1、上層分歧給項(xiàng)目帶來麻煩

　　我剛來的時(shí)候,，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)立項(xiàng)了,，只是一直沒有找到合適的人來實(shí)施。所以總覺得我是在受命組建一個(gè)新的部門,，組織文化是空白的,，不會(huì)有任何問題，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩,。公司的總經(jīng)理和技術(shù)副總在工作上有矛盾,。作為總經(jīng)理招來的部門級(jí)主管，我在上班前一直沒能與技術(shù)副總見面,，不知道這算不算總經(jīng)理犯的一個(gè)錯(cuò)誤,，雖然越級(jí)的人事安排也許有他自己的考慮?？偨?jīng)理介紹了他的一個(gè)同學(xué)作為我們的技術(shù)合作單位,，有過一些初級(jí)的技術(shù)交流，技術(shù)副總后來得知此事,，于是我就有了一大罪過：“你們探討的問題都是代表公司的,，到底誰是技術(shù)副總?”技術(shù)副總經(jīng)理找我談話時(shí)，我好半天沒緩過氣來,。如果就數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)某個(gè)字段的定義,、用哪個(gè)芯片更好點(diǎn)的問題都要請(qǐng)示技術(shù)副總，我這個(gè)崗位還有存在的價(jià)值嗎?

　　于是我開始反思,，認(rèn)識(shí)到自己犯了一個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤：初來乍到,，別人還沒認(rèn)清你的特點(diǎn)，信任度還沒建立起來,，怎么就沒注意請(qǐng)示匯報(bào)呢!隨后,，我向副總承認(rèn)了自己沒有及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)的錯(cuò)誤，并澄清了我們只是進(jìn)行了一些技術(shù)交流,，沒有任何的越權(quán)行為,。我開始注意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)是副總對(duì)該項(xiàng)目不是很熱心,，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧,，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了,，我又是總經(jīng)理招來的人,，合作方又是總經(jīng)理的熟人，這個(gè)事情就愈發(fā)嚴(yán)重了,。

2,、直接上司有時(shí)比董事長(zhǎng)管用

　　無奈之下，我只好把合作方砍掉,，并且事事早請(qǐng)示晚匯報(bào),。不能在同一個(gè)地方跌倒兩次，我總結(jié)發(fā)現(xiàn),，直屬上司的支持比董事長(zhǎng)都好使,。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術(shù)上還是直屬上司的配合,，正應(yīng)了一句話“縣官不如現(xiàn)管”,。另外就是新到任的職業(yè)經(jīng)理一定要對(duì)新的崗位進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，入職前與未來的上司和下屬進(jìn)行溝通是非常必要的,。這次事件平息了,，但有些事我不得不變得無所作為。很多審批權(quán)限在副總手里,，于是項(xiàng)目一拖再拖,。8個(gè)月后，在公司上層不斷的施壓下,，項(xiàng)目組終于開始組建,。

3、研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果

　　產(chǎn)品開發(fā)過程平靜而又順利地結(jié)束了,。我們決定采取用戶購(gòu)買后測(cè)試的方式,。由于用戶測(cè)試過于漫長(zhǎng)，在進(jìn)入這個(gè)測(cè)試之前,，產(chǎn)品就歸檔轉(zhuǎn)生產(chǎn)了,。

　　在我供職的這家民營(yíng)企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國(guó)有醫(yī)療器械企業(yè),。這家公司長(zhǎng)期從事手術(shù)床設(shè)備的相關(guān)業(yè)務(wù),，后來的新人也都是為那兩個(gè)項(xiàng)目配的，所以新項(xiàng)目除了我和我的團(tuán)隊(duì)之外,，無人過問,。我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑,。

　　圖紙完成了,，生產(chǎn)部只安排了一個(gè)小伙子學(xué)習(xí)生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品,，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。這時(shí)手術(shù)床的設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)不小了,，并且中了幾個(gè)大標(biāo),，中標(biāo)的機(jī)器都是成熟老機(jī)型，生產(chǎn)人員也較熟練,，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了,。對(duì)生產(chǎn)部來講，中標(biāo)機(jī)器的生產(chǎn)是主要任務(wù),，我負(fù)責(zé)的機(jī)器就降到次要而又次要的地步,，物流的供貨也是優(yōu)先別的機(jī)型。

