本文由中歐商業(yè)評論（微信ID: ceibs-cbr）授權i黑馬發(fā)布,，作者陳燕。

新零售的開場白

初生的嬰兒總是不美的,，革新中的事物也是如此,。因為革新正是時間所孕育的嬰兒?！喔?/p>

曼哈頓的第五大道是世界上租金最高的地方之一,，在傳統(tǒng)零售的黃金時代，零售商們以入駐第五大道為榮,，而現(xiàn)在零售商們紛紛撤退,。高緯環(huán)球的數(shù)據(jù)顯示，2016年第三季度,，第五大道的空房率已經(jīng)上升到了15.9%,，遠超2015年同期的10%，達到歷史最高,。

從具體數(shù)字中更能感受到傳統(tǒng)零售商的艱難時日,。美國零售巨頭梅西百貨計劃在2017年關閉100家門店，西爾斯百貨也宣布將關閉150家門店,。而在中國,，百貨商店的“關店潮”從2015年起就蔓延至今，有報告指出,，在未來5年內(nèi),，中國的商品交易市場仍將有1/3會被淘汰。

另一邊,，總部位于西雅圖的零售巨頭亞馬遜現(xiàn)在的市值已經(jīng)達到了3900億美元,，超過了美國排名位于前八的傳統(tǒng)實體零售商市值的總和（表1）。亞馬遜的股價在過去一年中上漲了36%,，有分析師認為,，亞馬遜目前還沒有碰到增長的天花板。

亞馬遜你趕不上

“對于其他零售商來說,，想要趕上亞馬遜是非常困難的,，”沃頓商學院教授大衛(wèi)·貝爾（David Bell）說。也許,，他的潛臺詞是,，“這是不可能的”。貝爾教授認為,，亞馬遜是價格,、便利和消費者服務的基準，即使是世界上最大的實體零售商沃爾瑪,，在Walmart.com上面也幾乎沒有任何增長，沃爾瑪因此不得不以30億美元的價格購買Jet.com，以提高它的線上能力和表現(xiàn),。亞馬遜唯一的“弱點”是高端奢侈品和時尚商品,，不過它也許在未來也能克服這一點。

傳統(tǒng)零售逼上梁山

一份來自科爾尼咨詢公司的報告將中國網(wǎng)絡零售市場的發(fā)展階段進行了劃分（圖1）,。

2009年至2015年間,，中國網(wǎng)絡零售市場呈現(xiàn)出了爆發(fā)式的增長勢頭，年均復合增長率高達57%,。2013年,，中國網(wǎng)絡零售市場總體規(guī)模增長至1.8萬億元，超越美國成為世界最大的網(wǎng)絡零售市場,。在2014年,，互聯(lián)網(wǎng)徹底顯現(xiàn)出了它的威力，國內(nèi)實體連鎖業(yè)用工總量和經(jīng)營面積首次出現(xiàn)了負增長,，這將傳統(tǒng)零售企業(yè)“逼上了梁山”,。

2016年10月13日，杭州,，云棲大會開幕式,，阿里巴巴董事局主席馬云精神抖擻地上臺，發(fā)表了一次演講,。在這次演講中,，他第一次提出了新零售的概念，并將新零售與新制造,、新金融,、新技術、新資源一起作為阿里巴巴集團的五新戰(zhàn)略對外界做了闡述,。

這場演講此后在媒體上廣為傳播,，標題大多是《馬云：純電商將死！新零售時代已來,！》,。這符合媒體擬定標題的一貫鐵律，但也將馬云的觀點表露得非常清晰：從2017年起,，阿里巴巴將不再提電子商務,，而是必須打造新零售，讓線上,、線下與物流結(jié)合,，將物流公司從“比誰做得更快”向“消滅庫存，讓企業(yè)庫存降到零”轉(zhuǎn)變,。

從投資蘇寧,，到入股三江,，到私有化銀泰百貨，阿里巴巴與傳統(tǒng)零售商的連接越來越頻繁,，也越來越密切（表2）,。

2017年2月20日上午，阿里巴巴在上海衡山賓館宣布,，與百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作,，這次合作盡管尚未涉及資本層面，但許久不曾親自出席集團合作儀式的馬云現(xiàn)了身,，一眾政府高層也紛紛出席,，彰顯了各方對這次合作的看重。

