質(zhì)量差、交貨慢,、供貨靈活度不足,，表面上是供應(yīng)商績效不好，需要提高,；深層次卻是供應(yīng)商選擇問題：這樣的供應(yīng)商為什么成為你的供應(yīng)商,？

這里有很多是歷史遺留問題,，例如公司快速發(fā)展,，供應(yīng)商原來能夠滿足公司的要求,，但產(chǎn)品更新?lián)Q代,，供應(yīng)商沒有跟進(jìn)發(fā)展，就不能滿足新的要求,。對(duì)于起飛階段的公司，尤其是從低端向高端產(chǎn)品過渡的公司來說,，這種現(xiàn)象是系統(tǒng)性的。對(duì)更多公司來說,，其實(shí)往往是人為問題,，即供應(yīng)商篩選中人為因素太多,，沒有客觀標(biāo)準(zhǔn),，沒有統(tǒng)一流程,，結(jié)果是魚龍混雜,，公司不得不為這些劣質(zhì)供應(yīng)商買單,。兩種不同情況，同一個(gè)解決方案：你不能從修理,、改進(jìn)供應(yīng)商入手,，而應(yīng)從供應(yīng)商選擇,、準(zhǔn)入出發(fā),。

修理,、改進(jìn)供應(yīng)商是救火,。你有很多的理由來救火,，例如生產(chǎn)線不能停,，新產(chǎn)品開發(fā)也不能耽擱。但是,，當(dāng)救火成為主旋律后（注意,，是'主旋律'），整個(gè)采購部門就走上了不歸路,，因?yàn)榫然饹]有解決根本問題,。用柯維的《七種習(xí)慣》講，救火其實(shí)是解決'緊迫但不重要'的事（這里的不重要是從長遠(yuǎn)目標(biāo)而言）,。一旦資源集中在救火上，就沒有精力做'重要而不緊迫'的事,，即預(yù)防起火,。另外，采購方也不可能有足夠的資源來救火,。想想看,，供應(yīng)商的千八百號(hào)人都整不好,，你得配備多少采購經(jīng)理、工程師和采購員才能解決他們的問題,？而且采購班子中,，真正懂生產(chǎn),、管理的人沒幾個(gè)，幫助供應(yīng)商也大多是外行指導(dǎo)內(nèi)行,，越幫越忙，弊大于利了,。這也是為什么采購方一直在敦促改進(jìn)，劣質(zhì)供應(yīng)商的數(shù)量卻不見減少,。如果遇到爛泥扶不上墻的供應(yīng)商,，不管你采購方有多大本事,，結(jié)果也是可想而知。

所以,，注意力應(yīng)轉(zhuǎn)到選擇為主,。選擇是個(gè)過程，有不同階段,。新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)最重要，選準(zhǔn)供應(yīng)商就等于找對(duì)人結(jié)婚,。如果選錯(cuò)了，進(jìn)入量產(chǎn),，盡管績效差,，淘汰卻未必是上策,，因?yàn)橐刺蕴鷥r(jià)太大,，要么產(chǎn)品生命周期太短，不值得淘汰,。那能做的就是確保這供應(yīng)商不要被納入新產(chǎn)品開發(fā)。這樣,，隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代,，劣質(zhì)供應(yīng)商就自然被淘汰,。這背后其實(shí)是系統(tǒng)的供應(yīng)商選擇流程和標(biāo)準(zhǔn)問題,。采購的最大問題其實(shí)不是劣質(zhì)供應(yīng)商，而是沒有客觀,、公正,、有章可循的供應(yīng)商選擇流程和標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果就是依賴'能人'或遵循長官意志來選定供應(yīng)商,。要知道,，套用筆者一個(gè)前同事的話，每一個(gè)供應(yīng)商在采購方都有一個(gè)management sponsor（領(lǐng)導(dǎo)撐腰）,。沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)和流程,，供應(yīng)商選擇就成了公司的角力場(chǎng)，一些渣滓供應(yīng)商就堂而皇之地入室,，而且久居不去,。前段時(shí)間我們幫助國內(nèi)一頂尖公司制定客觀的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，但在取代他們的老一套方面困難重重,。這里面有兩重原因：完全西方化的標(biāo)準(zhǔn)難以在國內(nèi)落地生根,，老的東西根深蒂固也不容忽視。