　　我太急了,，太需要有一個(gè)結(jié)果來證明,，急功近利的結(jié)局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項(xiàng)目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯(cuò)誤,，導(dǎo)致生產(chǎn)過程檢驗(yàn)不規(guī)范,、裝機(jī)不符合要求、生產(chǎn)檢驗(yàn)文檔不全,、零件編號(hào)混亂,，一句話，亂了,，一切全亂了,。但是，機(jī)器還是源源不斷地被發(fā)走,。我暗自禱告,，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時(shí),，一切會(huì)好起來的,。

4、成也老專家,，敗也老專家

　　在我們的團(tuán)隊(duì)中,，有一位資深工程師、一位從業(yè)不久但業(yè)務(wù)熟練的軟件工程師,，另外還聘請(qǐng)了一位老專家作技術(shù)顧問,。隨后的階段，那位老專家起到了保駕護(hù)航的作用,。然而,，如果沒有對(duì)老專家的“過度信任”，也不會(huì)有產(chǎn)品推出后的狼狽局面,。因?yàn)樵撛O(shè)備要用到手術(shù)室中,，手術(shù)室的電磁環(huán)境不但頻率復(fù)雜,，強(qiáng)度還不小，可惜這是產(chǎn)品銷售后才發(fā)現(xiàn)的,，為時(shí)已晚,。開發(fā)中也曾有人提出這個(gè)問題，用不用考慮一下干擾問題,，那位老專家一句話：“我們以前做過的都沒什么問題?！眴栴}是該老先生原來是做非手術(shù)室設(shè)備的,，其電磁環(huán)境條件比手術(shù)室要好得多。我嘗試著提了點(diǎn)反面意見,，被很不屑地化解了,。

　　“阻礙社會(huì)進(jìn)步的不是少年人的無知，而是老年人的固執(zhí)”,，終于有了切實(shí)的理解,。在技術(shù)工作中，作為項(xiàng)目經(jīng)理,，別相信任何不經(jīng)調(diào)查就得出“沒問題”的口頭保證,，尤其是所謂資深老專家對(duì)新問題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗(yàn)往往是明天失敗的導(dǎo)火索,。在預(yù)研階段,，要把所有可能的試驗(yàn)結(jié)果都呈現(xiàn)出來再做定奪。即使預(yù)研失敗,，損失也小得多,。

5、越俎代庖的代價(jià)

　　剛開始的裝機(jī)和培訓(xùn),，服務(wù)部門的工程師沒有人特別熟悉這臺(tái)機(jī)器,。于是服務(wù)部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差,。為了確保機(jī)器能順利推廣開,，我應(yīng)承了下來，服務(wù)支持文檔,、服務(wù)工程師的培訓(xùn)就這樣耽誤了下來,。如此周而復(fù)始，最后只要有客戶咨詢或投訴,，就直接轉(zhuǎn)到項(xiàng)目部,，使項(xiàng)目部的很多具體工作進(jìn)行不下去。

　　這還不是最糟糕的,，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務(wù)培訓(xùn),，而我們項(xiàng)目部的工程師對(duì)那些又不了解,，其安裝和用戶培訓(xùn)卻又要做，可想而知,，結(jié)果自然是不到位,，最后對(duì)機(jī)器、服務(wù)的抱怨都集中到了項(xiàng)目部上,。

　　拆東墻補(bǔ)西墻的救火沒能使流程理順,，這時(shí)又出現(xiàn)了機(jī)器抗干擾差的投訴，這原本通過預(yù)研可以提前預(yù)防,，現(xiàn)在也是尾大難調(diào),。只好找了一所大學(xué)的教授協(xié)助解決，雖有改進(jìn),，結(jié)果也不是很理想,。不過我實(shí)在沒精力拿用戶進(jìn)行試驗(yàn)了，加上這番折騰,，這個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)被服務(wù),、退貨、換貨耗掉了一部分,，銷售渠道對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)也很不好,，抗干擾差、服務(wù)差,、發(fā)錯(cuò)貨,，等等。面對(duì)危局,，我無奈建議公司決策層停掉該項(xiàng)目,。

　　這個(gè)故事結(jié)束半年了，每每回想,，總是感慨：項(xiàng)目不是在最后才失敗的,，也許它一開始就是一個(gè)錯(cuò)誤，也許它的路線方向就是錯(cuò)的,。

案例點(diǎn)評(píng)：

　　這個(gè)案子比較棘手,，棘手的原因是：當(dāng)一個(gè)木桶只有一個(gè)短板時(shí)，你會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)這個(gè)短板并進(jìn)行修補(bǔ),，當(dāng)一個(gè)木桶每個(gè)木板都成了短板時(shí),，要你修復(fù)這個(gè)木桶并說出修復(fù)的原因，恐怕就沒有那么簡(jiǎn)單了,。之所以這樣說,，是因?yàn)檫@個(gè)案例給出的場(chǎng)景，不管是從企業(yè)管理水平來說，還是就項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力來說,，都有需要改進(jìn)的地方,。