發(fā)布會上,，馬云再次強調(diào)了新零售的重要程度：“我們認為,，新零售將會驅(qū)動以渠道推動的前端改革，勢必會影響整個經(jīng)濟商業(yè)模式的變化,?！睘榱舜俪蛇@場“里程碑式的”戰(zhàn)略合作，阿里巴巴CEO張勇與百聯(lián)集團董事長兼總裁葉永明,，幾乎每個周末都在上海的茶室秘密會談,，最終，阿里巴巴將新零售的第一步選擇在了上海和百聯(lián)集團,。

百聯(lián)股份的股價在2月20日高開微跌后瞬間漲停,，收盤報17.82元/股，創(chuàng)下了2016年以來的股價新高,，這也從側(cè)面呈現(xiàn)了資本市場對于這次合作的預期態(tài)度,。

我們有幸見證了這次合作，并對阿里巴巴CEO張勇進行了訪談,。

關于新零售,，阿里巴巴想告訴你這幾點

CBR：阿里巴巴在2016年提出“新零售”戰(zhàn)略，到底怎么理解新零售,？

張勇：我想說,，世上本沒有路，走的人多了,，便成了路,，這個世界本來不存在新零售，新零售是靠人創(chuàng)造出來的,，而今天我們正在走這條路的過程之中?，F(xiàn)在我們對新零售給出任何深入淺出的定性描述都是不完整的，最終要靠實踐不斷地去探索才能發(fā)現(xiàn),，這也就是為什么阿里巴巴需要形成這樣一些合作伙伴的關系,，為什么阿里巴巴要投資一些公司,。只有這樣，大家真正形成一個共同體,，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正本質(zhì)上的改變和創(chuàng)新,，才能夠發(fā)生化學反應,。

CBR：在實踐新零售戰(zhàn)略的時候,，阿里巴巴是否遇到過障礙？

張勇：其實不存在障礙,，今天這個時代是最好的創(chuàng)新時代,。首先，所有的中國消費者,，可能5年之后都會變成互聯(lián)網(wǎng)人口,，當然10年之后的互聯(lián)網(wǎng)跟今天的互聯(lián)網(wǎng)又會發(fā)生很多改變，但是毫無疑問,，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為與水,、電、煤一樣的社會基礎設施來服務整個商業(yè),。

其次,，無論電商作為空軍，還是傳統(tǒng)零售作為陸軍,，大家都有改革的強烈愿望的驅(qū)動,。如今傳統(tǒng)零售的日子普遍都不好過，不變革肯定是死路一條,。變革的愿望大家都有,，但這其中最重要的考驗在于這兩個方面：

怎樣圍繞消費者為中心進行洞察和創(chuàng)新，進行基于“人,、貨,、場”整體框架的重構(gòu)能力的建設？人,、貨,、場產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)全新驅(qū)動的反應，使得商業(yè)經(jīng)營獲得效率的提升,，最終看能不能創(chuàng)造出新的零售業(yè)態(tài),。

必須要對整個產(chǎn)業(yè)鏈進行重構(gòu)，新零售不只是表現(xiàn)為消費者接觸場景的變化,，更重要的是要支撐新消費體驗以及消費內(nèi)容,，必須要進行整個產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，我們將此稱之為整個混合經(jīng)濟體內(nèi)經(jīng)濟元素的重構(gòu),，必須創(chuàng)建出很多新的能力——新型供應鏈的能力,、物流能力,、運營能力、支付金融能力等,，最終才能讓消費者在雙方合作的所有全業(yè)態(tài)場景中感受到新體驗,。

CBR：阿里巴巴在新零售戰(zhàn)略上投資的方向和標準是什么？

張勇：自從阿里巴巴提出了新零售之后,，整個資本市場就變得非常熱,，我們也看到了這個情況。阿里巴巴的戰(zhàn)略投資一貫是圍繞著戰(zhàn)略服務的,，與百聯(lián)集團的戰(zhàn)略合作也是為了新零售戰(zhàn)略和“五新”戰(zhàn)略服務的,。

