編者按

表面上能夠勝任工作,，但既不努力、又對(duì)公司沒有正面評(píng)價(jià)的員工,，就是“職場(chǎng)囚徒”,。他們不但自身業(yè)績(jī)平庸，還會(huì)拖累公司積極的企業(yè)文化,，將不良情緒蔓延到公司其他部門,。但他們并非能力不足，而是沒有付出應(yīng)有的努力,。如何應(yīng)對(duì)他們,？

受訪 / 孫未 怡安翰威特大中華區(qū)敬業(yè)度負(fù)責(zé)人

采訪 / 齊卿 本刊資深編輯

大量組織行為理論、激勵(lì)理論都在探討如何激勵(lì)員工,、提升工作效率,。但這些理論往往關(guān)注位于組織績(jī)效表現(xiàn)兩極的員工——即激勵(lì)高績(jī)效員工和淘汰末位員工。留意身邊的企業(yè),，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)還有這樣一群?jiǎn)T工：

他們能夠達(dá)到企業(yè)的績(jī)效評(píng)估要求,，但對(duì)進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)沒有動(dòng)力；

他們既不屬于企業(yè)希望加強(qiáng)激勵(lì)的高績(jī)效員工,，也沒有位于需要淘汰的隊(duì)列,；

他們對(duì)企業(yè)沒有心懷不滿，但也不會(huì)積極宣傳自己的企業(yè),。

這類員工,，在表面看來能夠勝任本職工作，但如果公司里全都是既不努力工作,、又對(duì)公司沒有正面評(píng)價(jià)的員工,，這不僅會(huì)妨礙公司吸引新一批人才，還會(huì)削弱公司的盈利能力,，這類員工堪稱“職場(chǎng)囚徒”,。

識(shí)別“職場(chǎng)囚徒”

“職場(chǎng)囚徒”往往被企業(yè)人力資源部門忽視，而研究發(fā)現(xiàn),，這群人往往是業(yè)績(jī)黑洞,，他們不但自身業(yè)績(jī)平庸，還會(huì)拖累公司積極的企業(yè)文化,，將不良情緒蔓延到公司其他部門,。根據(jù)怡安翰威特最新的一項(xiàng)調(diào)研顯示，全球企業(yè)范圍內(nèi)，有約8%的員工屬于“職場(chǎng)囚徒”,。這一比例看似不高,，但如果一個(gè)大型組織擁有50000名員工，那么其“職場(chǎng)囚徒”的人數(shù)將達(dá)到4000名左右,，這是一個(gè)相當(dāng)龐大的群體,。

如果能有效地管理“職場(chǎng)囚徒”，則可以促進(jìn)組織績(jī)效提升,。要實(shí)現(xiàn)管理,，首先要識(shí)別出你的組織中，哪些員工屬于“職場(chǎng)囚徒”,。我們可以用員工敬業(yè)度模型,，來評(píng)估哪些員工屬于“職場(chǎng)囚徒”。

員工敬業(yè)度模型包括三個(gè)維度：宣傳,、留任和努力,。宣傳是指員工愿意向同事，尤其是客戶高度贊揚(yáng)公司,。留任是指員工有強(qiáng)烈的愿望成為公司的一員,。努力則是評(píng)估員工是否愿意致力于為公司獲得成功而工作。

與位于績(jī)效表現(xiàn)兩極的員工不同,，“職場(chǎng)囚徒”在敬業(yè)度模型的三個(gè)維度中,，“努力”維度得分最低，“職場(chǎng)囚徒”幾乎都不愿為企業(yè)付出更多努力,。但他們對(duì)企業(yè)比較有感情,，在一些場(chǎng)合下，也樂意宣傳自己的企業(yè),。同時(shí)我們發(fā)現(xiàn),，“職場(chǎng)囚徒”最顯著的特點(diǎn)是，在留任維度上,，表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的愿望（圖 1），他們極不愿意離開所在的企業(yè),。

“囚徒”從何而來

“職場(chǎng)囚徒”與低績(jī)效員工不同,。他們并非能力不足，而是沒有付出應(yīng)有的努力,。因此,，對(duì)于他們，企業(yè)不應(yīng)簡(jiǎn)單將其列為淘汰的對(duì)象,，而應(yīng)找出形成“囚徒”的原因,，進(jìn)而對(duì)癥下藥。

從行業(yè)屬性來看,，“職場(chǎng)囚徒”在幾乎所有的行業(yè)都有分布,，沒有體現(xiàn)出偏重于某些特定行業(yè)的現(xiàn)象,。從人口統(tǒng)計(jì)因素上看，“職場(chǎng)囚徒”最典型的特征體現(xiàn)在任期上,，任職時(shí)間較長(zhǎng)的員工比任職時(shí)間較短的員工更可能變成“囚徒”,。值得注意的是，成為“囚徒”主要與任職時(shí)間相關(guān),，與性別,、種族或年齡等其他人口統(tǒng)計(jì)因素幾乎沒有關(guān)系。

