從2年前開始,，電商巨頭們就開始不斷把傳統(tǒng)零售裝進(jìn)自己的「購物車」：

2014年,，阿里54億元入股銀泰百貨。

2015年,，京東43億元入股永輝超市,，后者是中國超市中最好的生鮮供應(yīng)商。

2016年,，阿里巴巴入股三江購物,，其為浙江知名連鎖超市之一。

2016年,，京東與沃爾瑪宣布超過200億規(guī)模的重磅交易,，自此京東引入重要股東沃爾瑪、拿下了1號(hào)店商城,，將「Sam’s Club」山姆會(huì)員商店搬至線上,，一系列合作正式拉開帷幕。

2017年初,，阿里發(fā)起對(duì)銀泰的私有化,，此次阿里完成控股，銀泰正式退市,；幾個(gè)月后,，阿里向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的股份，成為聯(lián)華超市第二大股東。

2017年6月,，大洋彼岸的 Amazon 亞馬遜也瞄準(zhǔn)了線下零售,，137億美元收購天然有機(jī)食品商「Whole foods」全食超市。

2017年7月,，京東與沃爾瑪達(dá)成「三通」合作，從用戶,、門店,、庫存三個(gè)方面全面打通線上下資源，宣布推出「8.8」購物節(jié),，搶占 618 與雙 11 間的窗口期,，此前，沃爾瑪10個(gè)月內(nèi)曾兩次增持京東股票,，加大合作力度,。

全球最大的三家電商的舉措，意味著線上下融合的大趨勢已經(jīng)再明顯不過,，這其間,，企業(yè)家們也紛紛為趨勢搖旗吶喊，劉強(qiáng)東提出了「第四次零售革命」,，馬云喊出「新零售」,，貝佐斯依舊每年寫一封風(fēng)向標(biāo)性質(zhì)的「致股東信」。

可以看到,，電商的對(duì)于傳統(tǒng)零售商交易標(biāo)的大多集中在商超百貨領(lǐng)域,，一方面是市場空間廣闊，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率相低,，比如生鮮電商的滲透率不到3% ,，遠(yuǎn)低于3C家電服裝等領(lǐng)域，市場上還沒出現(xiàn)一家獨(dú)大的壟斷性巨頭,，這就存在吃下多數(shù)市場的可能,；另一方面，商超百貨單價(jià)低,，頻次高,，對(duì)供應(yīng)鏈、庫存管理等有著更高的要求,，否則幾乎是無利可圖,，電商的線下把控能力有很多要學(xué)習(xí)的東西，所以,，資本合作是最佳路徑,，所以我們看到，線下零售商就這樣被安放到了電商的「貨架」之中。

一系列動(dòng)作背后,，電商與線下零售的邊界已經(jīng)越來越模糊,，大佬們都試圖從自身優(yōu)勢出發(fā)，期待獲取更多資源,，進(jìn)而完成邊界轉(zhuǎn)換的軟著陸,，不過受限于自己的基因和能量，它們「著陸」的方式卻各有不同,。

1,，京東：線上下融合背后是零售基因

從最近的京東與沃爾瑪合作說起，其業(yè)務(wù)融合是水到渠成的事,，一年前,，雙方就開始通過持股——資本市場中最牢固的合作方式越走越近，業(yè)務(wù)層面上的交叉與補(bǔ)充也不斷顯露出來,，最開始,，是1號(hào)店的重新定位，專注品類的地緣優(yōu)勢,，成為了京東商超消費(fèi)品體系重要補(bǔ)充,；山姆會(huì)員商店的加入則大幅提升的京東平臺(tái)上的海外商品品質(zhì)和SKU，前兩板斧過后,，雙方更為深度的融合正式開始,。

從公布的消息來看，京東沃爾瑪提供了一個(gè)線上下融合的「三互通」范本,，這個(gè)案例給電商+零售的結(jié)合給出了大方向,，具體來看：

1）門店互通：

京東在全國按區(qū)域劃分7大物流中心，幾百個(gè)大型倉庫,，超過6900個(gè)配送站點(diǎn),，沃爾瑪在全國有超過400家線下門店。從過去數(shù)據(jù)看,，沃爾瑪門店已經(jīng)入駐了京東到家平臺(tái),，半年來在京東平臺(tái)線上銷售額增長了4倍，平均送達(dá)時(shí)間縮短到1小時(shí)內(nèi),，門店打通基礎(chǔ)已經(jīng)完善,；京東近期將在沃爾瑪門店設(shè)立快遞自提點(diǎn)，補(bǔ)充更多收貨選擇和自提解決方案,；

從門店互通也引伸出了商品資源的互通,，這塊主要是沃爾瑪通過跨境直郵的方式增加單品數(shù)量投放到京東平臺(tái)，可以看做零售「供給側(cè)」改革,，未來也會(huì)成為雙方重點(diǎn)發(fā)力的方向,。