在衡量投資機會時，阿里巴巴主要有以下幾個標準：第一,，是否能獲得新增量的用戶,，或者進一步跟用戶接觸和有增量用戶入口的機會；第二,，是否能提升用戶的體驗,，特別是用戶的服務體驗；第三,，就是關于整個變革性技術的創(chuàng)新和發(fā)展,。這是阿里在考量的時候非常重要的三個方面。

在這三點之上,，還有最重要的一點,，即阿里在選擇合作伙伴的時候，絕對不只是為了二級市場短期的市場收益,。那些搭上資本熱潮,，以炒概念為目的的合作伙伴，我們堅決不會與其進行任何形式的合作,。

CBR：阿里巴巴此次與百聯(lián)集團的合作,，與之前入股銀泰、蘇寧,、三江購物,，有何不同？

張勇：阿里對銀泰,、蘇寧都是投資行為,。經(jīng)過一段時間的合作和探索，未來銀泰毫無疑問是阿里巴巴集團在新零售方面非常重要的布局,，未來的百貨和MALL的試點也會在銀泰進行,。 

上海南京路一年有兩億人次的游客，但是在阿里的移動經(jīng)濟體上、手機客戶端上,，每天都有兩億人在訪問,。想要形成一種全新的融合體驗，就必須對線下整個商業(yè)設施進行改造,，還要有一個改造密度,，這個時候才能形成無空間的、線上線下一體化的體驗,。跟百聯(lián)也是在著名的東方商廈,，以及上海消費者熟悉的永安百貨、上海第一百貨等消費場地,，帶來一些不一樣的體驗,。兩者互補，最終要形成一張大網(wǎng),，才能夠形成與消費者線上線下的互動。

巨頭轉(zhuǎn)舵：從長頸鹿到豹子

不要溫和地走進那個良夜,?！娙说姨m·托馬斯

面對新零售的巨大吸引力，傳統(tǒng)巨頭們當然做了全副武裝的準備,，無論是蘇寧,、大潤發(fā)，還是萬達,，傳統(tǒng)巨頭們可謂不遺余力地想要努力轉(zhuǎn)型,。雖然巨頭們紛紛“上了梁山”，但是,，很多人并沒有找到適合自己的布局和打法,，于是造成了一種尷尬的局面：不上梁山，無異于等死,，而上了梁山,，也并非就意味著生。

萬達與飛凡網(wǎng)

飛凡網(wǎng),，是互聯(lián)網(wǎng)改造實體方面投入最大的實驗之一,。擁有全國規(guī)模最大的實體商業(yè)資源的萬達，將飛凡網(wǎng)視為集團戰(zhàn)略項目,。王健林曾經(jīng)對外界這樣表態(tài)：“電子商務和實體經(jīng)濟是可以融合的,，不是非此即彼的問題。萬達電子商務絕對不會是淘寶,、騰訊,，也不會是百度、京東,。我們是完全結(jié)合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務模式,?！庇谑撬幌С赓Y50億元，要打造全球最大的O2O平臺,，要把飛凡網(wǎng)變成萬達最有價值的板塊,，還要在2020年實現(xiàn)百億利潤并且上市。

故事的發(fā)展與預期并不相符,。

2017年2月,，萬達飛凡網(wǎng)前CEO李進嶺在入職一年之后離職，他已經(jīng)是飛凡網(wǎng)第三位離職CEO,，這三任CEO的年薪據(jù)說分別為200萬元,、450萬元和800萬元，然而依然沒有擋住他們離職的節(jié)奏,。而李進嶺之后,，飛凡也不再設有CEO一職。

大潤發(fā)與飛牛網(wǎng)

在傳統(tǒng)零售商中,，大潤發(fā)的成績并不能算不好,。在門店瘋狂關閉的大潮中，大潤發(fā)始終維持著高頻開店的節(jié)奏,，19年來僅有一家門店由于物業(yè)原因關閉,。其母集團高鑫零售的情況也不錯，在目前的傳統(tǒng)零售中依然保持著正增長,。

不過,，電商是趨勢，大潤發(fā)也看得到,。成立于2014年1月的飛牛網(wǎng),，就是大潤發(fā)想要斷臂自救、進軍電商第一梯隊的武器,。高鑫零售想要轉(zhuǎn)型電商的決心非常堅定,，董事長黃明端直接主導，目標在2020年做到500億元,，躋身電商前三,。此后，飛牛網(wǎng)各種投入動作不斷,，累計投入資金超過10億元,。

