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創(chuàng)業(yè)不需要苦情劇,,如何敞亮地解決股權(quán)糾紛,?| 峰瑞出品

 昵稱22998329 2017-02-26


前兩天我們被《就算老公一毛錢股份都沒拿到,在我心里,,他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者 》和《展程 CEO 陳羽翔回應(yīng):確實(shí)給老韓 200 萬,,創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的股權(quán)承諾 》這兩篇文章刷了屏。


一位創(chuàng)業(yè)者和我們說,, “很巧,,這類紛爭很多公司都有,特別是掙到錢的公司,。


通過兩篇文章,,我們難以獲取全面的事實(shí),所以不去論斷人,。在這個節(jié)奏快翻篇也快的世界里,,這樁紛爭也許很快就被遺忘。但就事論事的話,,這起事件牽涉到合伙人關(guān)系的處理,、股權(quán)設(shè)置、CEO 與員工的期待值管理,,以及 CEO 如何處理新老員工的關(guān)系等每一位 CEO 都可能面臨的問題,。因為創(chuàng)業(yè)就像帶一支隊伍穿越沙漠去尋找綠洲里的寶藏,,中間會遇到許多意料之中和意料之外的波折。


我們和 4 位初創(chuàng)公司的掌事者聊了聊,,作為初創(chuàng)公司 CEO ,,如何避免發(fā)生這類糾紛。





我是貼心的文章要點(diǎn)

  

  • 信任無價,,人最珍貴,。當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部的信任感越強(qiáng),流程可以越來越簡化,。


  • 雖然 “畫餅?zāi)芰Α?是創(chuàng)始人不可或缺的能力,,但是涉及員工切身利益的股權(quán)期權(quán)事宜時,書面化非常重要,。


  • 引起期望值差異很重要的原因是 “其實(shí)我做得不好,, 可我自己覺得做得很好,然而從來沒有人告訴過我真相”,。


  • 作為 CEO,,最好的情況永遠(yuǎn)是你能給的比你承諾的東西多。


  • CEO 發(fā)現(xiàn)隊伍中有人不合適,,但卻留著他,,很可能會害死所有人。


  • CEO 應(yīng)該和公司核心團(tuán)隊循序漸進(jìn)地深化股權(quán)結(jié)構(gòu)的常識,,然后把承諾落到紙面,。


↓ 下文詳解 ↓



/ 01 /

“人情歸人情,CEO 還是要對公司負(fù)責(zé)”


郭達(dá)裕

T社 創(chuàng)始人兼 CEO,。畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)和劍橋大學(xué),,曾在IDG資本、華巖資本工作,。T社是主打T恤定制的在線服務(wù)平臺,,用戶可以在線設(shè)計T恤、開展眾籌,,低成本地推廣品牌,。


峰小瑞:這個事件,你怎么看,?


最早看到那篇刷屏的文章,,我第一感覺是背后應(yīng)該是有原因的。首先,,假如他一開始就是合伙人,,身份就是股東。其次,這個事情這樣公開說,,不管對人和對公司都挺不利,,不是一個理智的做法。


從 CEO 的角度,,一個員工在公司待七年,,如果他給公司貢獻(xiàn)了非常多或有長遠(yuǎn)價值,公司會想各種方式把他深度跟公司綁定,。期權(quán)就是一種形式,有些情況下,,公司可能在第二年就會安排,。如果僅僅是某個員工沒有期權(quán),而其它員工有,,可能是因為,,長遠(yuǎn)來說,公司認(rèn)為這位員工不一定會給公司帶來比較大的貢獻(xiàn)或價值,。不過,,如果這家公司沒有給過任何人期權(quán),這個可能是公司在激勵機(jī)制層面設(shè)置的問題,。


投資人通常在決定投一個項目的時候,,就會要求公司預(yù)留期權(quán)池,具體多少可以商量,。之后具體怎么分配,,可以由董事會決定。我之前投一些項目時,,都會要求創(chuàng)始人預(yù)留期權(quán)池,,因為這對公司長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。


這件事情本身,,我覺得可能兩邊都有處理不當(dāng)?shù)牡胤?,以及背后可能有各種各樣的原因。但是在媒體上公開撕逼,,確實(shí)不算上策,,對當(dāng)事人、對公司,、對CEO 都不利,,還引起各種猜測與攻擊。 


峰小瑞:拉人一起合伙創(chuàng)業(yè),,如何分配股權(quán),?