　　首先我們分析一下企業(yè)的研發(fā)管理建設(shè)，如果一個(gè)企業(yè)重視管理(一個(gè)成功的企業(yè)也必須重視管理),，公司會(huì)有許多流程,、制度、模板,、指導(dǎo)書,，這些都是一個(gè)公司的無形資產(chǎn)。這就像一個(gè)法制健全的國(guó)家一樣,，為每一類的活動(dòng)都規(guī)定了如何做是合法的,。這樣不管是新來企業(yè)的“空降兵”，還是公司老員工,，一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都有了準(zhǔn)則，對(duì)員工來說有了這些準(zhǔn)則,，既是規(guī)定,，又是業(yè)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)書。

　　企業(yè)的研發(fā)管理也是一個(gè)系統(tǒng)工程,，管理體系建設(shè)應(yīng)該從產(chǎn)品戰(zhàn)略,、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程,、項(xiàng)目管理制度,、研發(fā)人力資源管理幾個(gè)方面進(jìn)行入手，所以說,，一個(gè)成功的企業(yè),，在研發(fā)管理體系建設(shè)上至少具有以下特點(diǎn)：

　　1、公司成立了項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu),，名稱可以是決策委員會(huì),、投資評(píng)審委員會(huì)等，是一個(gè)跨體系的公司高層組成的團(tuán)隊(duì),，其主要職責(zé)是投資決策評(píng)審,，主要任務(wù)是產(chǎn)品規(guī)劃評(píng)審、技術(shù)規(guī)劃評(píng)審,、項(xiàng)目投資評(píng)審等,，一般來說通過會(huì)議的形式進(jìn)行評(píng)審，公司總經(jīng)理任評(píng)審委員會(huì)主任,，在會(huì)議上各委員發(fā)表意見,，最后形成評(píng)審決議;評(píng)審委員會(huì)另外一個(gè)重要的職責(zé)是為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供資源，因?yàn)檫@些評(píng)委是各體系的高層管理者，既然項(xiàng)目通過了決策評(píng)審,，這些高層就要承諾為項(xiàng)目提供人力,、物資資源以保證項(xiàng)目成功。但案例中的企業(yè),，從場(chǎng)景材料來看是沒有建立這樣的評(píng)審委員會(huì),，所以往往通過層層行政審批的方式行使決策的職責(zé)，也往往會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)高層在審批時(shí)意見不統(tǒng)一,，讓項(xiàng)目經(jīng)理處于難辦的尷尬局面,，導(dǎo)致了“上層分歧給項(xiàng)目帶來麻煩?！?/span>

　　2,、公司在研發(fā)投入應(yīng)具有戰(zhàn)略定位，未來研發(fā)投入多少資金,，占銷售收入多大比例,，這些研發(fā)投入又有多大比例投入新產(chǎn)品開發(fā)，多大比例投入技術(shù)研發(fā),，多大比例用來做訂制產(chǎn)品項(xiàng)目?有了這些定位,，就會(huì)照顧到眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的平衡，有了這些戰(zhàn)略定位,，在規(guī)劃時(shí)就會(huì)為“中標(biāo)的機(jī)器”和“我負(fù)責(zé)的機(jī)器”合理分配資源,，不至于出現(xiàn)文中所提到“對(duì)生產(chǎn)部來講，中標(biāo)機(jī)器的生產(chǎn)是主要任務(wù),，我負(fù)責(zé)的機(jī)器就降到次要而又次要的地步,，物流的供貨也是優(yōu)先別的機(jī)型?！?/span>

　　3,、公司建立了跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)。為成功的開發(fā)產(chǎn)品,，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般由研發(fā),、制造、采購(gòu),、測(cè)試,、市場(chǎng)、銷售,、服務(wù),、財(cái)務(wù)等體系的人員組成，他們?cè)陧?xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,，共同完成決策委員會(huì)授予的項(xiàng)目目標(biāo),，共同為項(xiàng)目的目標(biāo)成功達(dá)成負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目核心組成員具有考核的權(quán)力。案例中,，沒有建立跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),，所以到了試產(chǎn)、服務(wù)階段,，出現(xiàn)了“越俎代庖”的現(xiàn)象,，這是因?yàn)樽尫菍I(yè)的人員(開發(fā)工程師不是制造工程師、不是服務(wù)工程師)做專業(yè)的事情(制造和服務(wù)),，制造部門,、服務(wù)部門在這個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中沒有起到真正專業(yè)部門的作用。