然而武裝許久，飛牛網(wǎng)的境地始終有點尷尬,。截至2016年下半年,，飛牛網(wǎng)的會員數(shù)量在1000萬左右，日均訂單量5萬左右，客單價在160~170元,，月成交額2.5億元,，商品數(shù)量不足京東的1/10，同樣會員數(shù)量也不足京東的1/10,，而這些成績已經(jīng)讓飛牛網(wǎng)虧損超過3億元,。

2016年上半年，飛牛網(wǎng)也曾試圖尋找外部融資,，5億~7億元人民幣的融資計劃最終無人接盤,。資本不再看好B2C平臺，此前已經(jīng)投資過兩輪的高鑫零售再次出手追加了10億元人民幣的投資,，并將飛牛網(wǎng)全年增長目標從5~6倍下調(diào)至3~4倍增長,。

高鑫用了20億元的學費想要打造出飛牛網(wǎng)，依然顯得心有余而力不足,。一個富有戲劇性的細節(jié)是,，此前，業(yè)內(nèi)一直傳聞大潤發(fā)的上市主體高鑫零售正在與阿里進行密談,，潤泰集團總裁尹衍梁甚至明確表示：高鑫旗下的中國大潤發(fā)姑娘要“出嫁”,，洽談對象有阿里巴巴、騰訊,、蘇寧三家，“最后會跟三家之一合作”,。那段時間高鑫的股價持續(xù)上漲,，而在2017年2月20日當天，阿里巴巴宣布與百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作之后,，高鑫的股價大跌,。

百聯(lián)集團與i百聯(lián)

被業(yè)界譽為“商業(yè)航母”的百聯(lián)集團，是由原上海一百集團,、華聯(lián)集團,、友誼集團、物資集團合并重組形成的商貿(mào)流通巨型樣本,，其上海市國資委下屬企業(yè)的國企身份非常典型,。

2014年，百聯(lián)集團旗下的聯(lián)華超市,、上海物貿(mào)等多重業(yè)績普遍下滑,，集團提出了轉(zhuǎn)型的策略，并投資1億元商品營銷資源發(fā)力O2O,。2015年7月,，百聯(lián)集團正式成立了百聯(lián)全渠道電子商務有限公司。2016年5月，百聯(lián)集團將旗下原百聯(lián)E城,、聯(lián)華易購以及百聯(lián)股份網(wǎng)上商城等3家網(wǎng)站,，整合在一起成為i百聯(lián)全渠道電商平臺，其主打的核心業(yè)態(tài)是3小時極速送達的百聯(lián)到家,。

在上海國有企業(yè)混合所有制改革中,，百聯(lián)集團被視為改革標桿，在全渠道模式的探索和創(chuàng)新方面,，我們可以看到它的野心與夢想,。“它一上來就是很大的藍圖規(guī)劃,，幾乎所有核心產(chǎn)品都要齊頭并進,。……許多流程要重新梳理和設立,，很多新的業(yè)務模塊要重新構(gòu)建,，規(guī)則要重新制定?！卑俾?lián)全渠道運營總監(jiān)鄭研琳對媒體回憶道,。

上線四個月，i百聯(lián)會員數(shù)突破200萬,，其中45%的會員使用了百聯(lián)到家,。百聯(lián)到家日均訂單量突破4000，業(yè)務復購率超過40%,，給接入O2O業(yè)務的線下門店帶來了3%的業(yè)績增量,。

當然，最吸引人注意力的,，莫過于2017年2月20日宣布的與阿里巴巴戰(zhàn)略合作,。馬云稱為了促成這場合作雙方密談了8個月的時間，而在8個月之后,，雙方盡管宣布了婚約,，但并未公布細節(jié)內(nèi)容。對于這次合作我們不做過多的解讀,，僅取其中幾個細節(jié),。

這次合作的主體，一個是國資控股的A股上市企業(yè),，一個是合伙人制的美股上市公司,；一個是擁有既復雜又完整業(yè)態(tài)的上海灘零售巨頭，一個是想布局線下但其核心主體依然是電商業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,。

