為什么我們年年做預(yù)算,,年年都遇到那些老問題?年年都在“低水平重復(fù)”,? 我們的預(yù)算真的需要編制得那么全面,、那么詳細(xì)完整么? 我認(rèn)為,,預(yù)算管理是一把雙刃劍:運(yùn)用得好,,有利于戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行;運(yùn)用得不好,,既加大管理成本又固化經(jīng)營戰(zhàn)略,,不僅事與愿違,,得不償失,甚至給企業(yè)的經(jīng)營帶來毀滅性的打擊,。
1 企業(yè)缺乏使命和遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略不明晰,。 一個(gè)企業(yè)是否能夠生存與發(fā)展,,關(guān)鍵在于其是否能夠正確地分析與把握外部環(huán)境,結(jié)合自身的情況,,制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略,,并有效地加以貫徹執(zhí)行。企業(yè)的使命,、遠(yuǎn)景,、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃,、年度計(jì)劃與預(yù)算是環(huán)環(huán)相扣的,。 戰(zhàn)略方向確認(rèn)企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的限制條件與戰(zhàn)略目標(biāo);戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動(dòng)方案,;年度計(jì)劃與預(yù)算則決定著如何實(shí)施戰(zhàn)略,,也就是更為詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算管理只是這一系列戰(zhàn)略規(guī)劃和管理中的一個(gè)環(huán)節(jié),。 就戰(zhàn)略而言,,也分三個(gè)層次,即公司戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略,。企業(yè)首先應(yīng)該確定的是公司整體的戰(zhàn)略,是增長,、鞏固還是穩(wěn)定,?是多元化經(jīng)營,縱向,、橫向整合,,還是一元化經(jīng)營?對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司,,又如何整合其業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品線以取得最大的競爭優(yōu)勢,?在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(分部層面的戰(zhàn)略)上,也有兩種基本的管理思想:一是適應(yīng)性戰(zhàn)略方法(Raymand Miles and Charles Snow,,1978),二是競爭性戰(zhàn)略方法(Michael Porter, 1980)。 傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略主要分“成本領(lǐng)先”與“產(chǎn)品差異”兩種戰(zhàn)略,。例如,,曾經(jīng)是全球最大的PC生產(chǎn)與銷售廠商DELL公司,采取專注于核心業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略,即個(gè)人電腦的生產(chǎn)與銷售,;其競爭戰(zhàn)略是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,,等等。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下,,對于競爭性的領(lǐng)域或行業(yè),,需要企業(yè)自己決定經(jīng)營什么和如何經(jīng)營,需要企業(yè)自己進(jìn)行SWOT分析,,制定切合自身特點(diǎn)與優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略,。但中國不少企業(yè)仍未從根本上改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)思維或習(xí)慣做法,所謂的戰(zhàn)略往往只是一些不切實(shí)際的,、空洞的口號或目標(biāo),。如國內(nèi)不少IT企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為:“三-五年內(nèi)成為中國IT企業(yè)的前三強(qiáng)”,“成為國際一流的企業(yè)”,,或“國內(nèi)領(lǐng)先,、國際著名的企業(yè)”,如此等等,;具體的經(jīng)營戰(zhàn)略也未經(jīng)過認(rèn)真的分析與研究,,故語焉不詳,什么“發(fā)展與合作”戰(zhàn)略,、“加強(qiáng)資本運(yùn)作”戰(zhàn)略,、“實(shí)施品牌戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略”,,等等,。有些企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略目標(biāo)或中長期規(guī)劃,借口“外部環(huán)境變化太快”或號稱“相機(jī)抉擇”,,今年做手機(jī),,明年可能做房地產(chǎn),后年則緊跟時(shí)代潮流,,經(jīng)營電子商務(wù)或網(wǎng)絡(luò)游戲,。 一個(gè)企業(yè)如果既無明確的使命、愿景,、戰(zhàn)略方向,,也無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃,則資源的初次分配就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ),。這樣的企業(yè),,不適合實(shí)施嚴(yán)格的、全面的預(yù)算管理,。 2 企業(yè)的職能戰(zhàn)略不配套,、戰(zhàn)略步驟不明確或執(zhí)行力不夠,。 企業(yè)除了必須有明確的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外,,還必須有職能戰(zhàn)略的支持,。