在4月亞馬遜股價(jià)首次突破900美元時(shí),，大家就在預(yù)測(cè),，如果亞馬遜的股價(jià)能達(dá)到1000美元，而在此期間比爾·蓋茨的財(cái)富不再增加,，持有亞馬遜8200萬(wàn)股的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯就將超越蓋茨成為新的世界首富?，F(xiàn)在，亞馬遜股價(jià)目前已逼近1000美元了,，并且還在一直上漲,。

1997年5月15日，亞馬遜正式IPO,，上市首日其股價(jià)就從18美元漲至23.5美元,，公司市值也順勢(shì)躥升至5.6億美元。在隨后的20年中,，亞馬遜的股價(jià)漲了490倍,。

20年前,，當(dāng)亞馬遜在紐交所敲鐘的時(shí)候，他們說(shuō)自己是世界上最大的書(shū)店,，美國(guó)最大的實(shí)體書(shū)店Barnes & Noble對(duì)這種說(shuō)法進(jìn)行了公開(kāi)的譏諷,。

不過(guò)，上市20年后,，亞馬遜早已改頭換面,，它們市值僅次于蘋(píng)果、谷歌和微軟三巨頭,，而當(dāng)時(shí)對(duì)亞馬遜頗為不滿(mǎn)的Barnes & Noble,，市值僅為亞馬遜的八百分之一。

大家完全沒(méi)有必要對(duì)錯(cuò)過(guò)這樣一家公司而懊惱,，因?yàn)檫B巴菲特都看走眼了,。他最近表示：“我真的沒(méi)有預(yù)料到亞馬遜的今天。我敬佩貝索斯,，而且敬佩很久了,，但真的沒(méi)有想到他們會(huì)像今天這樣成功?！?/p>

巴菲特承認(rèn),，當(dāng)初沒(méi)有投資亞馬遜是巨大的失誤。他說(shuō)：“我完全錯(cuò)失良機(jī),?！卑头铺胤Q(chēng)，他低估了貝索斯的才能,，對(duì)貝索斯的戰(zhàn)略眼光也持懷疑態(tài)度,。

大家現(xiàn)在看到的都是對(duì)成功者的贊美,，其實(shí)回到2000年前后，志得意滿(mǎn)的貝索斯剛登上時(shí)代周刊封面,，旋即互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,，亞馬遜投資 pets.com、gear.com 等網(wǎng)站接連失敗,，損失巨大,，股價(jià)下跌90%，面對(duì)撒腿就跑的投資者和不斷擴(kuò)大的虧損,。貝索斯開(kāi)始反省自己的公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中犯下的錯(cuò)誤，他在拜訪了 Costco 的創(chuàng)始人之后,，學(xué)習(xí)到了一件事：一切從客戶(hù)的需求出發(fā),，不斷地為客戶(hù)提供價(jià)值,。

客戶(hù)說(shuō)的每一件事都很重要

在亞馬遜，有一種類(lèi)型的電子郵件經(jīng)常引起員工恐慌,。

杰夫·貝索斯有一個(gè)公開(kāi)的電子郵件地址[email protected],。他不僅會(huì)閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工,，只加上一個(gè)英文字符：一個(gè)問(wèn)號(hào),。

一旦接到貝索斯帶著問(wèn)號(hào)的電子郵件，亞馬遜員工的反應(yīng)就像發(fā)現(xiàn)了定時(shí)炸彈,。他們通常只有幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)解決這位首席執(zhí)行官標(biāo)出的事項(xiàng),，并針對(duì)事件原因準(zhǔn)備好周全的解釋?zhuān)麄兊?span>回答將會(huì)由一連串管理人員審閱，然后才呈交貝索斯本人,。

這種“升級(jí)郵件”是貝索斯確?？蛻?hù)聲音總能被公司聽(tīng)到的獨(dú)有方式。讓人難忘的一次“升級(jí)郵件”事件發(fā)生在2010年底,。貝索斯得知,，瀏覽過(guò)亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類(lèi)”欄目中潤(rùn)滑劑產(chǎn)品的客戶(hù)會(huì)收到推銷(xiāo)各種凝膠及其他性愛(ài)輔助產(chǎn)品的定制化電子郵件。電子郵件營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)收到貝索斯發(fā)來(lái)的問(wèn)號(hào)后,，知道這個(gè)話(huà)題很微妙,，緊張地準(zhǔn)備做出解釋。亞馬遜的直接營(yíng)銷(xiāo)工具采取的是分散式管理,，品類(lèi)經(jīng)理可以針對(duì)曾瀏覽特定產(chǎn)品類(lèi)別但并未購(gòu)買(mǎi)的顧客進(jìn)行郵件推銷(xiāo),。這樣的活動(dòng)做法往往會(huì)奏效；它們?yōu)閬嗰R遜帶來(lái)了上億美元的銷(xiāo)售額,。不過(guò)在這個(gè)潤(rùn)滑劑營(yíng)銷(xiāo)郵件問(wèn)題上,，一位低階產(chǎn)品經(jīng)理越過(guò)了適當(dāng)?shù)慕缦蕖５珷I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)沒(méi)能得到發(fā)出解釋郵件的機(jī)會(huì),。貝索斯要求親自會(huì)面,。