阿里巴巴CEO張勇用“特區(qū)”這兩個字描述了與百聯(lián)的合作,，而將此前已經(jīng)擁有了三江,、銀泰、蘇寧等布局稱之為“試驗田”,。此外,，在接受采訪的時候張勇強調(diào)，“阿里不做財務投資”,，而在上海國企混改方案中,，有關于引入多元投資的表述：戰(zhàn)略投資者優(yōu)先，必要時引入財務投資,。

這次合作的水深程度,，可能是以上數(shù)個案例都無法比擬的。另一個富有戲劇性的細節(jié)是,，張勇特地強調(diào)“以炒概念為目的的合作伙伴……我們堅決不會與其進行任何形式的合作”,。所影射的對象非常耐人尋味。

我們無法一一列舉并詳細分析所有案例,，卻能從這些代表案例中感受到故事的發(fā)展脈絡,，即：如果把線上和線下，比作兩個血氣方剛的年輕人,，數(shù)年以來線上一直以浩大且不可擋的聲勢蠶食著線下,，鏖戰(zhàn)許久雙方都感覺到了瓶頸，開始意識到在一起才是最好的選擇,。然而由于基因和背景的千差萬別,，兩個人卻始終難以找到對于雙方都合適的相處模式。

為什么轉(zhuǎn)型如此困難,？貝爾教授表示：“從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)角度而言,，很少有零售商能夠或者即將能夠成功地完成轉(zhuǎn)型，這是非常困難的,。最初，傳統(tǒng)零售商認為電子商務與其核心線下業(yè)務是分開的,，這是一個巨大的錯誤,。但我注意到，新的線上零售商‘添加’線下業(yè)務相對比線下零售商‘添加’線上業(yè)務更加容易,?！?/p>

別忘了，五年前,，蘇寧找了阿里做對標,，五年后，阿里投資了蘇寧,。

時間和基因

巨頭企業(yè)不缺錢,，不缺實體資源,，但為什么折騰這么大的動靜，路卻依然沒有走通,？

“作為投資人,，我們見過很多企業(yè)，能夠有自殺精神,、重生精神并且能夠做成的企業(yè),，鳳毛麟角?！焙胝沦Y本創(chuàng)始合伙人翁怡諾認為,，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型而言，時間和基因很難跨越,。

錯過了就是錯過了

翁怡諾拿大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)和京東做了對比,，京東當時抓住了3C品類消費行為的教育，實現(xiàn)了一批年輕人消費行為的轉(zhuǎn)變,，從而形成了自身品牌,。而大潤發(fā)自身有很多優(yōu)勢，在傳統(tǒng)零售領域,，大潤發(fā)的營運管理水平非常高,，也是一家非常令人尊敬的企業(yè)。

剛開始的時候,，大潤發(fā)想要學習京東的路子,，但是它發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)錯過了這個時機,，不再有這樣的一個品類能夠讓它有機會去轉(zhuǎn)換消費者的行為,，而到了生鮮品類，它又會發(fā)現(xiàn),，消費者的行為很難改變,。“因此,，飛牛網(wǎng)很難做好,，并不是因為水平問題，時機是一個很重要的原因,?！?/p>

長頸鹿和豹子

每個企業(yè)都有自身的成長路徑，其組織結(jié)構(gòu)與它當時的模式相互匹配,?！拔覀冎捞K寧是一家非常傳統(tǒng)的家電零售商，它想要轉(zhuǎn)型成為蘇寧云商,，也有自己的一整套規(guī)劃,，但依然遇到了很多組織架構(gòu)的問題,，就是因為原先組織內(nèi)的那些人才是無法在一夜之間改變自己基因的?！?/p>

翁怡諾拿兩種動物打了比方,，食草動物長頸鹿和食肉動物豹子，即使長頸鹿知道豹子跑得更快更猛,，但依舊不可能變成豹子,，也很難在體系內(nèi)改變已有的長頸鹿基因。畢竟,，誰都不可能變成另外一種動物,。

