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企業(yè)集團(tuán)是一系列法人企業(yè)的聯(lián)合體,，多數(shù)集團(tuán)公司是以資產(chǎn)或其它方式為紐帶對其它企業(yè)（即子公司）實(shí)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，以達(dá)到合理配置資源,，取得規(guī)模效益的目的,。但在實(shí)際運(yùn)作中管理行為不規(guī)范、信息溝通不順暢,、監(jiān)管不到位等,，是集團(tuán)對子公司管理中常見的問題，這既不利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，又不利于子公司放開手腳搏擊市場,。因此，如何建立科學(xué)合理的集團(tuán)對子公司管理體系,，是值得我們關(guān)注的重點(diǎn),。

　　一、問題分析

　　1,、集團(tuán)對子公司微觀層面的問題關(guān)注過多,、過細(xì)，會影響子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動,。

　　在母子公司管理關(guān)系上存在集權(quán)與分權(quán)的問題,，即對子公司放權(quán)的大小。放權(quán)過多會失去對子公司的有效監(jiān)控,，放權(quán)太少又可能束縛子公司的手腳,，可以說“放權(quán)”已成為企業(yè)集團(tuán)不能承受之重。通常情況下,，集團(tuán)公司會根據(jù)股權(quán)比重,、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式等設(shè)計(jì)不同的權(quán)能范圍和下放權(quán)力的大小。多數(shù)集團(tuán)公司主要是以出資人的資格,，對子公司的資產(chǎn),、關(guān)鍵人員和重大事項(xiàng)實(shí)施管理，同時(shí)對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營等活動進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù),。但在實(shí)際運(yùn)作中,，子公司考慮到自身利益，對集團(tuán)公司安排的任務(wù)或提出的要求,，往往會自覺或不自覺地出現(xiàn)應(yīng)付,、抵觸的現(xiàn)象，不情愿主動暴露存在的問題,，這就要求母公司要加強(qiáng)過程監(jiān)管，但如果在子公司管理上對微觀層面的問題關(guān)注得過多,、過細(xì),，監(jiān)督檢查、會議等活動過于頻繁，要求上報(bào)的材料過多,、過濫,，就會在一定程度上影響子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，影響子公司主觀能動性的發(fā)揮,。同時(shí),，當(dāng)集團(tuán)公司職能部門指導(dǎo)、服務(wù)不當(dāng)時(shí),，會進(jìn)一步加重子公司抵觸情緒的增長,，管理的難度也會相應(yīng)增大。

　　2,、溝通協(xié)調(diào)不夠順暢,，溝通成本較高，效率低,。

　　一方面在實(shí)際操作中,，集團(tuán)職能部門對子公司所處行業(yè)不熟悉，對實(shí)際情況或存在的問題了解不透,，不能系統(tǒng)地思考如何幫助子公司解決問題,，或提出的解決措施針對性不強(qiáng)，或針對子公司制定的管理措施,、制度等不符合行業(yè)或企業(yè)實(shí)際,，與子公司溝通協(xié)調(diào)的難度較大。另一方面是子公司對集團(tuán)公司的管理方式,、方法的理解程度不一致,，部分子公司局部利益觀念較重，對集團(tuán)公司安排的任務(wù)或提出的要求存在畏難或排斥情緒,，各方相互理解和信任的基礎(chǔ)不夠穩(wěn)固,；或部分子公司沒有意識到問題的存在或不愿全面暴露問題，致使母子公司間的溝通協(xié)調(diào)不夠順暢,，有時(shí)信息傳遞失真,。

　　3、執(zhí)行不到位,，不主動,，存在應(yīng)付任務(wù)的現(xiàn)象。

　　一方面是子公司對相關(guān)要求的理解和把握程度不一,，執(zhí)行上存在一定的偏差,，同時(shí)也不排除故意拖延的思想傾向；對集團(tuán)公司要求其開展的某項(xiàng)具體工作或任務(wù),，有意或無意間存在形式上的執(zhí)行,，被動地應(yīng)對,，做在表面上的東西比較多。另一方面是在過程監(jiān)控上,，集團(tuán)公司及職能部門花費(fèi)的時(shí)間和精力有限,，對子公司檢查、指導(dǎo)的深度和廣度不到位,，雖然按照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行了督促落實(shí),，但執(zhí)行結(jié)果與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)相比仍然會打一定的折扣，不能真正達(dá)到預(yù)期的效果,。

　　4,、集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上對子公司影響過大，會增大子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的難度,。

　　對于實(shí)體型集團(tuán)公司,，一般會與其下屬子公司形成上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系，子公司作為集團(tuán)公司的配套企業(yè),，產(chǎn)品上存在關(guān)聯(lián)性,。集團(tuán)公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程中,，如果對市場的調(diào)研分析不夠深入,、細(xì)致，對開發(fā)的新產(chǎn)品的市場前景過于樂觀,，期望過高,，會給上游配套企業(yè)下達(dá)較大的生產(chǎn)任務(wù)量，但上游產(chǎn)品生產(chǎn)出來后,，由于市場變化,，集團(tuán)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，致使已生產(chǎn)出的上游產(chǎn)品無法使用而造成積壓,，形成子公司的存貨,。由于多數(shù)是定向?yàn)榧瘓F(tuán)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品上有特定的標(biāo)識,，子公司依靠自身力量消化的難度較大,，產(chǎn)品長期積壓，占用庫容,，占用資金,，存貨周轉(zhuǎn)較慢，會在一定程度上增加子公司經(jīng)營負(fù)擔(dān),。