公司主要的職能戰(zhàn)略包括營銷、生產(chǎn),、人力資源,、財(cái)務(wù),以及研究與開發(fā),,等等,。職能戰(zhàn)略是用來支持或保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的。 再舉DELL公司的例子,。前已論及,,DELL的競爭戰(zhàn)略采用的是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,其職能戰(zhàn)略也與之相適應(yīng),。在PC的銷售上,,采用直銷方式,節(jié)省了零銷商的加價(jià),;在PC的生產(chǎn)上,,按訂單制造,減少了庫存數(shù)量與時(shí)間,,節(jié)省了資金成本,,并大幅度地壓縮了存貨的貶值(此為PC企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)之一);在產(chǎn)品的售后服務(wù)上采用第三方服務(wù)的方式,,避免了建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)需要的大量投入,;在貨款的催收上,DELL鼓勵(lì)客戶采用電子支付,,既減少了壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提,,又加快了資金的周轉(zhuǎn)。還有一點(diǎn)值得注意,,與Microsoft,,Intel不同,Microsoft,,Intel的研發(fā)支出主要是產(chǎn)品的研發(fā),,而DELL的研發(fā)支出則集中用于管理創(chuàng)新,管理創(chuàng)新的主要目的是創(chuàng)建一個(gè)低成本,,高速運(yùn)轉(zhuǎn)且能快速反應(yīng)市場變化的經(jīng)營組織,。 國內(nèi)有的企業(yè)雖然戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確,整體競爭與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也還比較匹配,,但缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略的支撐,。例如,,不少從事個(gè)人電腦生產(chǎn)與銷售的上市公司,對整個(gè)行業(yè)的情況(市場容量,、毛利、競爭對手情況,、進(jìn)入壁壘,、客戶需求等)比較了解,有比較明確的戰(zhàn)略目標(biāo),,但如何促進(jìn)收入或盈利增長的職能戰(zhàn)略不明確,,或者說缺乏足夠的資源與能力來加以制定和實(shí)施。是通過增加產(chǎn)品的研究與開發(fā)支出,,提高產(chǎn)品的技術(shù)含量或細(xì)分產(chǎn)品差異來增加收入和盈利呢,?還是通過加大營銷與市場投入,降低價(jià)格,、提供更多的服務(wù)承諾來吸引客戶,? 更有甚者,不僅職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào),,職能戰(zhàn)略之間也不協(xié)調(diào),。比如說,某公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采用的是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,,但與競爭對手相比,,卻在生產(chǎn)這一職能戰(zhàn)略上追求質(zhì)量的領(lǐng)先,引入更高素質(zhì)員工,,購買先進(jìn)高價(jià)的設(shè)備,,過分追求原料或配件的品質(zhì),等等,,所有這些都會(huì)帶來產(chǎn)品制造成本的增加,,使得產(chǎn)品單位成本遠(yuǎn)高于競爭對手。在這種情況下,,預(yù)算編制越詳細(xì),,執(zhí)行越迅速有力,企業(yè)的競爭力就可能被削減得越快,。 有的企業(yè)對市場規(guī)?;蛉萘康念A(yù)測雖然準(zhǔn)確,對市場競爭情況也有一定的分析與判斷,,也有比較明確的行動(dòng)方案,,但執(zhí)行力不夠,用戶訂單“看得見但拿不著”,。有的企業(yè)在開展某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí),,往往攤子鋪得很大,,但隨后的客戶訂單卻與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。這類企業(yè)屬于“眼高手低”型,,即公司高層管理者決策能力很強(qiáng),,但營銷或市場方面的能力弱,執(zhí)行力不夠,。 由于預(yù)算具有固化戰(zhàn)略實(shí)施方式的功能,,戰(zhàn)略舉措的不當(dāng),會(huì)造成企業(yè)有限資源的重大的,、不可扭轉(zhuǎn)的損失,,從而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營逐步走向失敗。上述這些企業(yè)也不適宜嚴(yán)格的全面預(yù)算管理 3 企業(yè)的整體管理能力不強(qiáng),,尚未建立科學(xué)合理的業(yè)績評價(jià)與考核體系 預(yù)算管理的能力反映出一個(gè)企業(yè)整體的管理水平,,從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)算編制,、執(zhí)行與控制等,,僅僅預(yù)算編制能力高是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 一個(gè)企業(yè)如果缺乏科學(xué)的,、切合本企業(yè)實(shí)際情況的業(yè)績評價(jià)與考核體系,,以及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度,則在預(yù)算過程中必定存在博弈行為,。如國內(nèi)某上市公司,,總部對子公司的考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度的一條基本原則為:超過目標(biāo)利潤的部分按50%獎(jiǎng)勵(lì),當(dāng)然還有一些其他的衡量指標(biāo),,如新產(chǎn)品研發(fā),、銷量、市場占有率,,等等,。該上市公司下屬一子公司,產(chǎn)品的市場狀況較好,,歷年來都是盈利,,上年的實(shí)際利潤數(shù)為1000萬。 