那么，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說,，最有可能成功的方式是什么,？“是投資。用自己多余的現(xiàn)金流變成一個投資者,，去扶持具備這種基因的小豹子,。很多企業(yè)有很好的愿望，自身也會做出一些變革,，但是任何組織都是由利益驅(qū)動的,，這樣的變革變出‘四不像’的概率會遠遠高于浴火重生的概率。組織變革與戰(zhàn)略之間的匹配度,，往往都是導致自身變革很難成功的核心障礙,。而體外孵化反而是一個有可能的事情，用資本的力量去受益就好了,?！?/p>

未來之路：虛實相生

你回首看得越遠，你向前也會看得越遠,?！獪厮诡D·丘吉爾

我們不要高估互聯(lián)網(wǎng)的力量，期待它能夠?qū)F(xiàn)實世界的阻力完全消除,，網(wǎng)絡世界能夠移除一部分阻力,，比如價格和庫存位置的影響，但并不能移除全部?，F(xiàn)實世界的門店依然很重要，換句話說,，購物過程對商品的真實觸感和體驗很重要,。線上線下需要互相融合、互相補充,，這一點,，無論是傳統(tǒng)零售商們,，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，越來越多的人開始取得共識,。

接下來的問題就是：線上和線下,，究竟應該怎么變化？各自的角色是什么,？

微妙的O+O

無論是現(xiàn)實世界還是網(wǎng)絡世界,，從一個世界發(fā)展起來的賣家都需要在另一個世界中尋找存在感。眼下,，零售商亟需考慮清楚,，在不可避免地同時身處線上、線下兩種環(huán)境的時候,，自己究竟要成為什么樣的存在,？

“傳統(tǒng)零售商所面臨的最大挑戰(zhàn)，是‘線下的未來’與‘線下的過去’截然不同,?！必悹柦淌谡J為，在過去,，線下門店規(guī)模龐大,，擁有大量庫存，而在數(shù)字經(jīng)濟中,，這是非常低效的,，而在未來，一切都會變得不一樣,。

他描述了對于未來門店的想象：門店規(guī)模將變得很小,，會被精心設計，并且不會有太多庫存,，而是為消費者提供足夠的品牌體驗和品牌沉浸,，消費者可以通過線下門店觸摸并感受到品牌，了解更多品牌故事,。未來的門店將由技術驅(qū)動,，會變得非常受歡迎，就好像來到一個值得信賴的老朋友家中,。

“一旦消費者培養(yǎng)起了線下品牌親密度,，他們就有可能會更愿意在線上進行消費?！必悹柦淌诒硎?，因此，零售商們應該利用好線下門店來創(chuàng)造品牌體驗和形象,，同時利用線上渠道讓購物變得更有效率,。

當互聯(lián)網(wǎng)零售商想要向線下擴張時,，應該將業(yè)務中有關信息的部分放在優(yōu)先的位置，為消費者提供更多可觸摸,、感受和體驗商品的機會,。而像亞馬遜這樣的賣家，應該將重點放在庫存,，并改善消費者獲得商品的速度,，即物流方面。

——大衛(wèi)·貝爾

一旦達成了這種微妙平衡,，線上與線下便會虛實相生,。

演化剛剛開始

新零售的準確內(nèi)涵和定義，究竟是什么,？張勇這樣做了回答：“世上本沒有路,，走的人多了，便成了路,?！?/p>

我們確實很難準確定義一個依然在變化的事物，尤其是當這種變化還將一直持續(xù)下去的時候,。

但這是一個激動人心的新世界,。

人人都對這個新世界抱有無比的興趣，紛紛踮起腳尖伸長脖頸想要一窺新世界真容,，為了一場想象中的顛覆,，他們紛紛審視起了自己已經(jīng)擁有的一切和想要擁有的一切，按照各自的想法開始跑馬圈地,、合縱連橫,。

“新零售的意義在于，它為線下零售商打開了一個思維窗口,，給了傳統(tǒng)零售商一個腦洞,，讓線上和線下都朝這個方向努力進化?！敝劣谠谖磥?，究竟誰才能是長期贏家，翁怡諾覺得,，“沒有人知道”,。

在2月20日的發(fā)布會上，馬云再次強調(diào)了未來30年的重要性：“任何一場技術革命都需要50年,，前20年是技術公司的革命與創(chuàng)新,，后面的30年是技術在社會方方面面巨大的應用，將技術進行普惠化，這才是未來,。”

2017年,，演化才剛剛開始,。