創(chuàng)業(yè)之初,在什么都沒有的情況下,,幾個聯(lián)合創(chuàng)始人因為共同的信任和互相的認(rèn)可在一起干,。這些人一般早就會把股份給談妥,,公司大方向上應(yīng)該怎么發(fā)展,每個人的重要性和分工,,一開始就清清楚楚,,核心創(chuàng)始人肯定要占最多的股份。


下一步是,,當(dāng)你拿投資的時候,,投資人就會要求創(chuàng)始團(tuán)隊放出一部分股份作為期權(quán)池,一部分原因是減少投資人的股份因為之后期權(quán)池的設(shè)立而被稀釋,。更重要的原因是,,希望公司可以用期權(quán)留住對公司貢獻(xiàn)大和未來發(fā)展有幫助的人。


期權(quán)池設(shè)好后,,并不是立馬分完的,。在公司發(fā)展的過程中,需要吸引不同的人才或者獎勵對公司有大貢獻(xiàn)的員工,,會適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分配,。


峰小瑞:你們公司的股權(quán)設(shè)置是否經(jīng)歷過調(diào)整?


沒有,。我們?nèi)齻€合伙人因為各有所長,,在創(chuàng)業(yè)最初就明確了分工和股權(quán)比例的分配。比如說我是 CEO,,負(fù)責(zé)公司運(yùn)營和戰(zhàn)略發(fā)展層面,,所以我的股權(quán)比例最多。隨后我們設(shè)立了一個期權(quán)池,,我們?nèi)齻€同比例稀釋,。


我們從一開始拿投資的時候就做了期權(quán)池,在公司快滿一年的時候,,就做了初步的部分期權(quán)規(guī)劃,,當(dāng)時是希望把公司主力綁住。


不過我也發(fā)現(xiàn),,不是所有的人對于期權(quán)的價值認(rèn)同是一樣的,。有些員工適合給期權(quán),因為他希望跟公司一起快速成長,,期權(quán)未來升值的空間大,;但是有一些人并不了解期權(quán)的價值或者并不認(rèn)可期權(quán)的激勵方式,反而覺得短期的現(xiàn)金回報價值高,。當(dāng)然也有一部分人僅僅只是因為生活壓力,。


所以摸清楚員工最想要什么很重要,有的人看重長期期權(quán)回報,有的人更看重短期現(xiàn)金收益,。我們也可以用相應(yīng)的方式留住員工和獎勵人才,。


峰小瑞創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做?


一個人選擇加入創(chuàng)業(yè)公司或一家大公司,,其實(shí)跟他的個人需求相關(guān),。比如說,有人覺得加入一個創(chuàng)業(yè)公司,,可以快速成長,,承擔(dān)風(fēng)險,但長期回報可能更高,,因為會拿到期權(quán),。也有人希望有一個穩(wěn)定的工資和清晰的職業(yè)路徑,可能會選擇大公司,。


從公司和創(chuàng)始人的角度去說,要不要給一個員工期權(quán),,涉及到很多方面,。期權(quán)的分配是需要跟董事會匯報的,是需要股東們商議決定的,,所以這個人的能力和貢獻(xiàn)和所能獲得的期權(quán)數(shù)量是需要有理可依的,。并不說 CEO 單方面就可以全權(quán)決定的,任何口頭承諾或者感情之言都是沒用的,,需要落實(shí)到文件上面,。


如果一名核心員工對期權(quán)抱有很高的期望值,我們就會明確告訴他對他的期望,,以及他要維持干勁,,繼續(xù)提升,還要跟上公司的節(jié)奏和成長的步伐,,不然他的期望可能會落空,。


一般情況下,一位員工要離職,,如果他的期權(quán)已經(jīng)完全成熟,,或者分手方式相對平和,公司可以選擇把他的股份回購回來,,回購的價格要么是董事會決定,,要么基于公司的估值打個折扣。


回購股份對創(chuàng)業(yè)公司是有幫助的,,因為要留一些期權(quán)吸引后面加入的人才,。對員工而言,本身也不是壞事,至少通過工作獲得了一些財務(wù)回報,。


峰小瑞:當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài),、工作能力出現(xiàn)問題,你會怎么與之溝通,,妥善處理,?是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣?