在美國(guó)西雅圖的亞馬遜總部，負(fù)責(zé)北美零售業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁杰夫·威爾克,、負(fù)責(zé)消費(fèi)品業(yè)務(wù)的副總裁道格·赫靈頓和主管全球營(yíng)銷(xiāo)的副總裁史蒂夫·舒爾在會(huì)議室里等著,，直到貝索斯輕快地走了進(jìn)來(lái)。他以慣常的“大家好”作為會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)白,，然后就說(shuō)：“那么,，史蒂夫·舒爾發(fā)送了有關(guān)潤(rùn)滑劑的郵件?！必愃魉股鷼獾臅r(shí)候喜歡說(shuō)“等我五分鐘”,，然后就是他的熱帶風(fēng)暴式情緒發(fā)泄。但這次不一樣,。他一直站著,。他的眼睛緊盯著舒爾,，后者的部門(mén)負(fù)責(zé)電子郵件營(yíng)銷(xiāo)?！拔蚁Ｍ汴P(guān)閉這個(gè)渠道,，”他說(shuō)，“一封該死的郵件都用不著發(fā),，我們也能打造一家1000億美元的公司,。”

眼中只有星辰大海

接下來(lái)是一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)吵。亞馬遜的公司文化素以當(dāng)面爭(zhēng)執(zhí)而聞名,，這正是從貝索斯開(kāi)始的,。貝索斯認(rèn)為，當(dāng)各種觀點(diǎn)和看法互相碰撞時(shí),，真理自然會(huì)浮現(xiàn)出來(lái),。威爾克和他的同事認(rèn)為，潤(rùn)滑劑在超市和雜貨店都能買(mǎi)到,，沒(méi)什么讓人尷尬的,。他們還指出，亞馬遜通過(guò)這類(lèi)電子郵件實(shí)現(xiàn)了可觀的銷(xiāo)售額,。貝索斯毫不在意,；無(wú)論多少收入都不值得以損害客戶(hù)的信任為代價(jià)?！斑@里誰(shuí)能站出來(lái)關(guān)閉這個(gè)渠道,？”他厲聲問(wèn)道。

最終他們妥協(xié)了,。某些類(lèi)別產(chǎn)品,，比如衛(wèi)生和個(gè)人護(hù)理的電子郵件營(yíng)銷(xiāo)將終止。公司還決定打造一個(gè)集中式的過(guò)濾工具,，確保品類(lèi)經(jīng)理不能再就敏感產(chǎn)品展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo),，這樣一來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)的適當(dāng)性問(wèn)題就不再取決于個(gè)人品味,。亞馬遜員工的每日生活都伴隨著這樣的應(yīng)急演習(xí),。“為什么整個(gè)團(tuán)隊(duì)都得突然停止手頭一切工作,，只為了應(yīng)對(duì)一個(gè)問(wèn)號(hào)郵件,？”一名員工曾經(jīng)在公司的半年度大會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題。那次大會(huì)在西雅圖有1.7萬(wàn)多個(gè)座位的KeyArena籃球館舉行,?！翱蛻?hù)說(shuō)的每一件事都很重要，”威爾克回答，“我們對(duì)每件事情都要調(diào)查,，因?yàn)樗鼈兏嬖V了我們流程上的某些東西,。這是客戶(hù)為我們做的審計(jì)。我們將客戶(hù)當(dāng)成寶貴的消息來(lái)源,。”

這是亞馬遜內(nèi)部日常生活中的矛盾之一：這個(gè)公司幾乎所有的重大決定都依賴(lài)于標(biāo)準(zhǔn),，比如是否推出或取消一些功能,，或者一個(gè)新流程是否能消除所在運(yùn)營(yíng)中心效率低下的情況。但這些客戶(hù)報(bào)告的隨機(jī)事件（與那些客觀,、確鑿的數(shù)據(jù)完全相反）也能改變亞馬遜的路線(xiàn),。

