在今年的巴菲特股東大會上,，巴菲特在批評IBM的表現(xiàn)時,，大贊其競爭對手亞馬遜。巴菲特與合伙人芒格稱贊杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)創(chuàng)建了電子商務(wù)與云服務(wù),，“在這一方面他做到了任何人能做到的最好程度,，經(jīng)營的這兩個業(yè)務(wù)在各自領(lǐng)域都成為最為可怕的對手。很難想像一個人能從零開始在兩個不同的行業(yè)都取得如此高的成就”,。芒格還說,，貝佐斯完全是另外一種“生物”,。 而貝佐斯可能正在下注第三個業(yè)務(wù),，就是人工智能。他在互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會年會上說,，人工智能“說它是文藝復(fù)興都不過分,，它正處于自己的黃金時期”。在美國大賣的亞馬遜Echo音箱就是依賴自然語言處理技術(shù),，語音助手Alexa似乎已經(jīng)成為數(shù)字助理競爭中的領(lǐng)頭羊,。貝佐斯將人工智能稱之為“賦能層”，它將“提升所有業(yè)務(wù)”,，包括Prime Air無人機(jī)遞送,，搜索結(jié)果的改善，產(chǎn)品推薦的準(zhǔn)確度和庫存管理預(yù)測,，以及云服務(wù),。 這樣一個有可能很快成為世界首富的創(chuàng)新企業(yè)家，他的秘訣究竟何在呢？ 利他是最好的利己 “風(fēng)口”是眼下的商業(yè)熱詞,，但有時比風(fēng)口更重要的其實是創(chuàng)業(yè)者的眼光,。正如貝佐斯所說，比天賦更重要的是我們的選擇,。 1995年,，亞馬遜上線。上線的第一個月,，亞馬遜就把書賣遍了全美和全球45個國家,，銷量持續(xù)上升。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，貝佐斯做到了任意一家實體書店都做不到的事,，很快日均訪問量就達(dá)到500萬，圖書種類達(dá)到310萬種以上,。低價是亞馬遜取勝的因素之一,，貝佐斯認(rèn)為除了教科書和專業(yè)書籍，其它書的合理價位最多也就在9.99美金,。 如果只是價格戰(zhàn),，那也沒什么特別。貝佐斯真正的法寶在于他懂得利他是最好的利己,。 當(dāng)時,，行業(yè)內(nèi)電子書的版稅普遍偏低，所以貝佐斯干脆自己做出版,，針對售價在$2.99到$9.99的電子書,，銷售收入的70%全部歸作者所有。這吸引了一大批優(yōu)秀的作家入駐亞馬遜平臺,。 Prime會員 贏得在線圖書市場之后,，貝佐斯迅速將品類擴(kuò)充至家電、美妝,、服裝,、日化等，幾乎是應(yīng)有盡有,，無所不包,。在此期間，貝佐斯收購了很多大大小小相關(guān)行業(yè)的公司,，這導(dǎo)致亞馬遜的現(xiàn)金流一度緊張,。雷曼兄弟投資銀行的一位分析師曾發(fā)了不少報告披露亞馬遜的現(xiàn)金流和信用度。 他預(yù)測亞馬遜的末日即將來臨,，“我們確信,，公司在未來的四個季度中,，現(xiàn)金流會枯竭，除非它能變戲法式地變出一筆資金”,。該預(yù)測引起一片嘩然,，媒體紛紛報道此事，投資人開始拋售亞馬遜股票,，致使其股價下跌20%,。而貝佐斯則在辦公室的白板上寫了“我不在乎股票價格”的字樣。 貝佐斯的底氣來自對未來趨勢判斷的自信,，他燒錢從來都不是單純地為了搶占市場份額,，而更多地是為了提升用戶體驗。比如,，2005年亞馬遜推出了Prime Service（VIP會員服務(wù)）,，允許用戶繳納$79即可享受免費(fèi)的快遞兩日達(dá)服務(wù)（在當(dāng)時下單后用戶等待的時間普遍在5天以上）。