我現(xiàn)在還沒有遇到這樣的情況,,但我認(rèn)為可以有幾種做法,。如果這個人的專業(yè)能力跟不上公司發(fā)展,我會看他是不是有管理能力,。


專業(yè)能力和管理能力還是有差別的,。一個人在公司待的時間長,他對公司的運(yùn)營和整體的發(fā)展會更了解,,如果他有管理能力,,會請他轉(zhuǎn)管理崗,還是有可用之處,。


假設(shè)他是純專業(yè)人才,,做不了管理,技能又跟不上,,我只能招更強(qiáng)的人進(jìn)來,,然后自然淘汰。如果這個人他只是把公司當(dāng)成一個養(yǎng)老的地方,,變得不符合我們的要求,,我就會勸退。


人情歸人情,,作為 CEO 還是要對公司股東和全體員工負(fù)責(zé)的,。如果我不對這個人狠一點(diǎn),公司里這種情況可能越來越多,,因為幾個人傷害全公司和投資人的利益其實(shí)不太好,。


峰小瑞:假如你是這位二號員工韓東輝,你會怎么處理這件事,?


如果我是他,,當(dāng)初選擇加入創(chuàng)業(yè)公司,我就會清楚認(rèn)知到有各種風(fēng)險和潛在的問題,。當(dāng)我證明了我的價值和能力,,可能會在第二年或第三年的時候跟老板談期權(quán)。如果我很早就知道現(xiàn)在公司暫時不會給期權(quán),,至少我要有短期現(xiàn)金回報,,會爭取和我市場價值相匹配的薪酬,。


如果我早期沒有想清楚,現(xiàn)在發(fā)生這個事情,,我會選擇積極溝通,,好聚好散,消除對大家的不良影響,。畢竟還年輕,,有機(jī)會再選擇,就當(dāng)作給未來的一個教訓(xùn),。



/ 02 /

所有的道義問題最后都是成本問題


一家內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人


峰小瑞:這件事你怎么看,?


從法律上講,這家公司其實(shí)沒什么問題,,因為沒有白紙黑字,。但法律歸法律,道義上,,兩方期待值沒管理好,。一方覺得,我當(dāng)年降薪來和你創(chuàng)業(yè),,我追求的回報是未來可能幾十倍的回報,,你不給我期權(quán),這不合理,。一方覺得我已經(jīng)給你 200 萬了,你還想怎么樣,。作為 CEO,,最好的永遠(yuǎn)是你承諾的東西比自己能給的少一點(diǎn)這樣才能超出員工的預(yù)期,。


股權(quán)糾紛這個問題在創(chuàng)業(yè)圈不是第一次發(fā)生,。所有的道義問題最后都是成本問題。對于不同人來講,,誠信的成本其實(shí)是不一樣的,。這只是我個人的意見,我不從道德上來評價某些人,。


峰小瑞:拉人一起合伙創(chuàng)業(yè),,如何分配股權(quán)?股權(quán)啟動,、釋放的時間點(diǎn),、技術(shù)細(xì)節(jié)?


分享下我們公司的情況,。我們之前沒有給老員工承諾股權(quán),。我跟他們口頭講過一次,,但他們其實(shí)也沒有放在心上,但后來我做了 Excel 表格,,把大家以后可能會分配的股權(quán)比例都在表格里面標(biāo)注清楚了,。我們?nèi)诹?A 輪之后,還沒有做股權(quán)分配,,一個原因是我們不確定要不要拆 VIE ,,要拆 VIE 的話,我們之前做股權(quán)分配的話相當(dāng)于在浪費(fèi)精力,,所以我們之前關(guān)于股權(quán)分配的文件一直沒有發(fā)給老員工,。


