|
探尋商業(yè)本質(zhì)
品途解讀：阿爾迪是公認(rèn)的硬球企業(yè),，集中所有資源發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢從而超越對手,。硬球手為贏球而生，為市場而戰(zhàn),。
文/ 吳春輝
每個連鎖超市都藏著一個夢想,，那就是“干掉”沃爾瑪，阿爾迪（ALDI）在德國實(shí)現(xiàn)了這個夢想,。
如今這家被譽(yù)為“窮人的超市”已在天貓開店,，未來還有開實(shí)體店的可能，是否可以在中國繼續(xù)德國的輝煌戰(zhàn)績,，阿爾迪除了重新梳理自己的商業(yè)邏輯還要看市場的空間和中國人的消費(fèi)習(xí)慣,。 就算現(xiàn)在看，也很難用新零售的方法論來解讀阿爾迪,，在沃爾瑪用大數(shù)據(jù)管理這自己的供應(yīng)鏈體系,，在家樂福用更先進(jìn)的客戶管理體統(tǒng)讓購物變得更加快捷的時候，阿爾迪依然堅(jiān)守著古老的商業(yè)程序,，買與賣,。
但是拋開那些現(xiàn)實(shí)的技術(shù),，零售的本質(zhì)從未發(fā)生過變化，看阿爾迪看的不是變化的商業(yè)手段,，而是不變的商業(yè)邏輯,。 阿爾迪是公認(rèn)的硬球企業(yè)，就是集中所有資源發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢從而超越對手,。硬球手為贏球而生,，為市場而戰(zhàn),。而評判一家線下零售商是否經(jīng)得起市場的考驗(yàn),，體驗(yàn)、效率,、成本,、盈利能力等方面是其重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
體驗(yàn)建立粘性
不管富貴與平窮,，德國人對阿爾迪有著極高的忠誠度,。體驗(yàn)從來不是互聯(lián)網(wǎng)的專享名詞，在新零售趨勢下,，體驗(yàn)越來越側(cè)重線下行為,。喜歡到阿爾迪購物的一項(xiàng)重要原因就是價格便宜，這是阿爾迪開宗立派之本,，其商品價格比普通超市低30%-50%,。
阿爾迪被譽(yù)為“窮人店”不是說它只面向低收入人群，而是說它出售的商品在保證商品品質(zhì)的情況下?lián)碛懈偷膬r格,，使所有人都可以來此消費(fèi),，包括奢侈品也在內(nèi)，沒有人喜歡支付超出商品價值的價格,，盡管通貨膨脹,，阿爾迪有些商品20多年來從未漲價，這給了顧客很好的消費(fèi)體驗(yàn)和信任,。
是否有這種購物體會,，在兩個品牌之間猶豫不決。是的,，有時選擇也是一種恐懼,。為了強(qiáng)化體驗(yàn)，也為了提高物流效率,，阿爾迪每一品類的產(chǎn)品只提供一個品牌,，讓顧客的注意力在選擇品項(xiàng)上而不是品牌，有研究表明僅此一項(xiàng)就有了比沃爾瑪高30倍的購買力,。內(nèi)含一定的消費(fèi)心理學(xué),。
在阿爾迪購物可以無條件退換貨,，對于即將過期的食品，也會以極其低廉的價格出售,。這些都會給顧客市場帶來驚喜,。
效率決定效益
一般情況下，阿爾迪不會在繁華地段開店,，選址均為居民區(qū),、學(xué)校附近或者城市邊緣，一則因?yàn)榇说氐牡刈獗阋?，二則是這些地段擁有足夠的客流量,，并且這些顧客的重復(fù)購買率很高。
在阿爾迪超市,，除了少量商品使用貨架,，絕大多數(shù)商品就裝在紙箱碼在貨架板上，并且看上去數(shù)量之多顯得十分擁擠,，而采用這樣的方式最主要的原因是于物流效率考慮,，而不是視覺效果。
阿爾迪品類項(xiàng)只有1000,，而沃爾瑪?shù)倪@個數(shù)值是150000,，較低的品類項(xiàng)讓阿爾迪有了更高的物流效率和資金流動效率。
成本決定一切
零售的一項(xiàng)重要精髓就是控制成本,，而阿爾迪則是成本控制高手,。阿爾迪以低價包打天下，靠的就是對成本的絕對控制,。
供應(yīng)鏈成本低：阿爾迪的單體供應(yīng)鏈價值極高,，為了實(shí)現(xiàn)低成本，其采用全球采購的方式,，哪里的產(chǎn)品性價比高有競爭力就從哪里進(jìn)貨,，因?yàn)橹挥?00多的品項(xiàng)數(shù)，就意味著單體商品的采購量巨大,，有數(shù)據(jù)顯示,，阿爾迪每年購買的單間商品總價值超過5000萬歐元，而沃爾瑪只有150萬歐元,。如此巨大的單體采購量,，讓阿爾迪有了較強(qiáng)的價格話語權(quán)。
品牌溢價從來不是阿爾迪的菜,，超市內(nèi)高端品牌難覓蹤跡,，高端采購品牌就意味著高采購價和相應(yīng)的高售價，這有悖阿爾迪的經(jīng)營宗旨,。
因此阿爾迪在很大范圍內(nèi)選擇和中小企業(yè)合作,，這些企業(yè)和阿爾迪逐漸形成了依附關(guān)系,，其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者采購的不僅是商品,，更是前者的生產(chǎn)能力,。阿爾迪最喜歡和品牌知名度不高，但是產(chǎn)品品質(zhì)很好的企業(yè)合作,，甚至很多產(chǎn)品采用阿爾迪的自由品牌,。