這項服務(wù)在公司內(nèi)部飽受爭議,。 如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元,，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運(yùn)輸成本就會達(dá)到160美元,，這遠(yuǎn)高于79美元的會員費(fèi),。這項服務(wù)對公司來說成本太高，無法達(dá)到盈虧平衡,。 可貝佐斯執(zhí)意要這么做,。事實證明，Prime服務(wù)是成功的,。加入Prime的會員在亞馬遜的消費(fèi)額平均翻了一翻,，大量的顧客因為這項服務(wù)成了亞馬遜的鐵粉。可以說Prime是亞馬遜成功甩開易趣的關(guān)鍵決策之一,。 在貝佐斯的帶領(lǐng)下,，一件商品從商家抵達(dá)用戶手中所需的時間從半個月、7 天,、4 天減少到了 1 天甚至當(dāng)天,。Prime 會員可以享受的服務(wù)內(nèi)容也在不斷增加,，比如免費(fèi)的音樂,、視頻點播等。 貝佐斯表示,，由于Prime是收取年費(fèi)的,，因此必須持續(xù)想辦法提供特別的服務(wù)，確保這些會員會每年續(xù)費(fèi),。這里面需要大數(shù)據(jù)的計算,，模擬哪些因素會導(dǎo)致顧客成為會員,，哪些顧客會續(xù)費(fèi)。 未來利潤 不光關(guān)注用戶量的增長,，還注重與存量用戶的強(qiáng)聯(lián)系是亞馬遜崛起的又一利器,。貝佐斯認(rèn)為最好的客服就是顧客根本不需要聯(lián)系客服，如果需要聯(lián)系客服,，就說明產(chǎn)品在某個環(huán)節(jié)存在問題,。 目前，亞馬遜在全球范圍內(nèi)擁有超過3.1億的活躍用戶,，其中Prime會員占6000萬,，年銷售額逾千億美金。在以用戶為中心方面,，亞馬遜當(dāng)之無愧是做得最好的公司,。科特勒曾說過,，用戶購買產(chǎn)品之后,，滿意的用戶會向3個人安利這個優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，可用戶要是不滿意,，就會向11個人吐槽該產(chǎn)品,。而貝佐斯認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)上,，如果辜負(fù)用戶期待的話,，那么該用戶就會向5000人表達(dá)其不滿。 “用戶第一”已經(jīng)成為了亞馬遜的企業(yè)文化,。很多公司也認(rèn)同“用戶至上”,，但在實際經(jīng)營時，還是會不由自主地陷入以盈利為第一要務(wù)的老路,。貝佐斯并不否定利潤的重要性,，在貝佐斯看來，利潤是企業(yè)的血液,，可它不是企業(yè)存在的理由,，就像人不是為了血液而活，但沒有血液,，人也無法存活,。 貝佐斯認(rèn)為利潤更應(yīng)該指“未來利潤”，企業(yè)不能為了現(xiàn)在的利潤而犧牲未來的利潤,，如果企業(yè)過于追求現(xiàn)在的利潤,，企業(yè)戰(zhàn)略和人才任用就會局限于“以現(xiàn)在的利潤”為中心。前段時間的美聯(lián)航事件就是很生動的例子,。所以盈利是企業(yè)存續(xù)的條件而不是目的,，一個公司的價值,，也不是利潤，而是其未來自由現(xiàn)金流的折現(xiàn),。 在科技圈內(nèi),，亞馬遜的利潤率是最低的。貝佐斯說企業(yè)有兩種運(yùn)營方式：一種是少量受眾高收費(fèi),，另一種是大量受眾低收費(fèi),。前者，企業(yè)需要花很大力氣去說服用戶為產(chǎn)品支付高昂的溢價,；后者,，企業(yè)需要花很多功夫去降低企業(yè)的運(yùn)營成本。