本文來自微信公眾號(hào)“SaaS旅記”（ID：saascloudji）,，作者：紀(jì)偉國,，北森聯(lián)合創(chuàng)始人。

作為企業(yè)的CEO,，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,，我越來越清楚地意識(shí)到管理的重要性毫不亞于技術(shù)和研發(fā)，尤其是績效管理,。而我是以一種奇特的方式,，重新定義了心目中的“績效”管理。

我身兼兩個(gè)角色,，第一個(gè)是：創(chuàng)業(yè)公司的CEO,。在過去十年間，我試驗(yàn)過各類的績效管理辦法,，包括：平衡計(jì)分卡,、KPI、目標(biāo)管理等,。最近五年間,，北森都在使用KPI考核的方法，雖然最終流于形式,，且被深惡痛絕,，但我始終沒有找到其它更好的辦法。我的第二個(gè)角色是：北森績效管理軟件的產(chǎn)品經(jīng)理,。作為PM,，我在過去幾年間還是將KPI績效考核在北森績效管理軟件里面做得出神入化，能夠配置出各種模式的KPI 考核來,。

但隨著客戶的深入使用,，我們發(fā)現(xiàn)雖然北森的績效管理軟件“成功”了，但客戶的績效管理并沒有成功,。和北森自己的處境一樣,，很多客戶的KPI考核最終流于形式，但毫無辦法,。這對(duì)于追求客戶成功的我們而言無疑是壓在胸口的巨石,，問題到底在哪里，真的沒有解決辦法嗎,？

為此,，我們開始去研究全球范圍內(nèi)績效管理的最佳實(shí)踐及創(chuàng)新方法，并希望能夠重新定義并引領(lǐng)績效這個(gè)產(chǎn)品,，期間我們走訪了Google,、Facebook、Linkedin、微軟,、IBM,、還有GE，去研究他們近幾年的績效管理變革,。

一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)：KPI這個(gè)工具正在被放棄,，取而代之的是一種我們稱之為“敏捷績效管理”的模式。應(yīng)用敏捷績效的企業(yè)大致有兩種呈現(xiàn)方式：一種是OKR+績效評(píng)估的模式,，代表公司是Google,、Facebook; 另外一種是目標(biāo)管理+實(shí)時(shí)反饋的模式，代表公司是IBM和GE,。

我們可以把績效管理看成由三個(gè)核心過程構(gòu)成的循環(huán)：

1、制訂目標(biāo)

2,、溝通,、反饋、改善

3,、評(píng)估績效

GE和IBM兩家公司針對(duì)第三個(gè)步驟進(jìn)行了變革,，同時(shí)關(guān)注了第二個(gè)步驟的強(qiáng)化和改善。IBM原本有一套類似KPI的績效管理辦法,，稱為PBC,，后來華為引入了PBC，并發(fā)揚(yáng)光大,，被HR圈所津津樂道,。而GE也曾因?yàn)槠湟訩PI為核心的績效評(píng)估、末位淘汰,，而成為很多企業(yè)效仿的典范,。但現(xiàn)在它們不約而同地放棄了原來的KPI考核，而采取了更加強(qiáng)調(diào)反饋和發(fā)展的績效管理方法,。

具體說來,，在新的績效管理辦法里，他們?nèi)∠丝冃гu(píng)級(jí),，轉(zhuǎn)而聚焦于對(duì)員工的實(shí)時(shí)反饋,。即對(duì)員工的績效評(píng)估不再表現(xiàn)為一個(gè)等級(jí)的確定，同時(shí)他們在績效管理軟件里面增加了反饋,、溝通的模塊,，鼓勵(lì)并引導(dǎo)管理者為員工的績效表現(xiàn)給予實(shí)時(shí)反饋，進(jìn)而明確地指引員工持續(xù)改進(jìn)績效,。微軟,、SAP、Cisco也取消了績效等級(jí)和KPI，歸入到了這一績效管理模式的陣營,。

而在 Google,、Facebook為代表的OKR績效管理模式中，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了績效管理的三個(gè)核心步驟：即OKR模式下,，目標(biāo)制訂的過程相對(duì)更加嚴(yán)格,，尤其強(qiáng)調(diào)上下級(jí)乃至全公司范圍內(nèi)目標(biāo)的對(duì)齊；在反饋層面,，強(qiáng)調(diào)雙周的OKR溝通會(huì)議,，隨時(shí)檢視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度以及關(guān)鍵成果的合理性；保留了績效評(píng)級(jí),，但改變了方法,，“不再對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，而是基于每個(gè)人的工作對(duì)于公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度和影響（impact）進(jìn)行評(píng)價(jià)”,。

目前,，硅谷的IT公司，幾乎全部在使用OKR,，更為有趣的是,，以PBC模式聞名的華為，最近半年也在不斷研究OKR,，并邀請專家去華為講課,，華為最終會(huì)在這一輪績效變革中走向哪個(gè)陣營呢？我對(duì)此充滿了好奇,。

簡言之,，在這一過程中，我們看到兩個(gè)非常明顯的趨勢：1,、KPI已經(jīng)被越來越多的公司放棄,，敏捷績效管理開始大行其道。2,、有歷史的全球性大公司偏好放棄績效評(píng)級(jí),，而新生代的公司偏好OKR。

但最近的研究又表明：有績效等級(jí)的績效管理,，效果會(huì)更好,！看來，是否應(yīng)該取消績效等級(jí)這個(gè)話題,，還要在HR圈里“扯”上很長一段時(shí)間,，這就是題外話了。

但有一點(diǎn)毋庸置疑,，我們看到全球正在進(jìn)入一個(gè)VUCA時(shí)代,，整個(gè)世界易變,、不確定、復(fù)雜,、模糊,。此時(shí)，我們無法清晰地預(yù)知未來,，唯有隨勢而動(dòng),，敏捷管理。這一趨勢也同樣驅(qū)動(dòng)了績效管理模式的變革,，從而使企業(yè)以更加敏捷的方式應(yīng)對(duì)于外部世界,、環(huán)境的變化，更加有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),。

在一番研究和論證之后,，北森也采取了OKR的績效管理模式，并在績效管理軟件中增加了OKR的模塊,。從北森自己的實(shí)踐來看,，OKR對(duì)于統(tǒng)一全員目標(biāo)、聚焦核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn),，以及提升管理效率、聚焦員工能力發(fā)展等諸多方面要比KPI模式好過一百倍,。

但真正實(shí)踐OKR并不容易,，對(duì)于決策者的決心、管理者的成熟度等都有很多挑戰(zhàn),，如果簡單地照貓畫虎,，我們很容易又回到KPI思維，使這個(gè)新的模式流于形式,。好在過去十年間,，數(shù)百家硅谷公司的錘煉，OKR已經(jīng)自成一套體系包括落地執(zhí)行的最佳實(shí)踐,。為此,，北森在全球范圍內(nèi)積極發(fā)展了一批Partner，通過教練的方式來幫助客戶真正落地OKR實(shí)踐,，更有效地完成績效管理的變革,。