直到有一位員工因為家里要移民到國外,要離開公司,,這個時候我想起來,,這位老員工在公司是有股權(quán)的。他在公司 4 年,,有 40 萬的股票,,我們原來定的是他工作 3 年之后可以兌現(xiàn)股權(quán),按道理應(yīng)該兌現(xiàn)了,。這個時候我們就主動跟他講,,他在公司有期權(quán),要不要兌現(xiàn),。他如果要兌現(xiàn)我們就把現(xiàn)金給他,,就當(dāng)一筆獎金。后來我們就給了他大概 13 萬人民幣,。


這個事情并不全是道德問題,,我相信我這么做一定會傳到其他同事的耳朵里面,這會讓我們公司里面員工之間的信任感足夠強(qiáng),。當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部的信任感越強(qiáng),,流程可以越來越簡化,不見得我非得白紙黑字,。


但是馮大輝那個事兒出來之后,,我的同事也會在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)的文章,當(dāng)時我心里面就有點(diǎn)兒緊張,,我估計我團(tuán)隊的員工心里面對于股權(quán)分配這件事情可能也沒譜,。這些事情讓我意識到不能再拖延關(guān)于股權(quán)分配的問題了,于是讓大家簽署了股權(quán)分配的文件,,我自己也在協(xié)議上簽名,,讓大家放心,我不會賴賬,。


峰小瑞:創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做,?


在這個事件里,,如果公司覺得這位老員工在態(tài)度和能力上有問題,就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷把他辭退,。其實(shí)給他 200 萬的時候,,是讓他離開公司的最佳時機(jī)。那個時間節(jié)點(diǎn)雖然大家有些不痛快,,但如果能及時了結(jié)掉還是可以做朋友的,。大家不合適了,好聚好散,,給你一兩百萬也對得起你的付出,。而不是說,老板給了員工錢以后,,心里面還是不痛快,。


人一般會高估自己對別人的價值和奉獻(xiàn),低估別人對自己的價值和貢獻(xiàn),。這種相互之間的衡量可能不太靠譜,,那干脆用考評的形式固化下來。


可以設(shè)置說,,給員工打分,,達(dá)到多少分之后可以分配股權(quán),達(dá)不到之后就不給你,。


老板心里面可能會覺得,,你這么差勁我還留住你,我對你夠意思了,,你還想要股份那就太過分了,。但是那個人也會想,我忠心耿耿跟了你 7 年,。這兩邊互相的預(yù)期是完全不一致的,。雙方都覺得在幫對方的忙,,但又都互相不領(lǐng)情,。


峰小瑞:當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題,,你會怎么與之溝通,,妥善處理?是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣,?


我有一個朋友經(jīng)常跟我抱怨他的員工,,我自己聽著聽著也開始煩了。我對他說:“你這個時候沒有把他開除,,你覺得是在幫他,,但其實(shí)是在浪費(fèi)雙方的時間,,他在你這邊做的不好,不代表他在別人那邊做的不好,?!?你不欣賞他,你又不愿意給他升職加薪,,但他真的就缺你這份工作嗎,?說不定人家在其他地方早就高就了,你這不是在害他嗎,?


因為 CEO 要對公司負(fù)責(zé),,你帶領(lǐng)一家創(chuàng)業(yè)公司,就好像你帶領(lǐng)一個隊伍穿越沙漠尋找綠洲,,發(fā)現(xiàn)綠洲下面蘊(yùn)藏的寶藏,。你發(fā)現(xiàn)隊伍中有人不合適,但卻不拒絕他,,很可能會害死所有人,,你要對這只隊伍負(fù)責(zé)。


有句話叫做:慈不掌兵,,你對一個人過于仁慈其實(shí)是對你團(tuán)多以及你所做事情的殘忍,。老板按照勞動法給這個人足夠的補(bǔ)償,果斷地解決這件事情,,其實(shí)就夠了,。


峰小瑞:配偶其實(shí)是一個家庭的合伙人,作為創(chuàng)業(yè)者,,你認(rèn)為配偶在你創(chuàng)業(yè)過程中合適的參與的程度是怎樣的,?


