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本文分為三個部分，第一部分是方巍關于國美對新零售的思考與實踐的分享,；第二部分是王高教授就零售業(yè)態(tài)的演變及未來的發(fā)展方向進行點評和分享,；第三部分為虎嗅選取的精彩問答，問題尖銳,，有些也許沒有答案,，但更能引發(fā)思考。更詳細的全部圖（PPT）文分享,、腦圖整理,，以及深入問答，歡迎點擊閱讀原文,，加入虎嗅會員解鎖全文,。十幾年前，我加盟國美的時候,，市場供不應求,，國美電器作為一個電器行重新搭了一個場景，就是“價格屠夫”,。大家通過供應鏈把價格打到最低,，形成了自己的一個場景，因為價格便宜而形成了流量,。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后,，用戶能夠在市場上看到比電器行還便宜的商品，而且在網(wǎng)上就能交易,，消費者不會再選擇在地面商店購買了,，原有地面場景的蓋被互聯(lián)網(wǎng)技術掀開了,。掀開了以后，在零售領域,，百貨和家電都發(fā)生了很多變化,，過去的商場價格下降了57%，國美電器同店總體下降了10%左右,。我們自己也分析過,，用戶流量逐步從商場到了網(wǎng)上；也有一部分的人群,，進入到了新的線下場景,，比如說家具賣場、活躍的新興賣場,，國美電器行可以說是腹背受敵,。同時，互聯(lián)網(wǎng)也到了增長瓶頸,，50%的高速增長區(qū)間已經(jīng)結束,，總體來說處在一個30%的相對快速增長時期。用戶也發(fā)生了變化,，過去還是吃飽肚子,，現(xiàn)在則是追求個性化的東西。過去國美的流量實際上是因為商品價格便宜,，現(xiàn)在國美的策略不是經(jīng)營商品,，而是經(jīng)營客戶。也就是說用戶想要什么,，我就給他什么,。國美在謀求一些變化，原有的場景會變化,，新的場景遍布400多個城市，1600多個門店,，新舊交織形成了線上線下的穿行,。與用戶的接觸方面,，用戶能不能體驗到適合他的產(chǎn)品和服務才是關鍵,，強大的選品能力能讓平臺更豐富，這個邏輯是有頭有尾的,。用戶線上提出需求,，形成我們的價值體現(xiàn)，中間把商品服務推進,，然后形成一個線上線下的場景化進程,，這就是國美“社交+商務+利益分享”的邏輯,，下面各塊具體來說一說。實際上國美在打造一架飛機,。國美前端就是入口端,，過去入口端是家電零售，現(xiàn)在希望把這個入口端演變成一個以家為軸心的解決方案提供商,。家有三條主線,，家電、家居和家裝,，一共有4.5萬億市場容量,。三年前中國人廚房裝修花不到一萬美金，有廚柜,、冰箱就行了,。但美國和歐洲的中產(chǎn)大約會花費三萬美金到三萬歐元，因為他們是把廚衛(wèi)作為一個整體來設計的,。之前很多人去日本買馬桶蓋,，現(xiàn)在會選擇一個整體的日式衛(wèi)浴體系，包括自動加熱不起霧的鏡子?，F(xiàn)在用戶需求發(fā)生了變化,，用戶不想一件件買東西了,，而是更傾向于一體化設計，比如門廳一體化設計,，廚房一體化設計,，衛(wèi)浴一體化設計等。所以以家為軸心的解決方案提供商是國美未來發(fā)展的重點,。我們可以看到國美在這里面也開始有了智能型商品,。這個相當于國美自己開始有了一些選品能力跟自營能力。智能的產(chǎn)品實際上是國美設想的,，國美供應鏈帶有自己的選品,，我們看到用戶有這樣的需求，我們就開始進行定制,，推給用戶,。兩個機翼是線上和線下的融合點,，要打通資金流,、商品流和物流。現(xiàn)在國美用一個國美Plus的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,，把線下門店進行了連接,。我們到實體門店所看到的商品,，所有的物流服務、后臺信息都是統(tǒng)一的,。要想坐上這個飛機,，必須是三流統(tǒng)一：商品流、物流和資金流,。從供應端來講,，是物流端、服務端,、支付端和信息端的打通,，也就是說線上線下場景的后臺是統(tǒng)一的，無論從線上還是線下下單,，消費者所享受的售后服務,，包括可視化的訂單，全部都是統(tǒng)一的,。說到底,，三流統(tǒng)一的軸心就是后臺的統(tǒng)一。
