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京東近日對外宣布要開1000家母嬰店,，包括專賣店,，專柜和加盟店。為此,，“線上適不適合線下開店”的問題又難免令人浮想聯(lián)翩,。 京東悠唐母嬰體驗店開業(yè)的時候，很多圈內(nèi)人慕名前往觀摩,，而幾個月后的現(xiàn)在呢,？人們關(guān)注京東體驗店的經(jīng)營狀況也是希望能從中得到什么啟示。關(guān)于電商適不適合開線下母嬰店這個問題,，筆者基本持否定觀點,。 母嬰之家可能是比較早嘗試開店的電商吧，開過3家店,，但最終放棄,。紅孩子倚靠蘇寧這個線下大鱷涉足線下，原本也引起過線下玩家的緊張關(guān)注,，而幾年過去,，除了個別蘇寧超級店有專門劃出母嬰?yún)^(qū)域外，早已引不起線下友商的覬覦了,。目前來看,，唯一成功從線上走到線下的母嬰電商，也只有在1999年互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境尚不成熟時就成立的樂友,。而電商出身的樂友的轉(zhuǎn)型用脫胎換骨不為過,，也很難在今天復(fù)制。 只有真正經(jīng)營過母嬰店的人才了解開店有多么不容易,，而作為旁觀者的筆者,，嘗試指出我認為最重要的幾個因素。 母嬰店的專業(yè)性,。回顧媒體對京東悠唐店的評論,，經(jīng)常用到門庭冷落來形容。聯(lián)想到蘇寧超級店內(nèi)的母嬰專區(qū)，同樣異樣的感覺,。太不像個母嬰店,。貨品擺放零零星星，不能引起購物欲望,。銷售人員被動,、冷漠，給人以距離感,。母嬰店需要的是滿滿的充滿愛的視覺刺激的貨品和大姐一樣的導(dǎo)購,。做母嬰和做家電是非常不同的，不能簡單地復(fù)制經(jīng)驗,。要越過這第一道門檻,，才能成功開一家或幾家店，而大規(guī)模開,，面臨的挑戰(zhàn)更是成倍增加,。 思維和基因。線上電商經(jīng)營的邏輯,，是多多益善,，而線下門店的邏輯卻是精選再精減。因為網(wǎng)絡(luò)空間的無限與門店面積的有限之間的巨大差異,，導(dǎo)致兩個世界的邏輯截然相反,。線上追求流量，把最好的位置給銷量最好的產(chǎn)品,。線下追求單位面積產(chǎn)出,，把最差的位置給銷量最好的品類。 團隊文化和人才結(jié)構(gòu),。產(chǎn)品的排列組合,，因為品牌影響力,、消費者偏好,，價格以及商務(wù)談判等是時刻有變化的可能的。如何在門店實現(xiàn)每一個指令,，是需要一套秩序準確無誤地在多個終端同時執(zhí)行到位,，需要軍事化的層級分明的執(zhí)行文化。一個產(chǎn)品因為質(zhì)量原因第一時間下架,，線上只需要一個按鈕,，線下則要經(jīng)過無數(shù)層級的指令傳達。這樣一支隊伍和文化氣場天差地別,，依靠幾大體系和強大的培訓,、管理、檢查、賞罰機制,，需要多長時間建立,，不得而知。 而以上所說的邏輯差異只是線上線下無數(shù)差別之一,，把所有邏輯捋順需要時間和耐心,，更需要一整套專業(yè)的團隊。 目的和決心,。當然,，把前面說的都忘掉，最關(guān)鍵的是線上玩家計劃開店的目標是什么,，決心有多大,？如果希望贏利或至少因為經(jīng)營良好而為平臺奠定良好的品牌和群眾基礎(chǔ)，無論如何,，需要十足的決心和變革,，而不僅僅資本而已。中國線下母嬰專營店模式存在將近20年了,，打破地域進入全國規(guī)模的都沒有幾個,，其難度可見一斑。光是門店開發(fā)選址就是一個集專業(yè)性和關(guān)系型的挑戰(zhàn)工作,，更別提每到一處就要注冊,、納稅等一系列繁瑣的門檻。 京東也許在其他領(lǐng)域有通過加盟成功的先例,，但母嬰絕不是這么簡單的,。對野心勃勃的京東，再看看京東的團隊,，只能說,，路漫漫其修遠兮，且行且珍惜,。
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