　　4,、公司建立了端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程,。一個(gè)企業(yè)要把成功的實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)，形成公司的智力資產(chǎn),。新產(chǎn)品開發(fā)的過程可以用一個(gè)端到端的流程描述出來,，所謂端到端是指從客戶的需求開始到完整地把產(chǎn)品交付給客戶，要把所有的活動(dòng)識(shí)別出來,，建立流程對(duì)此類項(xiàng)目進(jìn)行管理,，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是按照公司的流程按部就班地帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)，如果有了流程,，項(xiàng)目經(jīng)理管理的難度會(huì)大大降低，因?yàn)樵谶@個(gè)流程中已經(jīng)規(guī)定了建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),、制訂項(xiàng)目計(jì)劃,、制訂產(chǎn)品包需求、制訂技術(shù)方案,、概要設(shè)計(jì),、詳細(xì)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品測(cè)試,、可靠性試驗(yàn),、產(chǎn)品驗(yàn)證、產(chǎn)品服務(wù)等一系列的活動(dòng),，并且針對(duì)這些活動(dòng)建立相應(yīng)的操作指導(dǎo),。如果有這樣的流程文件，項(xiàng)目經(jīng)理怎么能不做產(chǎn)品的可靠性試驗(yàn)?zāi)?能不做產(chǎn)品的抗干擾試驗(yàn)就能發(fā)貨嗎?

　　5,、公司建立了產(chǎn)品可靠性試驗(yàn)指導(dǎo)書,，指導(dǎo)測(cè)試人員進(jìn)行產(chǎn)品可靠性測(cè)試，如EMC測(cè)試,、抗高低溫測(cè)試,、震動(dòng)測(cè)試、老化測(cè)試等，在這個(gè)指導(dǎo)書中,，會(huì)針對(duì)不同類型的產(chǎn)品,，描述測(cè)試的方法、測(cè)試的程序,、測(cè)試的內(nèi)容,、測(cè)試的注意事項(xiàng)等，有了這樣的指導(dǎo)書,，項(xiàng)目成員就知道一個(gè)產(chǎn)品在走出公司到客戶手中是要經(jīng)過哪些可靠性測(cè)試,，送到客戶手中的產(chǎn)品才是一個(gè)質(zhì)量信得過的產(chǎn)品，才能保證公司的品牌價(jià)值不受影響,。

　　6,、在公司的文檔管理制度中，已經(jīng)規(guī)定了產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目要提交哪些技術(shù)文檔,。這些文檔可以作為產(chǎn)品升級(jí)的基礎(chǔ),，也可以作為后來人員學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)文件，這樣也可以降低個(gè)別“牛人”對(duì)公司的影響,，因?yàn)榘凑展镜囊?，這些“牛人”腦袋中的知識(shí)已經(jīng)通過技術(shù)文檔轉(zhuǎn)化為公司的資產(chǎn)，可以在公司傳播,，員工也比較容易學(xué)到這些技術(shù)和知識(shí),，公司“牛人”少了，對(duì)公司管理是一件好事情,。

　　從案例描述中我們可以看出,，這個(gè)公司沒有針對(duì)研發(fā)管理方面建立相應(yīng)的管理體系文件，如戰(zhàn)略規(guī)劃,、流程制度,、操作指導(dǎo)，不管是從CMMI(集成能力成熟度模型)的角度來看,，還是從IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))的角度來看,，公司的管理成熟度處于最低級(jí)別的水平，在這個(gè)級(jí)別中,，主要的特點(diǎn)是公司的研發(fā)管理比較混亂,，沒有統(tǒng)一的管理流程和制度，產(chǎn)品的成功是信賴于個(gè)人的能力,，而不是基于公司的管理能力,，這種企業(yè)在中國(guó)不少，如果不從管理上下功能,，建立企業(yè)的研發(fā)管理體系,，企業(yè)想發(fā)展壯大是比較困難的事情,。

　　話又說回來，一個(gè)“空降兵”降到一個(gè)企業(yè)做管理,，如果企業(yè)的管理成熟度比較高,，那是比較幸運(yùn)的事情，但我們不能要求所有的企業(yè)都具有較高的管理成熟度,，而且公司把你招過來是想立即啟動(dòng)項(xiàng)目,，也不可能給你時(shí)間再去建立管理體系。這也是上面分析談到的,，在這種環(huán)境下,，項(xiàng)目的成功要依賴于個(gè)人的能力，就是所謂的“亂世出英雄”,。