　　5,、中長期發(fā)展規(guī)劃不明確，也會制約子公司進(jìn)一步發(fā)展,。

　　一般而言,，考慮到集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),，子公司要在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，制訂自己的中長期發(fā)展規(guī)劃,，明確方向，制訂措施并努力向目標(biāo)邁進(jìn),。但實(shí)際上,，多數(shù)子公司會對集團(tuán)公司產(chǎn)生較強(qiáng)的依賴性，只是按照母公司的安排開展業(yè)務(wù),，對自身的發(fā)展沒有一個(gè)清晰的方向,，更沒有相應(yīng)的措施；或在企業(yè)負(fù)責(zé)人心目中雖然有一個(gè)發(fā)展方向,，但由于對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的分析,、思考不深入，對相關(guān)措施,、資源調(diào)配,、激勵、執(zhí)行控制等沒有進(jìn)行系統(tǒng),、深入的分析研究,，憑想象的成份較大，員工對企業(yè)遠(yuǎn)景也沒有認(rèn)同感,，致使規(guī)劃停留在理想狀態(tài),，隨意性較大，脫離實(shí)際,，相關(guān)措施的可操作性較差,，不能對企業(yè)發(fā)展起到強(qiáng)力的指導(dǎo)作用。

　　二,、管理方法探討

　　1,、理順管理關(guān)系，突出監(jiān)管重點(diǎn),，確保企業(yè)資產(chǎn)增殖和子公司競爭能力提升,。

　　在市場競爭日趨多樣化和信息化的條件下，集團(tuán)對子公司的管理宜采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式,，適當(dāng)放權(quán)給子公司,，做到集權(quán)適度，分權(quán)合理,，并通過實(shí)行工作報(bào)告制度,、考核制度、預(yù)算審計(jì)制度,、財(cái)務(wù)報(bào)告制度等規(guī)范經(jīng)營行為,，及時(shí)傳遞相關(guān)信息,，以達(dá)到既對子公司進(jìn)行有效監(jiān)管，又能使子公司放開手腳經(jīng)營運(yùn)作的目的,。企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略,，其業(yè)務(wù)一般會涉及多個(gè)不相關(guān)行業(yè)，在行業(yè)性質(zhì),、產(chǎn)品特性,、市場需求等方面均有著不同的特點(diǎn)，子公司經(jīng)營者會根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際開展企業(yè)經(jīng)營管理工作,，此時(shí),，就需要將企業(yè)日常經(jīng)營管理職權(quán)下放給子公司經(jīng)營者，集團(tuán)公司作為出資人和監(jiān)管者,，可重點(diǎn)抓好對子公司主要管理人員,、企業(yè)戰(zhàn)略定位、企業(yè)法人資產(chǎn),、投資活動,、資源調(diào)配等重大事項(xiàng)的管理，減少對子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的干預(yù),，重點(diǎn)關(guān)注子公司資產(chǎn)的保值增殖和企業(yè)價(jià)值的提升,。

　　2、規(guī)范管理行為,，發(fā)揮集團(tuán)公司的指導(dǎo),、服務(wù)和協(xié)調(diào)職能。

　　在日常管理上,，可通過子公司管理專職部門發(fā)揮管理,、服務(wù)和協(xié)調(diào)職能，對子公司管理的政策,、子公司上報(bào)審批事項(xiàng)等都應(yīng)經(jīng)過專職部門審核,、把關(guān)，避免政出多門,、多頭指揮,、步調(diào)不一的問題。監(jiān)督檢查和信息處理是集團(tuán)行使管理職能的重要方式之一,，但檢查的次數(shù)和要求上報(bào)的材料不宜過多,，對子公司微觀層面的問題關(guān)注的不宜過細(xì)。集團(tuán)職能部門可采取聯(lián)合檢查,、問題集中處理等方式對子公司實(shí)施監(jiān)管,，對子公司必須上報(bào)的過程匯報(bào)材料，能整合的應(yīng)合并上報(bào)。因此,，從充分發(fā)揮子公司主觀能動性的方面考慮,，集團(tuán)公司在行使管理職能時(shí)，要做到該管的一定要管到位,，放權(quán)給子公司的,，原則上不予干預(yù)，減少對子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響,。

　　同時(shí),，子公司要站在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的高度，合理利用所占有的資源,，與集團(tuán)公司保持良好的信息溝通，敢于,、勇于暴露生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題,，利于集團(tuán)公司決策和幫助解決。

　　3,、改進(jìn)對子公司的經(jīng)營業(yè)績考核辦法,，提高子公司對母體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)能力。