不添亂就是最大的支持。我個人比較忌諱配偶介入工作,。我們每個人都應(yīng)該對自己的決策負(fù)責(zé),,要對自己的決定有真正的思考,其他人可以提建議,。



/ 03 /

“信任無價,,人最珍貴”


小關(guān)

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院金融系,曾在巴黎藍(lán)帶廚藝學(xué)院學(xué)習(xí)法式西點(diǎn),,后赴日本學(xué)茶,,尋找最好的抹茶。2016年初創(chuàng)立品牌關(guān)茶,,暢銷書《向前一步,,就不再怕了》作者。


峰小瑞:這個事件對你來說有沒有什么啟發(fā),?


我覺得這件事情里,,二號員工他老婆絕對是個 “厲害的人” ,。我當(dāng)時看到她為她老公求工作的時候,當(dāng)時就想一旦這件事被媒體界翻牌,,他老公這份工作算是難找了,,因為誰會期待一個不懂得規(guī)則的人、老婆又如此 “厲害” 的人進(jìn)入自己的團(tuán)隊呢,。萬一哪天又有糾紛,,他自己還沒弄白咋回事兒就又捅出來了。


我的感觸是,,信任無價,,人最珍貴。對于創(chuàng)業(yè),,這八個字無論如何都是最重要的,。


最大的啟發(fā)是我要跟我的核心團(tuán)隊循序漸進(jìn)地深化股權(quán)結(jié)構(gòu)的常識,然后把我的承諾落到紙面,,讓他們安心,。因為一個 CEO 的信用或價值,是通過不斷的兌現(xiàn)承諾來實(shí)現(xiàn)的,。對于核心團(tuán)隊來說是這樣,,對庫房打包員來說也一樣,你把承諾給他們的 100 塊獎金兌現(xiàn)了,,對他們來說都是特別大的鼓勵,。


峰小瑞:你們公司的股權(quán)設(shè)置是否經(jīng)歷過調(diào)整?


我的情況有點(diǎn)特殊,,當(dāng)時我在巴黎藍(lán)帶讀甜品師,,在國外無法建立自己的團(tuán)隊,我靠著寫公眾號建立自己的種子用戶群,。公司建立的時候,,入資、產(chǎn)品研發(fā),、營銷和種子用戶的積累,,渠道和資源的重組搭建,其實(shí)都是孤軍奮戰(zhàn)完成的,。

 

后來有我的讀者和同學(xué)陸陸續(xù)續(xù)地加入我,,想要跟我一起來做這件事,,我們一起走上了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的艱苦歷程,,我十分感激,所以給了我當(dāng)時的二號員工以 1 萬塊錢一股的對價(跟我一樣,,無溢價),、以 10 萬塊錢置換 10% 的股權(quán)的權(quán)利,。他一方面認(rèn)為這個價格高了,另外一方面認(rèn)為這個 10% 的股權(quán)少了,,他認(rèn)為他可以給更多的錢拿更多的股權(quán),,讓我告訴他為什么給他 10%,這個 10% 是怎么算出來的,。


我覺得這是無知的表現(xiàn),,卻也無法解釋通。雖然看起來是大家一起把這個事頂起來了,,但是不可否認(rèn)的事實(shí)是,,這個項目的創(chuàng)始人只有一個,且最初并沒有合伙人,,而且那時已經(jīng)到了一個應(yīng)該給員工期權(quán)而不是以相同對價入股的階段,,二號員工不等于聯(lián)創(chuàng)

 

后來我馬上啟動了融資,,然后獲得了峰瑞資本和天圖資本合伙人的數(shù)百萬天使輪投資,,那個時候公司的估值就是 3000 萬。而在同一個月里,,我的二號員工因為嫌 10 萬換 10% 股權(quán)又貴又少,,離開了公司。


峰小瑞:創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做,?