如圖 2所示,，工作不滿半年的員工成為“囚徒”的概率為6.7%,；任職在6個(gè)月至1年之間的員工，概率下降至5%,。此后,，隨著任職時(shí)間的增加，員工成為“囚徒”的概率開始逐步升高,，任職達(dá)到26年以上的員工,，概率攀升至17.1%。這類老員工可能認(rèn)為自己已經(jīng)忠于職守足夠久,，理應(yīng)不勞而獲,。他們還會(huì)認(rèn)為有資格霸占職位，卻不會(huì)貢獻(xiàn)創(chuàng)新的想法,，也不覺得有必要做出改善,。這意味著，組織中的老員工越多,，越可能存在更多“囚徒”,。而且“囚徒”問題并不會(huì)自愈。

從任職時(shí)間的維度思考,，職業(yè)通道設(shè)計(jì)得不合理是產(chǎn)生“職場(chǎng)囚徒”的原因之一,。我們發(fā)現(xiàn)，“職場(chǎng)囚徒”一般是企業(yè)中層管理者,，他們?cè)谝粋€(gè)崗位上滯留了太長(zhǎng)的時(shí)間,，對(duì)于業(yè)務(wù)早已爛熟于心；同時(shí)晉升無望的職業(yè)前景,，令他們失去了進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)的動(dòng)力,。另一種情況是“業(yè)績(jī)優(yōu)而仕”的高績(jī)效業(yè)務(wù)人員出任中層管理者的職位，這類員工也容易成為“職場(chǎng)囚徒”,。這是因?yàn)?，他們具有較高的業(yè)務(wù)能力（如銷售、技術(shù)開發(fā)），但對(duì)于管理工作卻并不熟悉,，如果企業(yè)又沒有對(duì)他們提供必要的支持,，這類人員很容易因不能充分勝任工作而心生倦怠。但與此同時(shí),，擔(dān)任中層管理者所獲得名譽(yù),、收入等實(shí)際的好處，又令他們不愿主動(dòng)離開所在的企業(yè)或崗位,。

其次,，績(jī)效管理的缺失，會(huì)導(dǎo)致“職場(chǎng)囚徒”的出現(xiàn),。如今,，有很多領(lǐng)先的企業(yè)宣布取消績(jī)效管理。如2013年微軟宣布取消績(jī)效考核評(píng)級(jí)制度,，2015年埃森哲取消績(jī)效考核,。這似乎預(yù)示著績(jī)效管理在企業(yè)管理中的終結(jié)。然而事實(shí)并非如此,，任何一個(gè)企業(yè)都需要有效的績(jī)效管理,，只是管理的方式、方法在發(fā)生變革,。

在“職場(chǎng)囚徒”的調(diào)研中,，我們發(fā)現(xiàn)，不到四分之一的“囚徒”認(rèn)為,，目前的績(jī)效管理方式讓他們能夠“致力于實(shí)現(xiàn)”組織目標(biāo),。而擁有同樣觀點(diǎn)的“非囚徒”幾乎是“囚徒”的兩倍。而且“囚徒”與“非囚徒”對(duì)這點(diǎn)的認(rèn)知差異最大,。這似乎可以說明,，“囚徒”是醉翁之意不在酒。設(shè)想一下,，如果組織改善績(jī)效評(píng)估,，領(lǐng)導(dǎo)層就會(huì)更清楚地識(shí)別出績(jī)效欠佳的“囚徒”，并給他們制定改進(jìn)計(jì)劃或者予以辭退,。

最后,，不合理的薪酬設(shè)計(jì)，也會(huì)滋生“職場(chǎng)囚徒”,。任職時(shí)間越久的員工，越有可能變成“囚徒”,。對(duì)于一份并不稱心如意的工作,，支持其留下的一個(gè)充分理由，就是豐厚的薪酬。在調(diào)研中,，我們發(fā)現(xiàn)“囚徒”們總體上對(duì)薪酬滿意度的打分很低,。只有24%的“囚徒”認(rèn)為“我對(duì)公司的付出得到了相應(yīng)的回報(bào)”，而“非囚徒”中認(rèn)同上述觀點(diǎn)的比例高達(dá)46%,。

我們從實(shí)際薪酬與“薪酬感知度”對(duì)應(yīng)來看,，薪酬越有競(jìng)爭(zhēng)力的員工越有可能變成“囚徒”。隨著薪酬水平的提高,，公司中出現(xiàn)“囚徒”的概率也相應(yīng)增加,。有超過60%的“囚徒”獲得的薪酬高于市場(chǎng)平均水平兩個(gè)百分點(diǎn)，而相應(yīng)的“非囚徒”比例僅為48%,。這些結(jié)果表明,，高于市場(chǎng)平均水平的薪酬是“囚徒”群體形成的原因之一。