慈不掌兵

貝索斯讓人感覺(jué)不設(shè)防的一個(gè)地方是他的大笑——脖子后仰，發(fā)出富有感染力的歡樂(lè)宏亮的笑聲,。他經(jīng)常大笑,，即使其他人都不覺(jué)得有什么可笑的地方。這笑聲會(huì)讓人嚇一跳,。

“魯部長(zhǎng)是吧,？哈哈哈哈哈哈哈哈”

科技行業(yè)大佬身上從來(lái)就不缺乏情緒爆發(fā)的時(shí)刻。史蒂夫·喬布斯對(duì)待蘋(píng)果公司下屬反復(fù)無(wú)常的態(tài)度與其對(duì)客戶(hù)的清晰見(jiàn)解一樣出名,。他會(huì)在電梯里開(kāi)除員工,，朝表現(xiàn)不佳的管理人員大喊大叫。比爾·蓋茨也曾在微軟上演經(jīng)典式發(fā)脾氣劇幕,；接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的愛(ài)好,。英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴(yán)厲、令人生畏,，下屬曾經(jīng)在績(jī)效評(píng)估時(shí)暈了過(guò)去,。

貝索斯也完全符合這種情形。他的沖勁和大膽經(jīng)常會(huì)掩蓋領(lǐng)導(dǎo)理念的其他素質(zhì),，比如建立公司共識(shí),、促進(jìn)公司行為禮儀。雖然他在公共場(chǎng)合可以很有魅力,、極具幽默感,，但私底下他爆發(fā)的狀態(tài)讓一些下屬說(shuō)他是瘋子。如果一位同事未能滿(mǎn)足貝索斯嚴(yán)苛的要求,，就會(huì)觸發(fā)他的瘋狂模式,。要是一名雇員在最緊要的關(guān)頭沒(méi)有給出適當(dāng)?shù)拇鸢富蛟噲D糊弄過(guò)關(guān)，或者搶別人的功勞,，以及表現(xiàn)出內(nèi)部爭(zhēng)斗的苗頭,、顯得不可靠或意志薄弱——貝索斯前額就會(huì)爆出青筋，口不擇言,。在這種時(shí)候,，他會(huì)極盡夸張與嚴(yán)苛,。多年來(lái)，他發(fā)出過(guò)不少令人心驚膽寒的斥責(zé),。以下是他最具殺傷力的一些言論,，由亞馬遜老員工收集并轉(zhuǎn)發(fā)：

一些亞馬遜員工提出了他們的理論,，認(rèn)為貝索斯與喬布斯,、蓋茨和甲骨文聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·埃利森一樣，缺乏同情心,。因此,，他將員工作為可消耗的資源對(duì)待，從不考慮他們的貢獻(xiàn),。而這一點(diǎn)又讓他能夠冷漠地分配資本和人力,，作出超級(jí)理性的商業(yè)決策，而其他的管理者或許會(huì)在考慮時(shí)摻雜情緒和人際關(guān)系的因素,。他們還承認(rèn),，貝索斯主要關(guān)注的是提升公司的業(yè)績(jī)及客戶(hù)服務(wù)，人事問(wèn)題是第二位的,?！八⒉皇且哉勰ト藶闃?lè)，”在亞馬遜任職十幾年的管理人員吉姆·拉其米勒說(shuō),，“他不是那種人,。杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢?！?/p>

令員工既驚異又惱火的是,，貝索斯的批評(píng)幾乎總是切中要害。布魯斯·瓊斯曾任亞馬遜副總裁,，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì),，他說(shuō)自己曾領(lǐng)導(dǎo)由5位工程師組成的團(tuán)隊(duì)，要想辦法提高運(yùn)營(yíng)中心工人的行動(dòng)效率,。這個(gè)團(tuán)隊(duì)為此花了9個(gè)月時(shí)間,，然后將他們的成果交給了貝索斯?！拔覀兊奈募龅煤芷粒總€(gè)人都準(zhǔn)備好了,?！杯偹拐f(shuō)。貝索斯看了文件說(shuō)：“你們?nèi)e(cuò)了,?！比缓笳酒饋?lái)開(kāi)始在白板上大書(shū)特書(shū)。

“他在控制理論和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)方面沒(méi)有一點(diǎn)背景,，”瓊斯說(shuō),，“他在分銷(xiāo)中心方面只有過(guò)很少的經(jīng)驗(yàn)，從未長(zhǎng)時(shí)間親臨現(xiàn)場(chǎng),?！钡愃魉乖诎装迳弦灰涣谐鏊睦碛桑摇八麑?xiě)下的所有糟糕的地方都是真實(shí)無(wú)誤的”,。瓊斯說(shuō),，“要是我們能證明他錯(cuò)了還好受點(diǎn)兒，但我們證明不了,。那是與杰夫交流時(shí)通常會(huì)發(fā)生的情形,。他有這種難以置信的能力，對(duì)于與他毫無(wú)關(guān)系的事情理解力極強(qiáng),，而且他會(huì)絕對(duì)無(wú)情地表達(dá)這一點(diǎn),。”