亞馬遜屬于后者,。 通常低價和優(yōu)質(zhì)不可兼得,，很多企業(yè)會選擇一個折衷的方案，但亞馬遜沒有在兩者中二選一,，低價和優(yōu)質(zhì)它都要,。這很難做到，因為除了需要提升企業(yè)效率,，還要消除產(chǎn)品的所有缺陷,，而完善產(chǎn)品則意味著成本上升。但貝佐斯做到了,。他將大部分與購物體驗相關(guān)的成本轉(zhuǎn)換成了固定成本,，如無限的商品選擇，個性化推薦等等,。當(dāng)購物者體驗的絕大部分是固定成本時,，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降,。 智能硬件制造商,、云服務(wù)提供商和傳媒巨擘 憑借最低的價格，最全的品類,，最快的速度,，20年來，亞馬遜的營收一直以兩位數(shù)的速度增長,，今年一季度,，亞馬遜銷售收入達(dá)到357億美金，雖然在國際市場擴(kuò)張和視頻內(nèi)容方面的開支相當(dāng)龐大,，亞馬遜還是實現(xiàn)了7.24億美金的凈利潤,，相比去年同期5.13億美金凈利潤上漲41%,。正是這個快速轉(zhuǎn)動的飛輪為亞馬遜畫出了一個漂亮的增長曲線,。 當(dāng)前亞馬遜的市值已逼近4400億美金,，超過了美國5大傳統(tǒng)零售商（Target，Costco,，Walmart,，Kohl's，Macy's）的市值總和,。不過沃爾瑪2016年的銷售額為4820億美元,，比亞馬遜的1360億美金要高出許多，之所以估值遠(yuǎn)不如亞馬遜,，主要是因為亞馬遜不僅僅是一個零售電商,。 得益于貝佐斯的超前意識，亞馬遜從一家網(wǎng)上書店發(fā)展成了全球最大的電商平臺,，又從電商平臺發(fā)展成了智能硬件制造商,、云服務(wù)提供商和傳媒巨擘。其中最引人注目的是發(fā)展最快的云計算業(yè)務(wù),，2015年僅這一項業(yè)務(wù)就為亞馬遜貢獻(xiàn)了80億美金的營業(yè)額,。
亞馬遜云服務(wù)的客戶包括美國農(nóng)業(yè)部，NASA,，哈佛醫(yī)學(xué)院,，Yelp（美國版大眾點評），PBS（美國公共廣播公司）,，甚至是存在競爭關(guān)系的視頻流媒體網(wǎng)站Netflix,，還有Target（塔吉特百貨）等等。 話說Target后來發(fā)現(xiàn)云計算有利可圖,，便決定自行開發(fā)數(shù)據(jù)服務(wù),，貝佐斯非但沒有阻撓Target,，還花了整整2年時間幫Target從亞馬遜原來的云服務(wù)系統(tǒng)遷移到Target自己的系統(tǒng)，可謂是和平分手,。Target的系統(tǒng)上線3周后,，一次大規(guī)模促銷致使網(wǎng)站崩潰，貝佐斯卻絲毫沒有幸災(zāi)樂禍,，他說和Target合作了10年,，希望Target能平穩(wěn)過度。
很多人都不理解貝佐斯為什么要幫助一個競爭對手,，貝佐斯的回答非常簡單：“我們關(guān)注的是用戶,，而不是競爭對手?！?貝佐斯的每一個決定,，都不是源于感到了競爭對手的威脅而做出的。當(dāng)新事物或新趨勢出現(xiàn)時,，貝佐斯的團(tuán)隊會思考這些新現(xiàn)象能帶給亞馬遜什么啟發(fā),，以便讓亞馬遜可以變得更好，并不會盲目跟風(fēng),，什么火就立馬做什么,。 跨界傳媒領(lǐng)域，貝佐斯也做得有聲有色,。2017年初春,，亞馬遜影業(yè)（Amazon Studios）一口氣攬下了三座小金人?！度A盛頓郵報》在2013年被貝佐斯收購后,，月點擊量更是猛增3倍多，達(dá)到8.9億次,，3年間,，單月訪客數(shù)量也從3050萬飆升至7340萬。 2016年,，《華盛頓郵報》訂閱總數(shù)增長了75%,，電子版發(fā)行收入翻了一番。再看網(wǎng)站流量,，把老對頭《紐約時報》也甩在了身后,，甚至還超過了Buzzfeed這樣強(qiáng)勁的新媒體。 在貝佐斯的影響下,，“用戶至上”的理念趕跑了“廣告商是爸爸”的舊思維,。對技術(shù)相當(dāng)敏感的貝佐斯著重在移動端和視頻上發(fā)力。《華盛頓郵報》的app界面簡潔操作簡單,，頁面加載速度翻倍提升,，Prime會員還享有半年的免費(fèi)訂閱優(yōu)惠。
