，所以重要的問題是需要反復(fù)磨的。

我想再跟大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),，就是我們一講到戰(zhàn)略的時(shí)候,，大家老是用一套方法論來概括所有的戰(zhàn)略問題，但實(shí)際上不同發(fā)展階段,，戰(zhàn)略的打法是完全不一樣的,。每個(gè)企業(yè)節(jié)奏都不一樣，但一般都會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段：

戰(zhàn)略嘗試期

戰(zhàn)略成型期

戰(zhàn)略擴(kuò)張期

阿里從會(huì)議的角度都能看到一個(gè)大致的節(jié)奏,，大致時(shí)間劃分不重要,，重要的是在這三個(gè)階段核心能力，企業(yè)文化和管理風(fēng)格都不一樣。

戰(zhàn)略嘗試期要讓 Vision 浮現(xiàn)出來,，最主要的是要試錯(cuò),。淘寶有一個(gè)很重要的文化就是野蠻生長(zhǎng)，很多創(chuàng)新都是自下而上涌入的,，戰(zhàn)略嘗試期非常重要,，把你的核心思想拿出來做實(shí)驗(yàn)，要試出來最有價(jià)值的戰(zhàn)略,，包括它的突破口在哪,。

2002 年 1 月 1 日馬云找我聊賺一塊錢，前面兩年多都是阿里巴巴出口業(yè)務(wù)的試錯(cuò)期,，2002 年我們把 Vision 落到一個(gè)點(diǎn)上,，變成一個(gè)產(chǎn)品，叫做中國(guó)供應(yīng)商,，包括中國(guó)出口小企業(yè)在網(wǎng)上去做推廣,，落到這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，我們就知道 B2B 活下來了,，因?yàn)槟莻€(gè)就是戰(zhàn)略,，而且這個(gè)戰(zhàn)略落到了一個(gè)產(chǎn)品。2002 到 2003 年對(duì)于一個(gè) B2B來說,，這個(gè)戰(zhàn)略是全新期,。核心是做減法，該砍的都砍掉,，團(tuán)隊(duì)要并,，這個(gè)時(shí)候從上往下的這種執(zhí)行力就很重要。

第三個(gè)階段其實(shí)就是戰(zhàn)略擴(kuò)張期,，大部分我們講需要聚焦,，需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略目標(biāo)怎么分解,，分解之后怎么快速拿結(jié)果,，其實(shí)都是這個(gè)階段。

對(duì)大部分創(chuàng)業(yè)者來說首先是活下來,，活下來爭(zhēng)取做到優(yōu)秀,，在往后的目標(biāo)是從優(yōu)秀到卓越。

大家經(jīng)常去問馬云,，你到底是要現(xiàn)在的利潤(rùn),，還是要未來的增長(zhǎng)？他每次說兩個(gè)都要,，怎么要是你的本事,，就是因?yàn)殡y才要你做,。所以能力就是這么培養(yǎng)起來的，因?yàn)閮蓚€(gè)看起來非常沖突的目標(biāo),，你有沒有能力同時(shí)做到,，在這樣一個(gè)過程中你的能力寬度就越來越高，這是追求卓越的企業(yè)必須要走的一條艱難的成長(zhǎng)之路,。

很多創(chuàng)業(yè)者問我多久能夠把這個(gè)公司交給別人,，我大部分給別人的回答都會(huì)讓他們很失望，基本上你要做得足夠好,，沒有 20 年是交不出去的,。所以別老想著五年就不干了，因?yàn)檫@個(gè)過程當(dāng)中其實(shí)是傳承是非常非常難的,，因?yàn)槊恳徊蕉加行碌囊?，是一點(diǎn)一點(diǎn)往前累積的。

很多時(shí)候公司在 7,、8 年左右出現(xiàn)問題，就是創(chuàng)業(yè)者過早離開一線,，覺得可以放手了,，類似于星巴克創(chuàng)始人離開又回去的情況，就是因?yàn)榉攀痔?。想得可以大一點(diǎn),，遠(yuǎn)一點(diǎn)，但是做的時(shí)候要狠一點(diǎn),，突破口打穿,，這是很重要的一步。

最后送大家三句話：

第一句是明確戰(zhàn)略,，大舍大德,，核心就是你的戰(zhàn)略越來越明確的過程中，你要敢于做選擇,，不舍不德,；

第二句是聚焦資源，大賭大贏,。我提出的時(shí)候很多人不太同意,，這個(gè)賭不是賭博的賭，這個(gè)賭是你當(dāng)你真正看到戰(zhàn)略方向的時(shí)候,，你有沒有把你的資源都?jí)荷先?，很多時(shí)候公司的行動(dòng)都是慢于你的戰(zhàn)略判斷，因?yàn)橘Y源會(huì)有慣性,，它會(huì)鎖在原來的地方,；

第三句話是百折不撓,，大拙大巧。你關(guān)鍵的時(shí)候能賭上去,，這都是長(zhǎng)期組織的積累,，戰(zhàn)略上的巧勁是來源于戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，跟組織上和文化上的保障,，你能成建制調(diào)團(tuán)隊(duì),。