2）庫存互通：

庫存管理對(duì)于零售企業(yè)來說是重中之重，目前沃爾瑪與京東已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下庫存信息共享與商品存量打通。消費(fèi)者在京東平臺(tái)下單某商品后,，如果系統(tǒng)判定商品從沃爾瑪?shù)拈T店進(jìn)行配送為最優(yōu)路徑,，后臺(tái)訂單管理系統(tǒng)會(huì)下發(fā)指令給到對(duì)應(yīng)的沃爾瑪門店，隨后由沃爾瑪門店的工作人員進(jìn)行商品出庫及打包,，同時(shí)京東快遞也將在每天指定時(shí)間去沃爾瑪門店提取商品并進(jìn)行配送,。這一過程極大提高了配送效率，優(yōu)化了配送路徑,，也提升了沃爾瑪商品的庫存周轉(zhuǎn)率,。

庫存互通，是雙方在供應(yīng)鏈和后臺(tái)技術(shù)的深度探索合作,。這也映射出劉強(qiáng)東第四次零售革命的中的「基礎(chǔ)設(shè)施」論——即信息流、商品流,、資金流都會(huì)成為水電煤一樣的基礎(chǔ)設(shè)施般存在,，就這次合作來就是說，京東與沃爾瑪?shù)膫}庫,、庫存就已經(jīng)融合了到一起,，目前庫存互通合作會(huì)在北上廣深等六城展開試點(diǎn)。

3）用戶互通：

具體是消費(fèi)者在沃爾瑪全國門店購物可領(lǐng)京東優(yōu)惠券,，憑優(yōu)惠券可以低價(jià)搶購商品,，這個(gè)近期主要針對(duì)于雙方共同推出的「8.8」購物節(jié)來推廣，事實(shí)上,，在用戶互通方面在618就已經(jīng)初見端倪：沃爾瑪全球購旗艦店在當(dāng)日的銷售額達(dá)到了去年雙11日的4倍,，山姆會(huì)員商店官方旗艦店的關(guān)注人數(shù)也接近70萬；本質(zhì)上,，用戶互通是京東的線上與沃爾瑪?shù)木€下流量的相互轉(zhuǎn)化實(shí)踐,。

在我看來，三個(gè)互通合作是個(gè)有標(biāo)桿性質(zhì)真融合而非玩概念,，對(duì)于京東來說,，可以進(jìn)一步減少物流成本，提升物流效率,，帶來更好的用戶體驗(yàn),；對(duì)沃爾瑪來說，帶來了額外的線上獲客渠道,，同時(shí)加快實(shí)體門店商品的周轉(zhuǎn)率,。

之所以稱雙方是線上線下「真融合」范本，其根本原因還在于京東與沃爾瑪都為零售企業(yè),，差別是「基礎(chǔ)設(shè)施」的外在體現(xiàn)不同,，一個(gè)呈現(xiàn)在線上一個(gè)落地到門店，但本質(zhì)都是倉儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈,、品牌,、SKU管控與用戶體驗(yàn)，所以其合作的特色是：「易打通,、落地快」,。

2，阿里：「買買買」后還需時(shí)間消化

如果京東與沃爾瑪,、永輝之間的合作是加大基礎(chǔ)設(shè)施的共享和協(xié)同價(jià)值,，阿里對(duì)銀泰、三江購物,，聯(lián)華超市的動(dòng)作則更像是純線上模式對(duì)線下實(shí)體的資本并購——272億港幣私有化銀泰后,，阿里持股達(dá)到75%，完成對(duì)三江購物,、聯(lián)華超市的入股后,，也讓阿里成為后兩者第二大股東。

從運(yùn)作節(jié)奏上看,，阿里與銀泰已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)會(huì)員,、支付和商品體系對(duì)接，下一步或繼續(xù)和支付寶打通會(huì)員體系,，目前銀泰柜臺(tái)上的大多商品都能在銀泰天貓旗艦店購買,，并做到線上線下同款同價(jià)，此外就是門店購物同時(shí)也可以選擇線上快遞服務(wù),。

入股聯(lián)華超市后,，傳統(tǒng)超市希望依托阿里的數(shù)據(jù)分析能力合理安排庫存，改善經(jīng)營情況,、降低成本,，擺脫成本居高不下連年虧損的窘境，此前,，阿里曾與聯(lián)華超市最大股東百聯(lián)股份表示將在大數(shù)據(jù),、業(yè)態(tài)融合、技術(shù)研發(fā)等六個(gè)領(lǐng)域展開合作,，加強(qiáng)聯(lián)華超市競爭力,。

對(duì)「貨架」上的商超們來說，短期內(nèi)也很難改變成本結(jié)構(gòu),，融合能為自身帶來哪些價(jià)值,，還要時(shí)間驗(yàn)證，比如最近幾天聯(lián)華超市的盈利預(yù)警公告顯示：上半年將虧損400萬-500萬元,，這家全國擁有3618家門店的超市,，去年同期利潤接近300萬元,。