瓊斯還舉了另一個(gè)例子,。2002年,，亞馬遜改變了盤(pán)點(diǎn)存貨的方式，從后進(jìn)先出方式改為先進(jìn)先出方式,。這一變化讓亞馬遜可以更好地區(qū)分自己的存貨與合作伙伴,，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百貨公司(Target)等所有并存放在運(yùn)營(yíng)中心的存貨。瓊斯的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這個(gè)復(fù)雜的任務(wù)，由于系統(tǒng)軟件存在漏洞,，因此,，有幾天非常艱難，其間亞馬遜的系統(tǒng)無(wú)法確認(rèn)任何營(yíng)收,。第三天,，瓊斯正在匯報(bào)這一轉(zhuǎn)換期的最新情況時(shí)，貝索斯大發(fā)雷霆,?！八f(shuō)我是‘不折不扣的白癡’，還說(shuō)他不知道自己為什么在公司里雇用像我這種白癡,，并且說(shuō)‘我需要你清理你自己的部門(mén)’,，”瓊斯回憶道，“他絲毫不留情面,。我差點(diǎn)就辭職了,。我是他的一項(xiàng)沒(méi)有發(fā)揮作用的資源。1小時(shí)后,，他又成了平時(shí)那個(gè)熟悉的家伙,，要不是這樣，情形可能就不一樣了,。我從未見(jiàn)過(guò)像他這樣善變的人,。”

在人事上的果敢曾經(jīng)令亞馬遜度過(guò)了最艱難的時(shí)期,。

2000 年,，貝索斯裁員150 人，并聘用懂得如何更有效經(jīng)營(yíng)公司的新經(jīng)理人,，采取財(cái)政緊縮政策,，要求所有重大采購(gòu)都要經(jīng)最高管理層批準(zhǔn)。

2001 年,，貝索斯提出業(yè)務(wù)重組計(jì)劃后,，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員,，占總?cè)藬?shù)15%;同時(shí),，合并了位于西雅圖的辦公場(chǎng)所。 2000年后亞馬遜人效出現(xiàn)大幅上升,，截至2002 年,，亞馬遜每位員工創(chuàng)造營(yíng)收52.5 萬(wàn)美元，相比2000 年增長(zhǎng)71%,；而2002 年傳統(tǒng)零售 商巴諾書(shū)店人效是亞馬遜的五分之一,，且沒(méi)有明顯增幅,。2001 年，亞馬遜的行政管理費(fèi)用大幅下降,，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美 元,，降幅達(dá)21%。其行政管理費(fèi)用也在2000 年后逐漸下滑,，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%,，之后保持低于2% 的占比。

貝索斯在用人方面一直別出心裁,，他雇用來(lái)自計(jì)算機(jī),、文學(xué)等不同領(lǐng)域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技,，擁有獨(dú)特的興趣愛(ài)好和想法,。貝索斯認(rèn)為這些人可以活躍工作氣氛并不斷提高聘用門(mén)檻。

CEC | 總結(jié)一下

故事會(huì)完畢,，其實(shí)我們認(rèn)為亞馬遜真正成功的秘訣只有兩條：

• 不忘初心,。從上市的第一天，貝索斯就立志于推動(dòng)社會(huì)效率的提高,。亞馬遜做的所有一切，都不是為了賺錢(qián),，而是給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值,。從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)的初心，到今天也獲得了巨大的回報(bào),，這是亞馬遜的不變,。

  
  

• 自我革命和創(chuàng)新。從最初的網(wǎng)上書(shū)店,，到網(wǎng)上電商,，再到Kindle的推出，Prime Service,，流媒體,，智能硬件，AWS以及無(wú)人機(jī)送貨等,。亞馬遜每隔幾年都在創(chuàng)新,。而且會(huì)給予這個(gè)創(chuàng)新周期很長(zhǎng)的時(shí)間。

《星際迷航 3》里,，有一個(gè)巨丑無(wú)比的外星人,，就是貝索斯演的

亞馬遜公司作為一家商店，與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng),；作為一家設(shè)備生產(chǎn)商,，與蘋(píng)果公司對(duì)抗,；作為一家數(shù)據(jù)服務(wù)提供商，則與IBM比拼,，甚至,，他還造火箭和馬斯克競(jìng)爭(zhēng)?？雌饋?lái),，世界首富的位置已經(jīng)被他鎖定了。