激活“囚徒”

對(duì)于“職場(chǎng)囚徒”,，是一裁了之,，還是重新激活？我們的建議是,，重新激活“囚徒”會(huì)給企業(yè)帶來更高的績(jī)效提升,。

“囚徒”能夠晉升到公司中層，能夠獲得超過市場(chǎng)平均水平的薪酬,，可見其并非碌碌無為之輩,，更多的原因在于企業(yè)并未很好地發(fā)揮出他們的價(jià)值。根據(jù)Facebook所做的一項(xiàng)嘗試,，在推行了積極的人力資源工作之后,，之前業(yè)績(jī)最差的員工中，有30%會(huì)在下一年度成為優(yōu)秀員工,。因此,，激活“囚徒”員工對(duì)企業(yè)而言，不啻為一種行之有效的業(yè)績(jī)提升手段,。

激活“職場(chǎng)囚徒”的第一步,，是對(duì)他們重新進(jìn)行人才測(cè)評(píng)，識(shí)別他們的職業(yè)發(fā)展?jié)撡|(zhì),，評(píng)估他們是否處于合適的崗位上,。在評(píng)估工作中，企業(yè)需要明白,，這并非人力資源部門自己的事情,，員工需要和企業(yè)管理層直接對(duì)話。企業(yè)管理層要明確地向員工表明態(tài)度,，管理層要讓員工明白,，他們具有潛力,，但有待發(fā)揮。

管理層需要了解員工的偏好,，并重點(diǎn)關(guān)注影響敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,，詢問“囚徒”的感受，了解他們是否感覺得到了足夠的認(rèn)可,、工作和生活中影響他們自我成就感的因素有哪些,，并討論他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果“囚徒”對(duì)這些話題不感興趣,，管理層就必須開展嚴(yán)肅的對(duì)話,。如圍繞他們“是否勝任當(dāng)前職位”或“換一份工作是不是更好”等話題展開對(duì)話。領(lǐng)導(dǎo)層的直接表態(tài)能令員工更好地端正態(tài)度,。

如今的員工對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望是“小步快跑”式的,，希望每一兩年就能夠獲得晉升或者承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作。這就要求企業(yè)改變過去那種漫長(zhǎng)的,、單一的職業(yè)晉升通道,，為員工設(shè)計(jì)多通道的職業(yè)發(fā)展路線。企業(yè)要及時(shí)評(píng)估員工是否適合當(dāng)前的崗位,，并考察該員工距離下一個(gè)崗位,，在能力上還存在哪些不足。根據(jù)評(píng)估的結(jié)果,，企業(yè)需要制定相應(yīng)的計(jì)劃,，并提供相應(yīng)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，幫助員工發(fā)展,。

對(duì)于已經(jīng)獲得晉升的員工,，企業(yè)還要考慮，是否需要提供輔助的支持,，以幫助他適應(yīng)新的崗位,，而不會(huì)因?yàn)殡y以勝任而出現(xiàn)倦怠情緒。如果企業(yè)的垂直晉升渠道有限,，企業(yè)可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)創(chuàng)新,，為員工提供跨界工作的機(jī)會(huì)。這幾年我們提到的企業(yè)要做“互聯(lián)網(wǎng)+”,，傳統(tǒng)企業(yè)要加速轉(zhuǎn)型等話題,，都意味著大量的跨界工作。企業(yè)也應(yīng)對(duì)跨界工作做好準(zhǔn)備,，打通內(nèi)部的人才鏈,，讓員工能夠獲得不同的經(jīng)驗(yàn)和機(jī)會(huì)，既能開闊員工的視野,，也有利于員工保持積極的行動(dòng)力,。

其次,，企業(yè)要重構(gòu)績(jī)效管理。近幾年我們對(duì)績(jī)效管理的理解有一定的誤區(qū),，績(jī)效管理的問題不在于績(jī)效要不要管理，而是要怎樣管理,。很多企業(yè)的績(jī)效考核就是一年一度的填寫表格,，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果高度保密，員工自己只獲得一個(gè)“優(yōu)秀,、良好抑或是不合格”的結(jié)果,，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

新生代的員工,，比起知道自己的績(jī)效表現(xiàn)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)之外,，更希望了解自己與同事相比的表現(xiàn)。因此,，企業(yè)績(jī)效管理需要能夠提供360°的考核和反饋機(jī)制,，并做到公開和透明?？?jī)效考核要體現(xiàn)出管理層和員工為推進(jìn)工作共同努力,，不能將指標(biāo)層層下壓。這樣不論哪個(gè)層級(jí)的員工,，都可以與企業(yè)共同發(fā)展,。

最后，對(duì)于那些無法激活的“囚徒”,，企業(yè)還是需要果斷地清除,，防止組織被“囚徒”所感染，陷入組織績(jī)效的“黑洞”中,。