　　在集團(tuán)對子公司的業(yè)績考核中,，收入,、利潤等預(yù)算指標(biāo)的確定可以說是上下級博弈的難題，其博弈的結(jié)果,，往往是任務(wù)目標(biāo)過低,，從而超額過多，被考評對象的收益雖很高,，但集團(tuán)作為投資者的實(shí)際剩余收益卻很低,。另外，也存在任務(wù)目標(biāo)過重以致難以完成,，被考評者缺乏信心和積極性,，集團(tuán)的預(yù)期收益也難以實(shí)現(xiàn)。為此,，我們可設(shè)想一種能夠保證資本價(jià)值增殖的自動報(bào)數(shù)機(jī)制,，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測更趨準(zhǔn)確，投資者,、經(jīng)營者和企業(yè)的利益趨向最大化,，即：年初依據(jù)企業(yè)規(guī)模（如凈資產(chǎn)）、行業(yè)特點(diǎn)等確定各子公司預(yù)算指標(biāo)的下限,，子公司在此之上自報(bào)各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值（其中：凈利潤不得低于資本成本）作為該公司年度預(yù)算目標(biāo),；年終按照一定的規(guī)則對子公司各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評價(jià)，并將被考評者提出的年初自報(bào)數(shù)與年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,，若前者小于后者過多,，說明被考評者在年初自報(bào)時(shí)隱瞞了自己的能力,，出現(xiàn)這種情況，就對被考評者采取“少報(bào)罰金”的辦法,，扣除一定比例的超額獎勵,。這種辦法既免去了考評者每年仔細(xì)“算計(jì)”被考評者的創(chuàng)利能力，然后再提出一個(gè)數(shù)字與被考評者討價(jià)還價(jià)的麻煩,，還能有效消除被考評者提出一個(gè)過低的自報(bào)數(shù)從而獲得過多獎勵的現(xiàn)象,。

　　但對處于發(fā)展、上升階段的企業(yè),，可能不到年終,，企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了全年的目標(biāo)，“少報(bào)受罰”的方式會影響企業(yè)繼續(xù)乘勢而行的信心和激情,，子公司經(jīng)營者考慮到獎勵,，會放慢經(jīng)營步伐，以求達(dá)到最高的獎勵,。雖然這種超常規(guī)發(fā)展的市場機(jī)會不會很多,，但鼓勵超越目標(biāo)仍是我們的激勵機(jī)制的根本原則，畢竟發(fā)展機(jī)遇難得,，給予經(jīng)營者的目標(biāo)并不是給予其一個(gè)經(jīng)營上限,，在任何時(shí)期，都要激勵經(jīng)營者們盡力跳起來去摘蘋果,。因此,，遇到這些情況集團(tuán)公司必須慎重處理，及時(shí)調(diào)整個(gè)案,，鼓勵企業(yè)再往前沖一把,。

　　在對子公司收入、利潤等指標(biāo)進(jìn)行考核的同時(shí),，還應(yīng)把企業(yè)的市場建設(shè),、內(nèi)部管理、戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施等列入考核范圍,，逐步實(shí)現(xiàn)從業(yè)績考核向價(jià)值考核的轉(zhuǎn)變,，更加注重子公司長線、短線和二者相互關(guān)聯(lián)上的經(jīng)營方式和效果,，這符合集團(tuán)公司在最初安排對子公司投資時(shí)追求利潤和資本增殖的要求,。

　　4、制定中長期發(fā)展規(guī)劃,，明確目標(biāo)和措施,，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明晰企業(yè)的努力方向和奮斗目標(biāo),，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展,、做強(qiáng)做大的指南針，因此,，子公司應(yīng)在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下,，綜合分析國家的政治經(jīng)濟(jì)形勢、所處行業(yè)的背景狀況及企業(yè)實(shí)際運(yùn)營等多方面因素,，制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,，集團(tuán)公司對子公司發(fā)展規(guī)劃的制訂和確立進(jìn)行審核和指導(dǎo)。

　　通常情況下企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃,、中期戰(zhàn)略規(guī)劃,、短期戰(zhàn)略規(guī)劃。長期戰(zhàn)略規(guī)劃一般指5--10年以上的發(fā)展規(guī)劃,，它是企業(yè)的遠(yuǎn)景,；中期戰(zhàn)略規(guī)劃一般指3--5年的發(fā)展規(guī)劃，它是很快就要面對的發(fā)展方向,；短期戰(zhàn)略規(guī)劃一般指3年以內(nèi)的發(fā)展實(shí)施規(guī)劃，它是企業(yè)制訂年度經(jīng)營計(jì)劃和其他短期經(jīng)營計(jì)劃的主要依據(jù),。通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂,，一方面使子公司對自身進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，明白自身的優(yōu)勢,、弱點(diǎn),、企業(yè)發(fā)展機(jī)會和威脅在哪里，確立企業(yè)未來發(fā)展的主攻方向,，給自己準(zhǔn)確定位,。有利于子公司有效調(diào)配所掌控的各種資源，最大限度地發(fā)揮資源效能,，促進(jìn)其提升核心競爭能力,。另一方面，可使子公司發(fā)展規(guī)劃對集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)形成有力的支撐,，推動集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)