在沒有硝煙的和平年代,，國家與國家之間的競爭本質(zhì)就是兩個國家最優(yōu)秀的10000家企業(yè)之間的競爭,。

過去的30年里,，中國以驚人的發(fā)展速度迅速成為世界第二大經(jīng)濟體,，成就世界矚目。然而,，我國的生產(chǎn)力水平相比發(fā)達(dá)國家還相差甚遠(yuǎn),，中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平與世界優(yōu)秀企業(yè)相比還存在較大差距，這是不爭的事實,。

如何實現(xiàn)國家競爭力的持續(xù)提升,、如何保持中國經(jīng)濟的持續(xù)繁榮,，中國企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健成長尤為關(guān)鍵。在全球化經(jīng)濟中,，培育出至少10000萬家在各行業(yè),、各領(lǐng)域具備世界競爭力的優(yōu)秀企業(yè),，成為強壯國家經(jīng)濟發(fā)展根基的必由之路,。

2008年金融危機爆發(fā)之后,，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的話題再次被推到風(fēng)口浪尖,。加快轉(zhuǎn)型升級成為各種會議，或者發(fā)言上的?？汀?/span>

轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)到底是什么,？又應(yīng)該如何實現(xiàn)呢？

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心是如何進一步釋放企業(yè)中人的潛能,，實現(xiàn)企業(yè)勞動生產(chǎn)力和附加價值的提升，其本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營管理理念和經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)型升級,。

他山之石，可以攻玉,！

正值此時，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫來到中國傳授經(jīng)營之道。他憑借扎根于經(jīng)營哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營方式,，在40年間創(chuàng)辦了兩家世界500企業(yè)，兩年時間成功拯救了破產(chǎn)退市的日航空,。當(dāng)?shù)臼⒑头蛟煸L中國之際，上至國家領(lǐng)導(dǎo),、下至學(xué)者商人，包括張瑞敏,、任正非、馬云,、李東升等一大批國內(nèi)知名企業(yè)家紛紛向稻盛和夫問計，討教經(jīng)營之道和經(jīng)商真諦,。其《活法》,、《阿米巴經(jīng)營》、《稻盛和夫的實學(xué)：經(jīng)營與會計》等著作引發(fā)中國企業(yè)家的強烈共鳴,，狂銷百萬冊,，影響之大，前所未有,。

中國企業(yè)家的好學(xué)精神和聰明才智不言而喻,。面對能夠化全員被動為主動，徹底解決企業(yè)經(jīng)營根本問題的阿米巴經(jīng)營模式,，眾多的企業(yè)家仿佛找到了救命仙丹，紛紛學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營,。然而當(dāng)我們寄希望于“他山之石,，可以攻玉”時，結(jié)果往往是“橘生淮南則為橘,，橘生淮北則為枳”,。日本的政治、經(jīng)濟,、法律,、文化、社會福利制度等經(jīng)營壞境于中國不同,，阿米巴經(jīng)營模式只不過是稻盛和夫經(jīng)營思想的外在概念罷了,，如果不能透徹地理解其背后的普遍成功本質(zhì)，只學(xué)習(xí)他外在的表現(xiàn)形式和方法,，必將付出巨大的代價,。

放眼全球企業(yè)界,，能夠與稻盛和夫相提并論的企業(yè)家少之又少,，稻盛和夫的經(jīng)營絕學(xué)又是如何煉成的，中國企業(yè)又該如何活學(xué)活用呢,？

在東方企業(yè)界,，僅有兩位能夠被尊稱為“經(jīng)營之神”的企業(yè)家—松下幸之助和王永慶。他們的經(jīng)營成就相比稻盛和夫可謂有過之而無不及,。我們在正確學(xué)習(xí)領(lǐng)會阿米巴經(jīng)營之前,，或許能夠從他們的經(jīng)營方式上得到一些啟發(fā)。

松下幸之助,，松下集團創(chuàng)辦人,，被稱為一手拿《論語》、一手握算盤的“經(jīng)營之神”,。他既沒受過高等教育,，也沒有學(xué)過任何管理學(xué)的理論和方法，卻在30歲(1924年)的時候創(chuàng)造了至今仍在世界范圍內(nèi)被企業(yè)普遍采用的經(jīng)營手法——事業(yè)部經(jīng)營((SBU量化分權(quán)),，將企業(yè)劃分為一個個獨立核算的事業(yè)部展開授權(quán)經(jīng)營,，復(fù)制替身，并一度帶領(lǐng)松下成為世界排名前10位的大公司,，是全球公認(rèn)的最了不起的企業(yè)家,。

王永慶,，中國的“經(jīng)營之神”,，從小家境貧寒，也沒有讀過幾年書,，他所創(chuàng)辦的臺塑集團不但規(guī)模大(2011年營業(yè)額約800億美元),，而且保持了持續(xù)幾十年的高利潤(2011年營業(yè)利潤約90億美元)。王永慶與松下幸之助的經(jīng)營方式異曲同工,，從“事業(yè)部”,、“利潤中心(Min-SBU量化分權(quán))”到“成本/費用中心”，一脈相承,。由于突出的經(jīng)營成績,，連一貫以經(jīng)營業(yè)績傲視世界的日本企業(yè)家對他也衷心欽佩。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ),。在京瓷取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中,，公司被細(xì)分成一個個所謂“阿米巴”的小集體,，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任,，以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,，自行制定計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo),，通過徹底的經(jīng)營權(quán)下放,，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營,。因此，阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是將權(quán)力不斷下放,，直至最小經(jīng)營單位的賦權(quán)經(jīng)營方式(即Cell-SBU量化分權(quán)),。

所謂“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”,。

事業(yè)部(SBU量化分權(quán)),、利潤中心(Min-SBU量化分權(quán)),、阿米巴經(jīng)營(Cell-SBU量化分權(quán))的最大不同在于授權(quán)水準(zhǔn)的差異。其背后的本質(zhì)是依托【理念+算盤】的經(jīng)營,，將大企業(yè)化小,，構(gòu)建出能夠快速培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才的系統(tǒng)經(jīng)營體制，實現(xiàn)員工自主經(jīng)營,。

“一手抓理念,，一手握算盤”是實現(xiàn)中國企業(yè)持續(xù)成長的必由之路。