前臺是雙向溝通,，我們現(xiàn)在叫立體店,，線上線下的融合場景。比如說目前線下主要以體驗為主,，我們希望賣場不再是一對一賣商品,，而是做成吃喝玩樂的賣場，通過吃喝玩樂來讓大家產(chǎn)生消費欲望,。如果有更豐富的商品無法在門店擺放,，就通過線上的平臺選品,，所以線上線下商品是融合的,，線下是體驗性的,，線上是海量性的。比如在場景化里面,，現(xiàn)在的賣場開始有了整體廚房和家裝，通過家裝給大家做整體的設計,，比如說對衛(wèi)浴,、廚房，包括門廳進行整合設計,。實體店的老模式是消費者來到賣場,，通過動線讓他們?nèi)ナ浙y臺去交款,，用戶所有的行為是無法被記憶的。阿里和京東,、萬達,，現(xiàn)在所謂的線上線下打通基本上都是用一些移動的自助收銀方式，大家開始在這里面做選品和推薦,。而國美自己開發(fā)了一套設備——國美Plus,。我們開始引入Wi-Fi，通過Wi-Fi可以看到消費者的熱力圖,，但是熱力圖不能代表每個用戶的行為和需求,。同理餐館用iPad來點餐，就是希望可以記錄顧客點餐的過程,，本質的目的都是要記錄用戶的消費行為,。形成數(shù)字化的過程中，核心是要記錄用戶線上線下的需求,，對用戶做進一步分解,。還有服務平臺的可視化、發(fā)票和說明書的電子化,，通過這些讓大家把紙質的東西都去掉,，甚至用社區(qū)的方式，形成一個黏性,，調(diào)動用戶不斷地使用APP。國美原來是一個家電賣場,，大家很熟悉“買電器到國美”這句話,，現(xiàn)在我們希望把口號變成“玩到國美”,，把國美變成生活的體驗館,，和用戶形成互動。所以國美提出了“6+1”的新零售戰(zhàn)略,，“用戶為王,，產(chǎn)品為王，平臺為王,，服務為王,，分享為王,，體驗為王”，原來依靠商品低廉的路子要變,。終極目標落到體驗為王,，讓用戶通過體驗產(chǎn)生好的感覺,，這樣我們的賣場就有了生命力。國美的賣場開始娛樂化：我們把中央電視塔下面的大中店,、東邊的西壩河,、還有北邊馬甸的大中和國美進行了改造，搭建了電競,、網(wǎng)咖,、餐吧和烘焙場景，還引進了中國第一個VR電影院,。為什么要引入電競,？我們希望只要玩家想玩的時候就可以到國美。我們還組織電競比賽,，設備上全用戴爾的電競機,，再加上60寸的電視。為什么要花這么大的成本,？本來很多人都認為這么大的電視機在家里沒什么用,，國美是通過體驗的方式讓用戶感受聚客的娛樂活動，讓用戶自己發(fā)掘新的消費需求,，以這種方式來賣產(chǎn)品,。還有烘焙教室，我們做了很多烘焙體驗,，讓消費者感覺不是在買商品,，而是購買一種生活的享受，產(chǎn)生了需求以后,，順帶把這些東西買回家去,。所以我們致力打造的是娛樂性和休閑性的賣場，一年多下來打造200多家這樣的店,。第一家VR電影院我們建在馬甸大中店,，同時，我們也引入了一些內(nèi)容,，讓大家感覺到不是買電器才能到國美,，生日晚會還有聚會party都可以到國美。國美以前是用營銷來打開局面,，現(xiàn)在要通過圈子不斷跟用戶建立關系。以前“社交+商務”是無法組合的,，社交可能是騰訊,，電商就是電商，現(xiàn)在在慢慢融合，我們可以做個性化的分解,，推出相應的場景。我們做出了兩個改變：1.App的功能整合,。把國美所有的入口,，不管線上的線下的都整合到一個APP——“國美Plus”里面。國美Plus不僅是電商,，而且是“社交+商務+利益分享”的產(chǎn)品,。用戶需要群體化和圈子化，用圈子劃分成不同的人群,，玩無人機或者是愛好體育的,，不同的人在這里分享了不同的路徑。2.鼓勵分享,。我們通過分享的邏輯,，做成了一些種子，我們管它叫“美店”,。 作為國美Plus平臺特有的功能,，用戶在國美Plus上可以一鍵開通美店，上架國美Plus平臺上的商品,，利用朋友圈進行美店推廣,、拓展，無需任何成本就可以輕松成為美店店主,。這樣整個國美就變成了一個立體店,，不僅可以在門店里面推廣，還可以通過運營門店,，給大家推廣相應的服務,。 用戶需求、關注點和品牌訴求都發(fā)生了變化,，原來我們只解決價格問題和商品的敏感問題,。