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伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，連鎖門店，連鎖企業(yè)已經(jīng)成為一種新常態(tài),，個(gè)體戶單打獨(dú)斗的時(shí)代一去不復(fù)返,，對(duì)于連鎖門店的企業(yè)，主要煩惱主要來自于兩方面：一個(gè)是店員的激勵(lì)問題,；另一個(gè)就是人才的培養(yǎng)問題,。 企業(yè)開設(shè)一個(gè)個(gè)連鎖門必須要有合適的人才去經(jīng)營管理，如果人才梯隊(duì)跟不上,，會(huì)極大限制企業(yè)的發(fā)展,。企業(yè)內(nèi)部開展人才培訓(xùn)，雖然能夠較快的培養(yǎng)人才,，但是這些人才缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，如果就這樣放到各門店去參與管理，往往會(huì)帶來很多問題,。如果是分店的店長將自己的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)傳授給店員,，并且讓其參與實(shí)戰(zhàn)，然后再讓該店員去別的地方開設(shè)分店：那樣才會(huì)帶來極好的效果,。 一般來說,，店長沒有動(dòng)力去培養(yǎng)新店長，因?yàn)檫@對(duì)他自己沒有任何好處,。企業(yè)需要做的是激勵(lì)老店長去培養(yǎng)新店長,，讓新店長成為未來之星，那么企業(yè)就必須改變?cè)械募?lì)機(jī)制,?；谶@樣的思維，我們可以設(shè)計(jì)一套股權(quán)激勵(lì)培養(yǎng)店長的方案,，來激發(fā)老店長培養(yǎng)新店長的動(dòng)力,。下面，分享一個(gè)連鎖企業(yè)三級(jí)人才培養(yǎng)的案例： S公司為了實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,，決定在連鎖分店當(dāng)中實(shí)行以股份分紅為基礎(chǔ)的三級(jí)人才培養(yǎng)股權(quán)激勵(lì)方案,，具體方案如下： 1、凡是分店的店長培養(yǎng)了下屬員工成為儲(chǔ)備店長，并且得到總部的認(rèn)可,，調(diào)入到其他分店任職,，該分店的店長就可以享受自己培養(yǎng)的新店長所在門店的身股分紅權(quán)，身股分紅比例為新店利潤的5%,，一年分紅一次,。 2．店長A培養(yǎng)了B為新店長，店長B又培養(yǎng)了店長C,。店長A除了可以享受B店利潤的5％的身股分紅,，同時(shí)還可以享受C店利潤的2％的身股分紅。如果C再培養(yǎng)D,，那么A不享有D所在分店的分紅,，但是B仍然可以享有D所在分店的分紅權(quán)。 此身股分紅方案只限于三個(gè)層級(jí),。如果被培養(yǎng)者離職,，則意味著培養(yǎng)者失去被培養(yǎng)者所在分店的分紅；如果培養(yǎng)者自身離職,，則其所享有的一切身股激勵(lì)自動(dòng)取消,。 這個(gè)三級(jí)激勵(lì)方案，是一個(gè)人才裂變的方案,，可以很好的解決實(shí)體店店長人才培養(yǎng)的問題,。用這種方法，可以有效的鎖住優(yōu)秀員工,，A會(huì)關(guān)心B店、C店的經(jīng)營表現(xiàn),，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績高低會(huì)影響A店長的年底的分紅收益,。同樣，B也會(huì)關(guān)心C,、D店的經(jīng)營業(yè)績,，因?yàn)榇蠹叶荚谝粭l船上，互相幫助,，互相發(fā)展,，從而形成了一股強(qiáng)大的力量。每家門店除了自身的業(yè)績提升外,，還會(huì)非常重視人才的培養(yǎng),，當(dāng)公司快速擴(kuò)張，這種模式將會(huì)發(fā)揮極大的威力,。
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