　　如果空降到這個(gè)企業(yè)后,，如果有較好的項(xiàng)目管理能力，也是可能成功地實(shí)施項(xiàng)目,。針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目至少在以下方面進(jìn)行管理：

　　1,、確定高層在項(xiàng)目中的職責(zé)，建議高層成立評(píng)審委員會(huì),，總經(jīng)理,、副總經(jīng)理通過會(huì)議形式表達(dá)對(duì)項(xiàng)目的批示，以及承諾為項(xiàng)目提供資源,，減少項(xiàng)目經(jīng)理和每個(gè)高層單獨(dú)溝通時(shí)高層意見不統(tǒng)一給項(xiàng)目經(jīng)理帶來尷尬,。并建立和高層溝通的機(jī)制，如階段性決策評(píng)審,、例外決策評(píng)審,、項(xiàng)目雙周進(jìn)度報(bào)告等。

　　2,、要和高層溝通項(xiàng)目在公司的地位,，當(dāng)訂單項(xiàng)目和戰(zhàn)略性項(xiàng)目沖突時(shí),，確定戰(zhàn)略性項(xiàng)目的地位就顯得尤其重要,，因?yàn)檫@是能不能獲得資源的前提條件。

　　3,、制訂完整的端到端的項(xiàng)目計(jì)劃,，通過WBS識(shí)別項(xiàng)目所有的活動(dòng)，和高層協(xié)商為完成這些活動(dòng)所需要的資源,，因此試生產(chǎn)活動(dòng),、服務(wù)活動(dòng)應(yīng)是這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中的活動(dòng)。作為一個(gè)項(xiàng)目管理者,，一定要重視計(jì)劃和方案,，不要一啟動(dòng)項(xiàng)目就直接進(jìn)入開發(fā)階段,，如果項(xiàng)目沒有經(jīng)過概念階段和計(jì)劃階段直接進(jìn)入開發(fā)階段，將會(huì)給項(xiàng)目后期的實(shí)施帶來無盡的協(xié)調(diào),、溝通,、變更，甚至注定項(xiàng)目失敗的命運(yùn),。

　　4,、接手項(xiàng)目后，在WBS基礎(chǔ)上,，要識(shí)別參與的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,，形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要在決策評(píng)審會(huì)上讓高層批準(zhǔn)并承諾提供資源,。建立團(tuán)隊(duì)的職責(zé)說明,，如果有可能，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理制度一并制訂出來,，在項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)上進(jìn)行講解,。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一定要識(shí)別全，要成為真正意義的項(xiàng)目經(jīng)理,，這里的真正意義是指,，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是產(chǎn)品開發(fā)全流程的項(xiàng)目經(jīng)理，涉及的領(lǐng)域包括市場(chǎng),、研發(fā),、銷售、生產(chǎn),、采購(gòu),、服務(wù)、財(cái)務(wù)等,，只要是為了完成新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)涉及的所有領(lǐng)域都要管理起來,，讓各領(lǐng)域委派代表參加到你的項(xiàng)目中，如果有可能對(duì)項(xiàng)目核心組成員要有一定的考核權(quán)(IPD模式下的矩陣管理,，建立了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)核心代表的考核權(quán)),。

　　5、這個(gè)項(xiàng)目,，雖然你來的時(shí)候已經(jīng)立項(xiàng)了,，概念階段要做的事情還是沒有做到位，在概念階段,，應(yīng)該確定客戶的使用環(huán)境,，這個(gè)環(huán)境中電磁干擾強(qiáng)度如何，應(yīng)該把客戶的使用環(huán)境搞清楚,，為項(xiàng)目范圍識(shí)別打下基礎(chǔ),。還是上面所說的,，一個(gè)項(xiàng)目沒有經(jīng)過嚴(yán)格的概念階段和計(jì)劃階段就進(jìn)入開發(fā)階段，為項(xiàng)目失敗留下的隱患,。

　　項(xiàng)目管理在國(guó)外是科學(xué),，80%是有規(guī)律可循的;在國(guó)內(nèi)是藝術(shù)，主要靠個(gè)人魅力,、感染能力等東西,。在這個(gè)案例中，企業(yè)的低等級(jí)管理成熟度和個(gè)人項(xiàng)目管理能力的欠缺,，是導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的主要原因,。把一個(gè)項(xiàng)目真正管理好，也不僅僅需要以上幾點(diǎn)的技能,，是需要企業(yè)的管理能力和個(gè)人能力統(tǒng)一,。