但現(xiàn)在國美提供一個圈子，比如說有些人可能玩無人機,，志同道合的人聚在一塊形成一個圈,，這個過程中產(chǎn)生新的消費。所以社交不是雜糅的社交,，而是有目的性的圈層社交,。飛機的后端就是服務?，F(xiàn)在的商家不想一臺一臺賣商品,，想組合性地賣商品。但無論怎樣組合，都是低頻次,，怎么把低頻演變成高頻呢,？必須依靠高頻的服務帶動低頻的商品，京東最早就是依靠良好的物流,、商品質量和售后把口碑帶動起來的,。國美希望通過整體的家電維修，或者家政,、家教服務做一個鏈接,。我們通過國美管家（ 國美互聯(lián)網(wǎng)旗下的服務平臺，為用戶提供家電維修,、家電清洗等上門服務）調(diào)動社會上的資源來做售后,，實際上我們在打造一個自己的服務鏈。比如北京的環(huán)境問題,，所有人都很關心的有兩點,，一個是水質，一個是空氣,。我們在給家里的廚電來做套購的時候,，店里面展示監(jiān)控飲水機水質的過程，這個裝置一經(jīng)打開,，跟消費者的手環(huán)進行連接,，消費者就可以實時看到家里面水質、空氣質量的變化,。通過對水質和空氣質量的監(jiān)測,，形成新的服務端口，國美可以定期給用戶清洗空氣凈化器和凈水器,，通過與用戶不斷高頻的聯(lián)系,，形成跟顧客的一個連接點。用高頻的服務來帶動低頻的發(fā)展,，這是整個國美線上線下融合的思路,，也是國美新零售戰(zhàn)略里面的核心點。國美嘗試著慢慢通過服務逐步變成一個后服務商,，然后通過服務再形成利潤,，如果能形成后服務里面的服務鏈，那有可能很多電器類的方案是我們免費給大家提供的,。我覺得國美是慢慢在變成一個無邊界的一個體驗性的賣場,，而通過服務來形成方案提供者，就是國美的故事,。今天有機會跟大家分享,，希望大家多關注國美,，多看到我們的一些變化，多品鑒賣場的一些變化,，也希望大家給我們多提寶貴的意見,，謝謝大家！王高教授在本次分享中,，通過分析零售業(yè)業(yè)態(tài)變化和發(fā)展趨勢,，指出了國美等傳統(tǒng)零售商在轉型中面臨的挑戰(zhàn)和未來的發(fā)展方向：第一，在中國零售業(yè)態(tài)變化非?？欤ヂ?lián)網(wǎng)對顧客購買決策的影響變大,。國美的角色由最開始對傳統(tǒng)百貨店的挑戰(zhàn)者,，轉變?yōu)椤皟r格屠夫”的勝利者。又在電商崛起過程中,，被京東等電商平臺當作挑戰(zhàn)的對象?，F(xiàn)在電商行業(yè)也進入成熟期，開始布局線下業(yè)務,。國美反過來以一個“挑戰(zhàn)者”的姿態(tài),，在新零售的戰(zhàn)場發(fā)起攻擊?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后,，顧客獲得產(chǎn)品信息更方便、全面,。面對電商的優(yōu)勢,，線下門店原有的信息價值降低，要生存和發(fā)展,，出路在哪里,？第二，如何“為顧客提供購買之外的價值”,？下一個階段零售業(yè)態(tài)線下和線上的融合和打通是必然的,，雙方為了流量增長而相互進入和共存。現(xiàn)在更多的是互聯(lián)網(wǎng)公司收購線下終端,，將來電商的差異化一定在線下而不在線上,，即配送、安裝等服務,。從這個角度看,，線上電商也必然加大線下投資。京東的直營配送和阿里的菜鳥物流就是這一趨勢的體現(xiàn),。對于線下門店,，你能為顧客帶來怎樣的價值，而線上卻做不到？市場最關鍵的是流量,，傳統(tǒng)零售怎么重新構建流量,？如果只把自己當成一個售賣場所，可能沒有希望,，因為商品趨同,，價格甚至不占優(yōu)勢。在這個階段,，提升體驗更加重要,。這里所說的體驗，一定要超出“觸摸”,、“試穿”等簡單的層面,，要讓顧客覺得體驗才是目標，而購買商品只是附帶結果,。這種體驗一定不要局限于所銷售的產(chǎn)品和服務,，而是要自然而然地把產(chǎn)品設計到體驗場景當中。比如臺灣的誠品書店,，日本的蔦屋,，人們?nèi)ツ抢镂幢厥菫榱俗x書，但是通常離開時都會買上幾本書,。