其實(shí)我們都知道,,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里面真正懂得股權(quán)架構(gòu)也真正知道合理的獲得什么樣股權(quán)的人其實(shí)是寥寥無幾的。大家真的不懂,,哪怕是創(chuàng)始人,,第一次創(chuàng)業(yè)的時候?qū)竟蓹?quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵也一定是模糊的。一個正規(guī)的公司行為和家里人一起做小買賣是兩碼事,。

 

最早加入公司的員工,,都有可能變成公司股份員工,以及未來的高管,。但他們不是創(chuàng)始人,,他們在加入創(chuàng)業(yè)公司之前,可能不會主動去了解創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)架構(gòu),。但是作為創(chuàng)始人,,你必然會遇到這樣的問題,你就要去解釋,,你就要說明白什么叫做拿錢入股,,那是什么階段要做的;什么叫做期權(quán),代表什么,,可以怎么兌現(xiàn),。不然在他不明白的情況下付出的越多,期待的越多,,到時候沒有得到他期待的,,心理落差就會特別大,團(tuán)隊就不穩(wěn)定,。


一定要把各自的期望值講清楚,,并落到紙面,雖然落到紙面在流程上需要時間,。


峰小瑞:當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài),、工作能力出現(xiàn)問題,你會怎么與之溝通,,妥善處理,?是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣?


相較于直接把這些老人給辭退,,我傾向于視能力給一個適合的崗位,。就像馬云最開始 18 個員工,現(xiàn)在有的可能職位不高,,但仍然是公司創(chuàng)始團(tuán)隊的成員之一,。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)展迅速,至于在什么崗位上拿什么樣的薪水,,完全跟個人學(xué)習(xí)能力,、學(xué)習(xí)速度有關(guān)系,要坦然接受這個事,,因為每個人的資質(zhì)不同,。

 

但是對于公司的基因和血脈來說,每一個人都是重要的,,從最初我在開會的時候,,我會經(jīng)常跟團(tuán)隊強(qiáng)調(diào):公司越大進(jìn)來的優(yōu)秀的人越多,哪怕以后我覺得我自己都跟不上了,,我?guī)Р涣藞F(tuán)隊往前跑,,我會給自己請一個 CEO。對于他們來說也是一樣的,,有更優(yōu)秀的人進(jìn)來,,就抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度,但是不會改變他們公司基因創(chuàng)造者的身份,。

 

現(xiàn)在我們公司還比較初期,,是給大家塑造價值觀最好的時候,我會和員工講,大家的一切價值觀,,都是要為了公司的大局和長遠(yuǎn)利益好。


峰小瑞:假如你是這位二號員工韓東輝,,你會怎么處理這件事,?


我會先去找律師問一問,到底是我錯了,,還是我是有理的,,以及自己有沒有資格要股權(quán)。這種事如果是自己無知和想當(dāng)然,,就不能怪人家無情無義,。

 

CEO 看這件事的角度一定和普通員工不同,股權(quán)這種東西別人給的和你自己要的是兩回事,。如果能力夠高,,不可替代性很強(qiáng),CEO 為了留住你就會主動給股權(quán),,他可能給的比你期待的要高很多,。但是假如說你為了要爭取自己的利益,自己去要,,你可能一點(diǎn)都拿不到,。公司行為理性客觀,不是靠兄弟情義談出來的,。

 

開始接觸資本后,,我自己必然也要了解公司與股權(quán)常識,然后設(shè)計合理的架構(gòu),。其實(shí)融資也是幫助創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)了解股權(quán)架構(gòu)的過程,。如果創(chuàng)業(yè)者是第一次創(chuàng)業(yè),并且不融資,,可能很難主動或被動地了解股權(quán)架構(gòu)的事,,直到出現(xiàn)問題的那一天。在融資的過程中,,通過跟財務(wù)顧問和法律顧問接觸和探討,,都會學(xué)習(xí)到很多 “創(chuàng)業(yè)的常識”。



/ 04 /

擁抱變化


李杰

i 背調(diào)創(chuàng)始人,、CEO,。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過代碼,、做過HR,。i背調(diào)希望把雇前背景調(diào)查變得更簡單更有價值,讓國內(nèi)的職業(yè)信用環(huán)境更美好。


峰小瑞:這個事件,,你怎么看,?這個事件對你來說有沒有什么啟發(fā)?


我們無法掌握這件事情的實(shí)情,,所以很難評價孰是孰非,。但這個事件反映的問題很有警示和啟發(fā)意義:


(1)從組織發(fā)展角度來看,企業(yè)發(fā)展過程中的最大挑戰(zhàn)之一在于,,如何讓公司的核心團(tuán)隊始終都保持高戰(zhàn)斗力和高凝聚力,。


(2)即使是初創(chuàng)公司,也應(yīng)該從一開始就建立和統(tǒng)一核心價值觀,。


(3)雖然 “畫餅?zāi)芰Α?是創(chuàng)始人不可或缺的能力,,但是涉及員工切身利益的股權(quán)期權(quán)事宜時,書面化非常重要,。


峰小瑞:拉人一起合伙創(chuàng)業(yè),,如何分配股權(quán)?