年初確定預(yù)算目標(biāo)時(shí),,總部根據(jù)子公司歷年的利潤增長情況以及市場預(yù)測,,初步確定該子公司度年目標(biāo)利潤為1300萬,增長30%,。但受考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度的誘導(dǎo),,子公司竭力強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境轉(zhuǎn)劣,如采購成本提高、市場營銷更加艱難,,銷售折扣增加,,等等,拚命壓低預(yù)算基數(shù),??偛颗c子公司相持不下,經(jīng)過討價(jià)還價(jià),,最終確定預(yù)算的利潤基數(shù)為1200萬,,而實(shí)際的結(jié)果是年終報(bào)表利潤為近1500萬。為什么子公司要拚命壓低基金,?根源在激勵(lì)機(jī)制扭曲! 相反的例子也不少見,。有些企業(yè)集團(tuán)的子公司,、事業(yè)部或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)管理者,明知市場環(huán)境轉(zhuǎn)劣,,預(yù)算目標(biāo)難以完成,,但依然向總部高報(bào)銷售與利潤目標(biāo),在月末或季末千方百計(jì)粉飾經(jīng)營業(yè)績,,甚至不惜做假報(bào)表以獲取基本薪酬與獎(jiǎng)勵(lì),。等到年底,甚至幾年后,,積重難返,,漏洞全部暴露,某一或某幾個(gè)SBU的巨額損失拖累甚至拖跨了整個(gè)企業(yè),。 如果企業(yè)不能及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況,,不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整與修正預(yù)算,不能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績評價(jià),、薪酬激勵(lì)制度良好結(jié)合,,則全面預(yù)算并不能真正促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定,、可持續(xù)地發(fā)展,。 4 在集團(tuán)制企業(yè)中,總部的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃能力和對子公司調(diào)控能力較弱,。 不同的企業(yè)集團(tuán),,有不同的組織結(jié)構(gòu),也采用不同的管理模式 有的企業(yè)集團(tuán),,所屬子公司,、事業(yè)部或SBU的主營業(yè)務(wù)同屬于某一行業(yè)。如國內(nèi)某從事IT業(yè)務(wù)的已上市的集團(tuán)公司,,各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元采用子公司制的形式,。集團(tuán)公司主要有四個(gè)子公司,,子公司A從事PC的生產(chǎn)與銷售;子公司B從事外部設(shè)備與金融電子產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售,;子公司C從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售,;子公司D從事計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。 對于此類的集團(tuán)公司,,我們將母公司稱之為產(chǎn)業(yè)型公司,。產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司各子公司經(jīng)營的產(chǎn)品基本上屬同一行業(yè),且一般采用較為集權(quán)的管理模式,。在這種情況下,,母公司對子公司的預(yù)算編制可以管得多一些,母,、子公司的預(yù)算可以編制得細(xì)一些,。整個(gè)預(yù)算的編制與執(zhí)行是在母公司,即集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行,。 有的企業(yè)集團(tuán),,下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分屬不同的行業(yè),有的從事房地產(chǎn)經(jīng)營,,有的從事酒店業(yè)務(wù),,有的從事租賃業(yè)務(wù),等等,。對于這樣的企業(yè)集團(tuán),,我們將母公司稱之為投資型公司。投資型集團(tuán)公司一般采取分權(quán)的管理模式,,各個(gè)事業(yè)部,、分公司或者控股子公司擁有較大的自主經(jīng)營權(quán)力。 在這種情況下,,由于總部只是一個(gè)投資控制型企業(yè),,對集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部、分企業(yè),、控股子企業(yè))的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不甚了解,,總部追求的也只是投資的收益,難以解決編制預(yù)算時(shí)的討價(jià)還價(jià)問題,,等等,。 在這種情形下,不論是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理,,職能戰(zhàn)略管理,,還是的預(yù)算管理,都應(yīng)該在子公司層次上進(jìn)行。與此相適應(yīng),,母公司(總部)的預(yù)算管理應(yīng)該簡略的,、粗線條的。 在上述幾種情況下,,我們認(rèn)為,,企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急,循序有效地解決管理中各種更為緊迫的問題,。與此相適應(yīng),,在預(yù)算的管理上,不宜采用嚴(yán)格的全面預(yù)算,,可以實(shí)施簡略的,、富有彈性的預(yù)算管理形式。 |文章來源新知一葉舟,,作者楊小舟,,系原創(chuàng)文章,轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原創(chuàng),。 |
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