誰能夠創(chuàng)造卓越的體驗,，誰就擁有客流，誰就擁有零售的未來,。Q1:第一,，新零售這個概念各說各話，我想請二位從你們的角度,，用最短的一到兩句話解讀新零售的要害或者是核心,。方巍：新零售簡單來說,，從我的角度來看,，第一場景要豐富，從單一場景變成多元場景,，多元場景已經(jīng)跨越了時空,，地面店、網(wǎng)店和微店,，三面一體來進行,。第二打破時間限制，24小時提供服務,。第三,，要用互聯(lián)網(wǎng)的技術形成驅動,，形成精準的營銷方式。王高：如果看下一個階段,，我的想法跟方總很像，線下和線上的融合是必然的,，真正下一波發(fā)展,，應該是體驗帶動銷售，而不是銷售帶動體驗,。實際上這個目標發(fā)生了變化,，體驗可能是你的目標，銷售是結果,，而不是為了銷售而銷售,。王高：這個問題我也反復問方總和國美的高層,，這些變化對線下是新命題。我們知道做零售賺錢非常不容易,，利潤超過5%都很難,，所以有嚴格的投入產(chǎn)出比計算，稍稍一松利潤就沒有了,。但是在嘗試新業(yè)務的時候,，不能用老業(yè)務的邏輯,，新業(yè)務需要資金支持和單獨的考核機制,，允許試錯,、糾錯和新的嘗試。你的問題,，沒有人有答案，誰在前面,，誰就能學得快,、走得快,。先落地,，再慢慢占有市場。我覺得將來的格局不是誰想的,，更多的是誰跑在前面,，更早把模式落地并固化下來，誰就能占據(jù)先機,。就像有一千家公司可以做出阿里和京東的技術,，但阿里和京東已經(jīng)執(zhí)行落地了，別人再來已經(jīng)太晚了,。方?。?/strong>我們的第一個變化，是把自己的身段放下了,。第二,，把自己的機體打開了，中國改革開放當年發(fā)展起來的時候,，也是模式不清的時候,，黑貓和白貓抓到耗子就是好貓,。國美有蜂巢小組,，這些小組不斷往前跑，一個成功了,，就快速推進下去,。像華南地區(qū)，主推生活娛樂類的場景,，華北主推電競為主導的場景行,，都有各自的偏重。在這里面去找到組合,，一個成功了就可以復制,。Q3：問一個新聞性的問題，下周末亞馬遜要收購全食超市,，請兩位簡單談一下對這個事的看法,。方巍：線上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收購線下是大勢所趨,，從阿里系的變化看也是這樣的,。應該說這個對于行業(yè)的觸動還是比較大的，當然從正向來說,，我覺得線上和線下是標配的,，因為用戶發(fā)生了變化。更宏觀講,，線上和線下融合的進度在加快,，隨著資本不斷地涌入，國美自己的進程也在加快,。從14年開始提全場景,，強鏈接,，我們已經(jīng)運作了兩年半，走過了痛苦的階段,，現(xiàn)在基本上有了解決方案?，F(xiàn)在是一個好時候，隨著大型資本整合,，用戶逐步被導向全場景,，也有利于我們做全場景的氛圍，也更快了我們的整合,。王高：第一,，最大的差異在線下。亞馬遜是全世界最大的電商,，國內(nèi)的京東跟他很像,，京東、阿里系還是亞馬遜,，將來靠線上做不出差異化的,，在這家能買到，另一家也能買到,，價格差異也不會太大,，都是一樣的。將來電商的差異一定在線下,，而不在線上。京東的配送速度和反應速度,，還有服務質量都很好,，可以走得更遠。對于阿里,，如果他不改,，京東的優(yōu)勢明顯就超過了他，亞馬遜也是一樣,。第二,，線上線下是互通的。大家都要增長,，要增長就要有流量,，流量不僅僅是在線上，線上和線下是共存的,，線上飽和了就沒有空間,。實際上，電商占中國零售商品總額不到15%,，大頭還是在線下,，往下沉才能看到更大的業(yè)務量,。線下的也會往上走，這是一個雙向的過程,，大家都是為了自己的增長,。第三，更多的是互聯(lián)網(wǎng)公司收購線下公司,。互聯(lián)網(wǎng)電商在估值上要比線下公司占便宜,，不完全看PE，看整個銷售比,，可以說線上公司更有錢,，他要收購線下相對可能性更大。想要查看裝備了腦圖的國美新零售圓桌筆記,，親自參與更多圓桌活動,，快來掃描下面這個華麗麗的二維碼，成為虎嗅會員～
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