——2013年公司人力資源發(fā)展小結(jié)

 一般來說,，人力資源部門有三大主要職責,，一是公司人事管理，二是公司戰(zhàn)略助手,，三是公司創(chuàng)新推手,，否則，就不應當是人力資源部,，而最好命名為人事部,。以上三個方面，如果要把工作做好做到位,，人力資源部和整個公司沒有充足的人力資源是難以保證的,，這樣的人力資源并不是數(shù)量上的滿足，更應當是綜合素質(zhì)上更能適應公司,、部門以及崗位的實際需求,，而且這種需求既包括當前問題的解決能力，也包含未來發(fā)展需求及對未來可能產(chǎn)生問題的預測能力,，并能恰當?shù)淖龀鲱A防措施,。

  我認為，以上員工能力的發(fā)展就屬于公司人力資源發(fā)展的范圍,。員工這些能力的培養(yǎng),、提升、養(yǎng)成等對公司的持續(xù)發(fā)展是十分重要的,，所以,，應當放在人力資源部所有工作中十分重要的地位,，既應從戰(zhàn)略上進行短中長期的部署，也應從細節(jié)上把握好戰(zhàn)術(shù)的技巧,。

  截止11月,，我們在2013年人力資源發(fā)展方面，做了一些具體的工作,，現(xiàn)給予小結(jié)如下：

1,、公司人力資源發(fā)展頂層建設。

    此項工作原來由董事長親自負責,，但由于其工作繁忙,，沒有時間做得更深更細、更有系統(tǒng),，只是抓住了一些主要方面進行構(gòu)筑,，基本是建立在對高層管理的人格信任、輔之績效考核,、對個人及家屬的關心等方面,，偶有觸犯法律或突然離職事件發(fā)生，不能不說是比較遺憾的事,。

    2013年,，此項工作由HRD負責構(gòu)筑頂層建設的體系，負責定期或不定期將相關情況匯報董事長,，涉及人員包括總公司總監(jiān)（副總）以上,、分公司總經(jīng)理、子公司董事監(jiān)事經(jīng)理人等,。體系內(nèi)容包括：一是相關個人檔案,，包括身體健康情況、學習工作經(jīng)歷,、突出業(yè)績詳述,、重點項目貢獻、獎勵處分情況,、行業(yè)特殊技能,、家庭成員情況等,；二是負責范圍內(nèi)團隊建設和業(yè)績情況,；三是后備人才培養(yǎng)情況；四是重要事項跟蹤情況,；五是創(chuàng)新項目和合理化建議情況,；六是每次與HRD或董事長交談情況記錄；七是其他臨時事項情況,。以上所有情況由HRD保留電子檔及紙質(zhì)檔各一份,，并進行妥善保存,，除董事長及HRD外，任何人不能翻看或借閱,。

    通過近一年時間的建設,，基本已建成公司人力資源發(fā)展頂層構(gòu)架，并充實相應內(nèi)容,。目前對公司人才發(fā)展起著提綱挈領,、高瞻遠矚的作用，董事長是較滿意的,，今后會根據(jù)公司實際情況把某些工作做細,、收集更多內(nèi)容。

2,、適當調(diào)整人力資源發(fā)展規(guī)劃,。

    由于2012年客戶訂單較快增加及產(chǎn)品質(zhì)量控制更加嚴格，直接影響著公司人力資源供給,、員工素質(zhì)等,，今年初，我們對2013年公司短中長期5個方面的人力資源規(guī)劃做出了局部調(diào)整（具體表1－1）,。

                                                                 （表1－1）

    從截止到今年11月份完成情況看,，除“女男比”略有超標外（受人才市場供給情況影響），其他調(diào)整的項目都完成較好,，說明當初調(diào)整是比較切合公司實際的,。

    沒有進行調(diào)整的其他方面，比如人力成本控制,、招聘達成率,、員工重大違紀情況、年齡分布,、地區(qū)分布等項目的完成情況也較好,。

3、職位說明書增加修改與完善,。

     2013年初,，根據(jù)公司發(fā)展需要，集中進行了職位說明書的整理,，后來,，根據(jù)各部門實際情況，再零星進行了相應的調(diào)整,，截止11月底,，今年我們在職位說明書的整理工作見表2－1所示。

