20多年來深入做“中國領(lǐng)先企業(yè)研究”的過程中，我最深的感受就是中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時,，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織和文化的瓶頸及慣性,。有什么樣的思維慣性，這對一家企業(yè)而言是至關(guān)重要的,。我們常常說改革難,、轉(zhuǎn)型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性卡了殼,。我不認為創(chuàng)新很難,，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方,？難在組織思維的慣性,。

組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維,。非增長型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成,，不做冒險，不嘗試新的突破,，按部就班,。增長型的組織思維體現(xiàn)在不斷努力去做，嘗試新東西,，不滿足于只完成KPI,。對于擁有增長型組織思維的企業(yè)而言，在任何情況下看到的都是機會,，不能只看到挑戰(zhàn)和壓力,，所以這一類的企業(yè)以及企業(yè)管理者對于挑戰(zhàn)和變化不會焦慮，反而認為這是機會,。

由此可以想想你自己,，如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了,，如果你的思維方式?jīng)]錯,，你應(yīng)該看到的是機會。對于那些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來說,，今天是從未有過的商業(yè)機會,，如此豐富和多元化。

管理學界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)的成功關(guān)鍵,，但是在企業(yè)發(fā)展的實踐過程中,，另一個也需要關(guān)注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業(yè)的影響,。一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時,，最可怕的是怠惰,，是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”,；最可怕的是故步自封,，活在自我的成就上，活在過去的功勞上,。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己,，不是因為環(huán)境或者技術(shù)，更不是因為競爭者,。

因此,，組織思維慣性是一個非常值得關(guān)注的問題，也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個方面,。華為顧問田濤在一次報告中說到：組織在早期要強調(diào)活力,，要具有冒險精神,。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士,，忽略了一個中間環(huán)節(jié)，那就是首先要讓秀才具有冒險精神,，這一點很重要,。這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實是真正的人類普遍的組織成長價值觀,。

歐洲人怎么走到今天的,？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主,？靠的是什么,？靠的是冒險精神。當他們富裕起來的時候,，就開始搞資本市場,，金融至上，開始忽視實業(yè),，開始普遍享樂,，澡堂多于教堂，對于那種狂歡的文明,，衰落一定是必然的,。后來英國怎么崛起的？當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發(fā)了批文,，叫“探險”,。正是這種掠奪式的探險，才使得大英帝國在它的巔峰時期統(tǒng)治了整個世界的一大半,。我想田濤用“冒險精神”作比喻,，強調(diào)在組織文化中,，需要具有不斷冒險的精神，而不是安于現(xiàn)狀的精神,，具有這樣精神的組織會擁有增長型組織思維,。

增長型組織思維是極為重要的，它包含下面三個方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則,，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式,，打破邊界的思維方式。最近幾年,，一些歷史比較久的企業(yè)遭遇到發(fā)展困境,，我不斷和這些企業(yè)的管理者說：“忘掉它吧，忘掉之前的核心競爭力吧,，因為環(huán)境變了,！”這些企業(yè)發(fā)展遭遇到困境，外部原因是環(huán)境變了,，但內(nèi)在的原因起決定作用,，這里的內(nèi)因是這些企業(yè)不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競爭力。我們都知道為什么華為有競爭力,，因為在華為的邏輯里面只有成長,，沒有成功，華為從來沒有講過成功,，一直在講成長,。我想這就是我們要討論的事情，我們需要認真調(diào)整自己的思維方式,、組織的思維方式,。

從外向內(nèi)看的思維原則

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我,，基于市場而不是產(chǎn)品,，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史,，來分析問題與理解企業(yè)自身,，我把此定義為組織思維原則，并堅持要求企業(yè)組織按照這個基準展開思考與工作,。從外向內(nèi)看的思維原則包含以下幾個核心內(nèi)容：第一,，必須從外審視你的企業(yè)；第二,，不斷重新定義對市場,、對行業(yè)的理解；第三，利用一切技術(shù)和機會明確顧客需求,；第四,，不斷重構(gòu)企業(yè)的核心能力。

鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化,，包容與支持團隊成員不斷探索,、不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創(chuàng)新,，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn),，我把此定義為組織的思維模式。

在過去很長一段時間里,，資本與資源稀缺,，所以資本與資源的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了,，無論是現(xiàn)在,，還是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素,，資本要附著在人才身上,，才能夠真正發(fā)揮價值。人們越來越清楚地知道,，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗,。鼓勵探索和包容失敗的思維模式，需要企業(yè)組織,，尤其是核心管理團隊養(yǎng)成這種默契以及評價習慣。鼓勵探索與寬容失敗的思維模式有以下幾個核心內(nèi)容：第一,，在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮,；第二，獎勵探索,；第三,，包容失敗。

這里要強調(diào)的是企業(yè)價值共識約束是前提條件,，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成,，有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性,。對于人才本身而言,，他們具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力,，因此在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件,。

在企業(yè)中流行著一種“能人”的說法。這些“能人”直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果他們不作為,，績效立即波動,，正因為如此，“能人”常常要求企業(yè)為他們打破規(guī)則,，為他們做出很多組織約束上的讓步,。請理解，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效,，是極為危險的,，因為無約束力的人才，是一種極為不負責任的創(chuàng)造力,，這并不是我們所提倡的,。企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的,。

所以,，企業(yè)需要“對的人”，而不是“能人”,。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人,；英特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人，而不是氣餒者”,，“戰(zhàn)敗的人”也是對的人,；杰克·韋爾奇強調(diào)所謂的忠誠，不再是對企業(yè)實體付出時間而是在外部市場上取得勝利的人們之間的一種默契,，這也是對的人,。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績,，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值,。

打破邊界的思維方式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,，為市場與顧客服務(wù),，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)，我把此定義為打破邊界的組織思維方式,。正如本書第2章中所言,，所有的邊界都被打破了，這其中自然包括企業(yè)組織的邊界,。打破邊界的思維方式有如下核心內(nèi)容：第一,，用平臺取代層級；第二,，協(xié)同提升分工,；第三,，整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責任體系,。在這樣的體系中,，層級起著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞,，不同層級之間有著一種心理契約,，無法突破并形成一種隔閡。在層級結(jié)構(gòu)之下,，無論如何強調(diào)合作,，無論花費多大的努力去打造一種合作的企業(yè)文化，組織成員還是會回歸到崗位角色,，這是必然的本位主義,，“屁股指揮腦袋”。因此,，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺,，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式,、華為的“輪值CEO”組織模式,、新希望六和的“劃小單元”以及“四大創(chuàng)新平臺”的設(shè)立，都是設(shè)立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效,。

從外向內(nèi)看的思維原則,、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式、打破邊界的思維方式,，構(gòu)成了增長型的組織思維,。增長型組織思維對于企業(yè)組織來說，至關(guān)重要：企業(yè)形成增長型組織思維慣性,，就可以應(yīng)對變化獲得持續(xù)成長,。可惜的是，大部分企業(yè)依然是一種非增長型的組織思維慣性,，如果不做出徹底改變，淘汰這些企業(yè)的不是環(huán)境變化,，而是企業(yè)自身的思維慣性,。（本文完）

文章內(nèi)容節(jié)選自陳春花老師新書《激活組織》。