拉人合伙創(chuàng)業(yè),,往往拉的是熟人,,個人覺得股權(quán)分配上需要思考幾個原則:


(1)一個未來能夠做得超大的公司,哪怕 0.1% 的股份也值不少,;一個做不大甚至死掉的公司,,哪怕 100% 的股份也一無是處。所以在設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)時,,創(chuàng)始人應(yīng)該考慮怎么樣的分配方式能夠調(diào)動起其他合伙人以及員工的積極性把蛋糕做大,;做大后,如何讓他們真正分享到不錯的勝利果實(shí),。如果發(fā)自內(nèi)心不這么想的創(chuàng)始人,,往往越往后期,真心肯追隨的人越少,。


(2)股權(quán)需要相對集中,,剛開始創(chuàng)業(yè)時,創(chuàng)始人手上至少需要 51% 以上的股份,。過于分散或均等的股權(quán)很不利于實(shí)際經(jīng)營中的決策以及后續(xù)融資,。


(3)一定要書面化,書面化之前最好能咨詢下身邊的律師朋友,,獲取一些細(xì)節(jié)上的建議,。


峰小瑞:創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做?


(1)最核心的是塑造文化和價值觀,。很多人會認(rèn)為初創(chuàng)公司談文化和價值觀為時過早,,但從我的 HR 從業(yè)心得來看,,只要有團(tuán)隊,不論大小,,文化和價值觀越早塑造越好,。有了明確的價值觀,然后落地到每個團(tuán)隊和員工的日常工作中去,。這樣創(chuàng)始人和員工對于工作結(jié)果和得失的期望值才有可能逐步趨于一致,。


(2)創(chuàng)始人不能做老好人,引起期望值差異很重要的原因是 “其實(shí)我做得不好,, 可我自己覺得做得很好,,然而從來沒有人告訴過我真相”,。


(3)創(chuàng)始人需要畫藍(lán)圖繪未來,,但在涉及員工具體利益時,不要過度承諾,。一旦承諾,,就要想盡辦法實(shí)現(xiàn)。


峰小瑞:當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài),、工作能力出現(xiàn)問題,,你會怎么與之溝通,妥善處理,?是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣,?


我們公司的其中有個價值觀是 “擁抱變化” 。很多人都聽過這個被定義在阿里文化 “六脈神劍” 中的 “擁抱變化”,,但并不知道其本質(zhì)含義,。


絕大部分人其實(shí)都是普通人,只要是普通人,,往往在變化來臨的時候會條件反射地抵觸,。而 “擁抱變化” 則倡導(dǎo)人們在遇到變化或困難的時候,要用積極的心態(tài)去面對,、去克服,;更深層次的,我們?nèi)绾文苋ブ鲃哟蚱剖孢m區(qū),,去創(chuàng)造變化甚至創(chuàng)新,。


部分老員工在一個工作環(huán)境中工作久了以后,往往會進(jìn)入舒適區(qū),,所以會出現(xiàn)工作狀態(tài)下降和工作能力上落伍等現(xiàn)象,。如果遇到這樣的情況,我會選擇:坦誠指出其不符合價值觀的事實(shí),,給予一定的改進(jìn)機(jī)會,。如果無法改進(jìn),,會選擇忍痛請他走。


要知道,,往往對老員工最有感情的其實(shí)是創(chuàng)始人本人,,但是咱們創(chuàng)始人更需要明白,我們來創(chuàng)業(yè)本質(zhì)目的不是來交朋友的,,而是時刻想著如何把企業(yè)做強(qiáng)做大,,這樣才能對得起這艘船上的絕大部分人。


峰小瑞:假如你是這位二號員工韓東輝,,你會怎么處理這件事,?


認(rèn)同 “兄弟鬩墻,不出惡聲” ,。




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