                                        （表2－1）

    這雖然是每年每月HR部門都可能面臨的工作,，但職位說明書的及時整理,，將對公司,、部門人力資源發(fā)展起著十分重要的基礎作用，對相應崗位員工的個人發(fā)展顯得更加重要,，這是HR部門與其他部門,、公司領導通力協(xié)作的結(jié)果。
4,、關重崗位能力素質(zhì)量化處理,。 
    一直以來，公司職位系列相應能力素質(zhì)標準中,，有相當內(nèi)容是定性描述的,，對相應的招聘、考核等工作都帶來了一定的影響,。在收到不少意見,、建議后，HR部門在2013年組織各部門共同對公司所有270個關重崗位能力素質(zhì)標準進行了量化設計,，要求是每個崗位最多只能保留2－3項素質(zhì)能力標準允許用定性描述,，而且要經(jīng)過集體討論后決定。
    這項工作是在3月至4月完成的,，經(jīng)過今年運行,，總結(jié)經(jīng)驗后，將在明年初對其他所有崗位能力素質(zhì)標準進行量化處理,。
5,、四類培訓計劃完成明顯提高。 
    HR部門把2013年命名為“員工能力提升年”,，所以,，我們在三級培訓教育和對外培訓方面進行了切合公司、部門和崗位實際的課題設計,，而且加大了對培訓前,、中、后的檢查監(jiān)督和考核力度,，截止11月底,，該四類培訓計劃的完成率較2012年有明顯提升（請見如表3－1所示）。

                                                             （表3－1）

    可以說,，公司每年培訓完成情況是人力資源發(fā)展的基礎,，通過眾多的培訓教育托起員工能力的提升，保證公司整體人力資源的全面發(fā)展,。 
    從上表可以看出,，截止今年11月,，公司在四類培訓方面的完成率都較去年有明顯提高,，一是得益于公司對培訓過程的嚴格控制,，二是培訓課程與公司、工作實際結(jié)合得不錯,，三是員工對培訓的滿意度比較高逐漸形成了培訓的良性循環(huán),。
6、員工績效考核滿意穩(wěn)步提升,。 
    員工績效考核滿意度反映了員工對績效考核過程與結(jié)果的看法或意見,，也體現(xiàn)出員工對績效考核結(jié)果的滿意與否，根據(jù)多數(shù)人比較看重結(jié)果的心理,，所以,，它一定程度上展現(xiàn)了人力資源的發(fā)展。
    前幾年,，員工對績效考核的滿意度是不太理想的,，主要涉及數(shù)據(jù)統(tǒng)計、目標設定,、結(jié)果排隊等意見,，我們采取了“發(fā)現(xiàn)一個問題，立即組織處理”的方式,，并從今年一月開始,，每月底開展對績效考核滿意度的調(diào)查，每月發(fā)放200張調(diào)查問卷,，按照中高層,、技術(shù)管理人員與普通員工1：2：3的比例，隨機選擇員工發(fā)放問卷,，截止11月,，各月滿意度百分比如表4－1。

                                               （表4－1）

    從上表可以看出,，員工對績效考核的滿意度在穩(wěn)步提升中,，雖然個別月份（比如4、7月）有一定的反彈,，但并未影響整體滿意度逐月提升,，雖然考核過程還有這樣那樣的問題不斷出現(xiàn)，但公司人力資源整體發(fā)展在不斷提升是可以期待的,。
7,、公司人才發(fā)展理念年終審核。 
    每年12月底,，HR部門都會召集公司領導,、各部門負責人共同研究、討論,、審核公司當年人才發(fā)展理念的落實情況,，并依據(jù)當年公司規(guī)劃對人才發(fā)展的宏觀需要,，提出修改完善意見，以指導下年度公司,、各部門人才發(fā)展工作,。經(jīng)審核的2013年人才發(fā)展理念為：
（1）指導思想：職業(yè)、互補,、團隊,、共贏。
（2）薪酬：寬帶薪酬,、內(nèi)顯公平,、外具競爭、共同富裕,。
（3）選才：德才兼?zhèn)?、以德為先?
（4）育才：邊做邊學、邊學邊做,。
（5）用才：崗適其能,、人得其位、人崗匹配,、協(xié)同發(fā)展,。
（6）留才：重視個人價值、提供發(fā)展空間,、規(guī)劃職業(yè)生涯,、共享物質(zhì)精神知識財富。

    人力資源發(fā)展既要公司領導層高屋建瓴,，打造好人才發(fā)展的頂層建設,，更需要以HRD為領導的HR部門做細做實各模塊的人力資源工作，還需要公司各部門及全體員工緊緊圍繞公司HR發(fā)展理念,、方針開展工作,，齊心協(xié)力、共同奮斗,，才可能讓公司人力資源發(fā)展既滿足公司當前需要,，又能適應公司短中長期發(fā)展所需，解決公司持續(xù)發(fā)展道路上人才瓶頸問題,。