為了追求極致的用戶體驗,，貝佐斯率先采用了“A/B測試”策略,，即對同一篇新聞在不同版本中變化標(biāo)題和結(jié)構(gòu),、改變排版格式,、調(diào)整頁面顏色等，再跟蹤不同版本對流量的影響,，及時做出調(diào)整和改動,，讓閱讀體驗達(dá)到最佳。 有人這樣詮釋亞馬遜的那個經(jīng)典LOGO,，說從A指向Z的箭頭,，象征著“包羅萬象”、“一網(wǎng)打盡”,。的確,，亞馬遜在每一個所涉足的領(lǐng)域都做得不錯。2016年,，亞馬遜的音樂服務(wù)訂閱量實現(xiàn)了50%的上漲,；圣誕節(jié)期間，智能音箱Echo也賣到了脫銷,。
真正的生態(tài)鏈 賈躍亭愛談生態(tài),，貝佐斯不愛談生態(tài)，卻靜悄悄地構(gòu)建了從內(nèi)容制作,、分發(fā),、到硬件生產(chǎn)的零售與科技生態(tài)鏈。在追逐短期變現(xiàn)的浮躁商業(yè)氛圍中,，耐心和堅持是稀缺的,。難就難在你知道某件事情在未來一定會實現(xiàn)，但你不知道實現(xiàn)的那一天什么時候會到來,，可如果你足夠有耐心,，你就會勝出，就像貝佐斯一樣,。 他從未停下創(chuàng)新的腳步,，無論是無人機(jī)空中倉庫、隨取隨走不設(shè)收銀臺的線下超市,、可以自動測量用戶身高和三維的相機(jī),、上傳照片就能提供穿搭建議的掃描軟件，還是能讓用戶看到某樣家具擺放在自己家里的效果的VR線下家居體驗店，又或是自然語言捕捉能力超強(qiáng)的智能家居系統(tǒng)Alexa,，貝佐斯似乎永遠(yuǎn)不會疲倦,。
盡管無法預(yù)料創(chuàng)新的成敗，甚至知道90%的創(chuàng)新可能都沒有結(jié)果,，但貝佐斯從不厭惡風(fēng)險,，只要認(rèn)定了未來的趨勢，就會堅定不移地不斷嘗試,，哪怕不盈利,，哪怕會影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)。 而就在昨天,，亞馬遜中國披露的一份跨境業(yè)務(wù)成績單顯示,，自2014年10月正式開通跨境直郵以來，中國消費(fèi)者購買亞馬遜跨境直郵商品總量已近1700萬件,，2017年第一季度,，亞馬遜海外購商店銷售額是兩年前同期的11倍。 除了讓中國消費(fèi)者能隨時隨地通過亞馬遜中國輕松獲得來自世界各地的高品質(zhì)商品,，亞馬遜還通過“全球開店”業(yè)務(wù)讓中國企業(yè)得以走出國門打造國際性品牌,。比如中國家用機(jī)器人企業(yè)科沃斯在亞馬遜上線僅4個月，就成為了掃地機(jī)器人品類的最暢銷品牌,，平均每小時售出1000臺,。 在筆者看來，貝佐斯能被《哈佛商業(yè)評論》評為2014年度全球最佳CEO,，并連續(xù)3年登上《財富》雜志的50位杰出領(lǐng)導(dǎo)者榜單,，并不是因為他逐年暴漲的身價，而在于他的卓越理念,。 模式很容易復(fù)制,，但理念卻很難拷貝。從這個意義上來說,，貝佐斯能不能成為世界首富,，什么時候成為世界首富就顯得沒那么重要了。
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