兩種供應(yīng)商落入改進(jìn)范疇：公司不得不依賴的關(guān)鍵供應(yīng)商和愿意改進(jìn)而且有潛力改進(jìn)的供應(yīng)商,。關(guān)鍵供應(yīng)商自不待言：關(guān)鍵的技術(shù),、產(chǎn)能,、設(shè)備等決定了更換供應(yīng)商代價(jià)太大,。此類供應(yīng)商有時(shí)候規(guī)模很小,，技術(shù)先進(jìn)而管理落后，采購方施以援手,，幫助完善基本的流程控制和管理系統(tǒng),，成效也比較顯著。需要注意的是不要在太多點(diǎn)同時(shí)出擊,，以免貪多難消化,，影響供應(yīng)商的正常生產(chǎn)。對(duì)于愿意改進(jìn)且有潛力改進(jìn)的供應(yīng)商,，確定長期合作伙伴關(guān)系和制定改進(jìn)目標(biāo)往往比直接施以援手更重要,。很多改進(jìn)措施都涉及到投資，例如擴(kuò)建廠房,、增添設(shè)備,、增加工程技術(shù)力量等。如果沒有合作關(guān)系上的一定承諾,，供應(yīng)商很難下決心投資,。所以，在北美供應(yīng)商改進(jìn)做得好的公司,，長期合作關(guān)系和績效改進(jìn)目標(biāo)往往是并肩而行,。當(dāng)然對(duì)于采購方來說，有付出（長期合作方面的承諾）,，就一定要有收獲（績效改進(jìn)）,。光有長期合作方面的承諾而沒有供應(yīng)商改進(jìn)的具體目標(biāo)，就成了宋襄公之仁,，也沒法持久,。

對(duì)于改進(jìn)目標(biāo)，SMART照樣適用,。目標(biāo)要具體（specific）,，例如質(zhì)量還是成本、技術(shù)還是產(chǎn)能,，要界定地清清楚楚,；要易于衡量（measurable），例如百萬次品率從3000降到1000,；要可實(shí)現(xiàn)度高（attainable）,，大躍進(jìn)式的宏偉目標(biāo)看上去好，但供應(yīng)商注定沒法實(shí)現(xiàn)的話,，則沒有任何實(shí)際意義,；要相關(guān)度高（relevant），是質(zhì)量問題就重點(diǎn)解決質(zhì)量問題,，是成本問題就側(cè)重降價(jià)措施,；還要有時(shí)限（time based）,、分階段達(dá)到既定目標(biāo)。這些目標(biāo)是定給供應(yīng)商的,，也是約束采購方的,。因?yàn)楹芏鄦栴}，看上去是供應(yīng)商的,，其實(shí)采購方也脫不了干系,。筆者簽訂的所有服務(wù)協(xié)議、改進(jìn)計(jì)劃中,，都有供需雙方多位當(dāng)事人的簽字,，就是這個(gè)原因。

說了這么多,，就是供應(yīng)商改進(jìn)不能無的放矢,。要選定合適的供應(yīng)商（通過供應(yīng)商選擇和優(yōu)化），然后確定合適的改進(jìn)目標(biāo)和措施,，再配以適當(dāng)?shù)馁Y源,。筆者的一個(gè)機(jī)箱供應(yīng)商是美國《采購》雜志金牌得主Rockwell Collins的供應(yīng)商，他們經(jīng)歷的Rockwell Collins的供應(yīng)商改進(jìn)計(jì)劃如下：Rockwell Collins先是優(yōu)化（這里是縮?。┕?yīng)商數(shù)量,，從四五十個(gè)縮減為8個(gè)；然后是訂立改進(jìn)目標(biāo)（具體目標(biāo)沒透露,，但不外乎質(zhì)量,、成本、交貨,、技術(shù)等）,；最后是派駐工程師到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)，幫助推行精益生產(chǎn),。湊巧的是,，筆者當(dāng)時(shí)也在敦促該供應(yīng)商改進(jìn)，目的相同,，但出發(fā)點(diǎn)迥異：在筆者公司來看,，該供應(yīng)商是關(guān)鍵供應(yīng)商，產(chǎn)品是單一供貨,，更換基本上不可能,；從Rockwell Collins來說，該供應(yīng)商屬愿改進(jìn)而且有潛力改進(jìn)的對(duì)象,，因?yàn)樗枪?yīng)商整合后的八家之一,。但愿兩個(gè)大客戶的改進(jìn)要求沒有沖突之處。