阿里巴巴與三江購物成立的新公司將負(fù)責(zé)鮮生店線下門店服務(wù)，要深入商超模式,，線上下融合是關(guān)鍵問題,，阿里早已經(jīng)意識(shí)到純線上模式的弊端，進(jìn)而也在這幾年大力投入線下資源,，「盒馬鮮生」這是在這個(gè)背景下誕生,，其與三江購物未來將產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

不過,，先天依靠流量,、過了多年舒服日子的阿里對(duì)線下的把控并沒有預(yù)想的快， 在銀泰百貨CEO陳曉東看來,，阿里私有化銀泰之前,，對(duì)接進(jìn)展緩慢，尤其是會(huì)員通方面：「不是難在技術(shù),，而是利益重新分配上,，每個(gè)公司都把會(huì)員認(rèn)為是自己的核心，雙方在做賬號(hào)打通時(shí),，基于商業(yè)的決定因素大于技術(shù)層面的因素」。

這其實(shí)恰恰也反映出了模式不同帶來的「性質(zhì)」不同——純線上電商模式在完成了互聯(lián)網(wǎng)上半場的跑馬圈地后,，再難以打開流量增長入口,，鑒于商超品類的沃土有待開墾，必然要壓重注入局,，收購,、入股等一系列動(dòng)作也就在所難免，不過盡管現(xiàn)金充足財(cái)技高明,，但面對(duì)陌生的線下戰(zhàn)場時(shí)仍然需要有相當(dāng)?shù)臅r(shí)間來適應(yīng)調(diào)整,，這個(gè)窗口過不去，就很真正意義上做到「線上下融合」,。

從這個(gè)角度來看,，阿里有野心，有資金,，短期內(nèi)更注重資本層面的入局占地,，不過在「買買買」過后，還需要時(shí)間消化才能轉(zhuǎn)為自身的能量,，所以會(huì)存在「方向發(fā)散,，落地較慢」等問題。

3,，亞馬遜：上天入地,，理想豐滿

今年6月中旬亞馬遜一筆137億美金的交易成為其迄今最大的一筆收購,，對(duì)象是在國內(nèi)知名度不高，但在美國非常有代表性（常與沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑢?duì)比）的Whole foods 全食超市,，后者主推天然有機(jī)食品,，崇尚吃的更健康，客單價(jià)遠(yuǎn)高于普通超市,，全美范圍內(nèi)鋪設(shè)了400多個(gè)門店,，選址也都坐落在美國高收入地區(qū)的黃金地段，總的來說,，Wholefoods 就是高端消費(fèi)的標(biāo)桿,。

137億的價(jià)格甚至比當(dāng)年谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)還高了12億美金，不過業(yè)界都認(rèn)為亞馬遜撿了個(gè)大便宜：一方面,，全食超市有著年160億美金的銷售額,，自身有不少忠實(shí)用戶；另一方面,，1978年成了的這家老品牌因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)渠道與新技術(shù)上的孱弱而倍受股東壓力,，亞馬遜此時(shí)進(jìn)入，不但大幅補(bǔ)充了自身的線下供應(yīng)鏈和實(shí)體門店資源,，也給了貝佐斯不少施展技術(shù)的空間,。

不少人猜想，亞馬遜將很快利用自己的技術(shù)來升級(jí)全食超市,，有可能未來的 Wholefoods 都成為了「Amazon Go」無人零售店,，徹底解放（或者叫淘汰）掉了收銀員等職業(yè)，盡管亞馬遜還沒有落地實(shí)踐,，不過這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于Amazon Prime會(huì)員,、2小時(shí)送達(dá)服務(wù)、乃至Alexa語音助手都會(huì)帶來不小的推動(dòng)作用,，另一方面,，也給了商超領(lǐng)域的老對(duì)手沃爾瑪、好市多等傳帶來不小壓力,。

事實(shí)上,，亞馬遜從早期的網(wǎng)絡(luò)書店到現(xiàn)在零售巨頭，走的也是一條線上線下融合的路徑——它有著遍布美國的倉儲(chǔ)物流,，應(yīng)用了無人機(jī)等科技工具,，有著精通人性的推薦算法，以及長期以來貝佐斯所推廣的「先打好基礎(chǔ)設(shè)施做好用戶體驗(yàn)再談?dòng)沟摹鸽娚淌ソ?jīng)」理論,，這幾年的動(dòng)作也是貝佐斯的情懷的體現(xiàn)：Blue Origin 上天,，Whole Foods 入地。

綜上,，我們可以看到國內(nèi)的京東,，阿里巴巴以及美國亞馬遜在「零售大融合」時(shí)代的動(dòng)作,，他們有的走的更快，有的走的更遠(yuǎn),，但大方向都是打通零售的邊界,，或者未來幾年后，商超將會(huì)有以更多的形式出現(xiàn)用戶面前,。