人力成本低：你很難想象，一家阿爾迪超市只有4至5名員工,，人均服務(wù)面積超過100平方米,，充分挖掘了員工的潛能。每名店員都身兼數(shù)職,，沒有固定崗位,，可謂“多面手”,。
業(yè)務(wù)繁忙時,，集中銀臺結(jié)賬，閑時輪流理貨,，清理廢棄包裝,。不要以為阿爾迪請不到員工，事實(shí)上阿爾迪的員工薪水比其他超市的要高出10%-20%,，而勞動力總成本卻比普通超市低的多,，激發(fā)員工更大的工作效能從而收獲更多的勞動回報(bào)，讓阿爾迪成為了年輕人就業(yè)目標(biāo)的重要選擇之一,。
技術(shù)成本低：在阿爾迪不要提數(shù)據(jù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng),，在這里連最普通的條碼掃描儀都沒有，阿爾迪的店員對幾百種商品的價格倒背如流,，結(jié)賬效率完全可以滿足需要,。而且在這里也沒POS機(jī)，所有的商品只能現(xiàn)金結(jié)算,，阿爾迪又節(jié)省了設(shè)備的使用和維修費(fèi)用,。
房租成本地：正如前面所說，阿爾迪不會再繁華地區(qū)選址開店,，因?yàn)槟菚黾映杀?。每一家店根本談不上裝修，但是都保證了干凈整潔,。平均看阿爾迪單店面積都在750平米左右,，大大降低了房租成本。
營銷成本低：阿爾迪絕非營銷驅(qū)動的企業(yè),，它甚至連公關(guān)廣告部門都沒有,，它一年支付的廣告費(fèi)只占營業(yè)額的0.3%,，最重要的廣告就是擺放在店門口的商品折扣信息手冊。
盈利優(yōu)勢
盈利能力不僅僅體現(xiàn)在利潤的數(shù)字上,，還反映在合作伙伴的支持程度上,。 阿爾迪在全球范圍內(nèi)的店面總數(shù)加起來超過10000家，僅在德國,，平均2.5萬人就擁有一家阿爾迪超市,。
阿爾迪的銷售利潤有時會達(dá)到9.3%，遠(yuǎn)高于沃爾瑪和家樂福,。如此密集消費(fèi)區(qū)域再加上定位消費(fèi)高頻的食雜領(lǐng)域,，阿爾迪的賬面數(shù)據(jù)十分漂亮，盈利能力不言而喻,。
阿爾迪有著良好的現(xiàn)金流,，通常在采購商品一周內(nèi)就會結(jié)算，供貨商非常喜歡這樣的合作方龐大的采購量,，極高的信用,，阿爾迪擁有無數(shù)的擁躉和伙伴。
中國市場的機(jī)會
2017年3月,，阿爾迪入駐天貓超市,，取了個中文名字“奧樂齊”，正式進(jìn)軍跨境電商領(lǐng)域,。這不是阿爾迪的舒適區(qū),，其供應(yīng)鏈本土化、物流成本控制等考驗(yàn)著這家曾干掉沃爾瑪?shù)牧闶凵獭?/strong>
當(dāng)然也不必悲觀,，阿爾迪絕非第一家接受中國市場檢驗(yàn)的國際知名零售商,，早在2014年，美國第二大的零售企業(yè)好市多（Costco）就入駐天貓超市,，嘗試跨境電商,，并且在當(dāng)月就實(shí)現(xiàn)了4000多萬的營業(yè)額。有消息稱,，好市多正在籌劃線下實(shí)體店,，選址就在上海。
中國市場龐大,，遠(yuǎn)非一兩家零售商可瓜分殆盡,，進(jìn)入中國市場讓阿爾迪的供貨商們興奮不已，阿爾迪的天貓店同樣是一次試水,。雖有好市多探路,，可中國市場之巨大，消費(fèi)環(huán)境之復(fù)雜,，留給外來物種的空間有多大,，還很難說,，不管怎樣，順勢而為是對阿爾迪的基本要求,。
按照新零售的邏輯,，打通線上線下就是為了強(qiáng)化供應(yīng)鏈體系，降低成本和培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣,，說到底是為了盈利,。盈利是檢驗(yàn)商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)，而市場則是標(biāo)準(zhǔn)的制定者,。
阿爾迪也非一成不變,，會根據(jù)市場取悅消費(fèi)者，不久前阿爾迪就在德國北威州開設(shè)了一間新的門店,，更加時尚的設(shè)計(jì),，更大的面積，更高端和個種類豐富的商品,，以及更取悅消費(fèi)者的貼心設(shè)計(jì),。這一切變化的出發(fā)點(diǎn)就是獲得更多的用戶群體和滿足更復(fù)雜的消費(fèi)需求。
如果真的有一天阿爾迪從天貓走到線下市場,，是堅(jiān)持自己的打法來考驗(yàn)中國的消費(fèi)者,，還是按照新零售的邏輯,，采用更數(shù)據(jù)化的管理方式,，更便捷的支付手段，更貼心的服務(wù)來贏得市場份額,？不管哪種,，都未嘗不可，這一切考驗(yàn)阿爾迪的不只是應(yīng)變力,，更是對中國市場的想象力,。
|
